一体化运作的房地产开发企业财务管理模式探讨

【摘  要】在一体化运作模式下，房地产开发企业的财务管理模式走向创新发展道路，财务管理范围逐步拓展，准确渗透在企业各业务领域中，在保证财务工作效率的同时，有助于企业内部治理的优化，为企业获取更多发展空间。基于此，论文主要以一体化运作为背景，围绕房地产开发企业财务管理展开研究，重点阐述了一体化财务管理的主要特点，深入分析出一体化运作下房地产开发企业财务管理中存在的弊端问题，最后提出几点相应的优化对策，旨在发挥一体化运作的约束与规范作用，提高企业财务管理水平，并推动综合经济效益的发展。

【关键词】一体化运作；房地产开发企业；财务管理；模式特点；问题；对策

【中图分类号】F299.23                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0187-03

1 引言

房地产开发企业是在城市房地产管理法的规定范围内，以营利为主要目的，从事房地产开发与经营的行业，在我国社会经济发展中扮演着重要的角色。伴随着城市化建设进程的不断加快，房地产开发企业为获取更多发展空间，将对财务管理提出更为严峻的要求，一体化财务运作模式的重要性愈发显著。以一体化运作为导向的财务管理模式，是当下企业实施财务管理的必然选择，但如何采取有效手段，积极创新管理观念，切实做好一体化运作视角下的模式转变，开展高质量的财务管理活动，是现代房地产开发企业值得深度思考的话题，也是本文的重点研究课题。

2 一体化财务管理模式特點

2.1 决策层次多元化

房地产开发企业在推行一体化财务管理模式时，总公司与下属子公司在管理层次中存在明显的差异性，这使得二者在决策权限层面存在较大的差异性，因此在开展财务控制活动时，逐步呈现出多元化管理特征。在这种情况下，需要房地产开发企业总部充分考虑相关要素，如各子公司运营情况、不同地区、不同产业等，对相应的分权与集权进行清晰界定，强调各分支机构的权责利独立明确，这样在减少企业内部管理矛盾的同时，又能充分调动各分支机构中员工的积极性与创造性[1]。

2.2 财务管理内容复杂

一体化模式下，房地产开发企业的财务管理难度陡然增大，牵扯到设计子公司、策划子公司、施工子公司、物业管理子公司等多个企业主体，且不同分支机构的职责不同、业务不同、所处地区不同，这将导致在文化、经济、政治、法律等层面存在明显的不同，对财务管理提出更为严峻的要求，此时房地产开发企业的一体化运作财务内容变得尤为复杂。

2.3 下属子公司监控难度增加

基于一体化运作下的财务管理工作，整体管理范围明显拓宽，渗透在房地产工程建设、成本投入、资源配置等多个领域，财务管理决策层呈现出多元化特征，管理职能存在两分化，管理方法愈加灵活多样，这不但对财务管理提出新要求、新挑战，同时对下属各子公司的财务监控难度也在逐步增加。

3 一体化运作的房地产开发企业财务管理问题分析

3.1 对集分权缺乏科学处理

在我国当下的一体化运作财务管理模式中，集权型、分权型、混合型是比较常见的管理模式。分权型管理模式主要指房地产企业总部占据主导地位，主要负责对企业内部重大事项的审批与决策，向下属子公司发布相应的指令，由子公司负责对内部日常财务事务的处理，并及时向总公司上报最终处理结果；集权型管理模式更加突出总公司的决策权，由总公司实行财务决策权，下属子公司的职责权限得到规范，并不具备财务审批与决策权[2]。在此期间，若房地产开发企业自身掌握过多的分权，将会导致下属各子公司的财务决策不科学，进而对企业组织整体决策制定科学性带来直接影响，此时当企业存在过多集权时，那么将限制财务决策的制定与实施，对房地产开发企业的长远发展带来不利影响。并且，当企业集权过多时，那么在进行临时财务业务处理时，下属子公司在遇到财务管理问题时，需要向企业总部层层递交、汇报，在经过高层的决策审批后，将最终结果反馈至子公司，但这样耽误了处理问题的最佳时期，并不利于房地产开发企业对好商机的更好把握。

3.2 财务信息控制不够全面

在一体化运作模式下，房地产开发企业的财务管理范围更加广阔，通过对下属子公司经营业绩展开客观评价，能够准确获取更多真实完善的财务信息，深度挖掘财务信息的应用价值，指明企业发展方向，为企业的未来发展战略制定提供可靠参考。但就目前来看，许多房地产开发企业在借助一体化运作，创新财务管理模式时，在财务信息的搜集方面存在一定的困难，例如，个别房地产企业的管理不严格，下属子公司未能严格按照实际情况，将财务报表上报至总公司，这将导致企业财务状况与数据信息不能得到真实反映，企业资产虚增情况比较常见。并且，个别下属子公司的财务管理队伍储备不足，财务核算人员的专业水平参差不齐，很难保证财务工作的专业有效性，财务信息传递效率与速度也将明显降低，很难保证财务信息质量，财务失真现象时常发生，从而导致总公司不能有效地对财务信息进行分析和管理。此外，不同子公司在财务软件应用中也不尽相同，在财务信息处理时不能保持高度一致性，想要实现对财务数据的全面系统控制，具有一定的困难。

3.3 财务资金控制力度薄弱

基于一体化运作模式下的财务管理工作，对资金管理的要求比较严格，然而在部分集团化房地产企业中，资金控制力度不强，使得企业内部存在较为严重的资金分割情况，总公司不能对各分支机构实际情况进行精准掌握，资金集中管理、优化配置等存在较大难度，这导致企业内部存在大量的资金沉积情况，无法保证资金合理使用，不能为房地产项目开发与建设提供可靠的资金保障[3]。在长期资金控制力度不足的情况下，企业对资金的实际应用率相对较低，资金利用率得不到有效保障，极易出现浪费情况，这不但会影响资金控制效果，同时使房地产开发企业面临着更为严峻的发展难题。

3.4 财务预算控制不够精确

财务预算是一体化财务管理模式下的核心内容，尽管当下许多企业已经提高对财务预算工作的重视程度，但在具体的操作过程中，未能将财务预算的优势价值真正发挥出来，这主要体现在财务预算结构体系层面，由于相应的制度体系不够完善，不能实现预算集约管控，这将严重影响财务管理整体效果。现行所采用的预算管控模式不够完善，预算分级管控缺位，企业总部制定的預算战略未能实现在各分支机构的准确落地。在这种情况下，企业在开展房地产项目投资时，很难对相关预算指标有更深入的理解，往往出现投资失误情况，使企业面临巨大的经济损失风险。此外，个别企业的内部预算人员的专业素质参差不齐，无法合理规范地开展预算评估工作，在预算制度的具体编制期间，并未做到全员参与，各部门之间的配合不够密切，很难保证预算体系的科学与合理性，这样企业自身财务预算能力将明显降低。

4 一体化运作的房地产开发企业财务管理策略

4.1 优先采用集权型财务管理模式

在一体化运作财务管理模式下，房地产开发企业想要取得更理想的财务管理效果，要坚持从多个角度出发，科学选择与自身发展需求相契合的财务管理模式，也就是集权型财务管理，该管理模式具有“集权为主、分权为辅”的基本特点，能够实现对企业集分权的科学处理。在集权型财务管理模式下，属于企业混合型财务管理模式的重要分支，具有可观的应用价值，能够为房地产开发企业内部治理带来更多发展机遇，使其拥有较高的财务决策权，此时下属子公司同样会掌握相对充足的财务决策权[4]。与分权型、混合型财务管理模式相比，集权型财务管理具有明显差异，更加强调权责利的协调控制，能够按照房地产开发企业总部及各子公司的实际情况，使财务管理人员获取相应的审批权限，以此来优化内部治理体系，增强房地产开发企业的市场竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置，进而取得更多利润空间。目前，大多数房地产企业均采用一体化的财务运作模式，虽然正处于初期起步阶段，但企业要科学借鉴同行业成熟的实践经验，结合自身实际情况进行持续完善，充分利用集权财务管控模式，对下属子公司实行严格的约束与管理。同时，为进一步提高财务管理水平，调动下属公司各部门员工的岗位积极性，要深度挖掘集权财务管理模式应用价值，实现在房地产开发企业各业务环节的准确深度融合，以便更好发挥出集权财务管理在一体化运作模式下的应用价值，将房地产开发企业的整体管理效应提升上来。

4.2 全面控制财务数据信息

在一体化财务运作模式下，房地产开发企业想要进一步提高财务管理水平，取得理想的管理成效，实现对财务信息的全面、系统化控制，就必须要保证财务信息传递效率，实现在各下属子公司、各职能部门的传递共享，始终坚持以“收支两条线”为基本导向，在此基础上构建统一化财务会计核算管理体系，严格规范信息处理流程，明确财务管理标准，进而深度挖掘更多有价值的财务信息，为企业经营决策与内部治理优化提供可靠参考。在此期间，要求房地产开发企业内部财务信息软件的统一性，在企业总部的战略部署与制度规范下，对下属子公司的财务信息处理流程进行严格规范，保证企业总部与各下属公司所采用信息软件保持统一，结合实际经营情况，在财务数据库中准确输入相关财务信息，实现主数据、计划进度运营、全成本管理、售楼管理、资金计划、财务核算全流程闭环管理，实现业务、流程、数据的互联互通，使财务数据共享变为可能，便于企业总部对各分支机构运营情况的更好掌握，实现对财务数据、业务信息的动态化监管，整合多方要素实现系统化管控。值得注意的是，财务核算在一体化财务管控模式中的重要性同样不可忽视，房地产开发企业总公司与各分支机构应严格按照国家现行的法规体系，建立并应用统一的财务核算体系，同步处理内部各项活动事项，全面覆盖至多个财务核算系统中，主要包括：固定资产核算子系统、房地产工程建设成本核算子系统、人员工资核算子系统、材料耗材核算子系统等，在核算体系得到规范统一后，各子公司在核算业务处理时，将自动生成财务报表、会计凭证等信息格式，并通过财务信息软件完成线上传递，实现在线互动交流，使各分支机构的经营成果与财务状况得到全面体现，便于房地产开发企业总公司的更好了解，实现对财务信息的全面控制，以此为基础调整战略方向，优化财务管理体系。

4.3 加大财务资金管控力度

为深入贯彻一体化财务管控模式，促进房地产开发企业的长久发展，我们需要从资金管控角度入手，重点强调资金“三级账户”的深化管控，对资金运作情况实行在线管理、控制与动态监管，确保每笔资金都能得到合理使用，由此开展全面的在线投资控制，促进财务资金的优化配置，将资金运转效益提升上来。房地产开发企业应结合自身经营规模、经济实力、项目投资需求等，统筹安排财务资金，严格规范资金管理流程，健全一体化财务资金管理制度，要求各分支机构、各部门认真执行资金管理控制办法，合理安排资金收入与支出，按照现金流量预算管理暂行规定等政策文件，杜绝资金线外运行情况的发生[5]。需要注意的是，为实现对各分支机构、各部门资金使用的集中管控，要严格规范账户管理，坚持按照规定用途进行账户的开设与使用，各层级人员不得以任何形式乱开户，且在大额资金使用时，要及时向上级部门提交相应的审批手续，审批通过后方可继续使用。

4.4 积极推行预算集约管控

财务预算作为财务管理中的核心内容，在一体化运作模式下发挥着不可忽视的作用，要结合企业实际加大财务预算控制，积极推行预算集约管控，杜绝不良问题的发生。严格规范预算管控模式，做好预算分层处理，即：一级决策、两级考核、三级管理、各级监督，从多角度出发加强预算管控，强调层层落实，实现财务预算管控在企业各部门的准确落地。预算指标由房地产开发企业总部统一审批，下达到各分支机构、各部门；由总公司派专人对各级单位的预算执行情况进行追踪管控，督促各分支机构领导对预算指标完成情况进行考核，做好相关信息的汇总分析处理；重点突出财务预算管理在财务活动领域的重要地位，强调在各分支机构的深入贯彻落实，充分发挥各分支机构的职责所在，严格按照预算集约管控要求，自觉遵守相关法规职责；注重项目成本预算的深入推行，促进财务预算、业务计划二者的深度融合，同时要对成本管理目标进行细化，保证面面俱到，准确落实到各业务领域。

在开展现金流量预算工作时，要严格按照资本性预算、损益性预算、融资预算等进行预算编制，同时要统筹兼顾融资预算、资本性预算、损益性预算等关键预算环节，确保将预算触角深入渗透在企业各部门及业务环节中，实现项目全周期动态资金计划，优化资金预算，降低资金风险。在资产负债预算编制中，要充分结合企业一定时期内的经营水平、盈利情况、资本性预算指标、损益性预算指标等，通过加强预算编制控制，实现对内部资源的优化配置，满足日常运营所需。

5 结语

综上所述，一体化运作是当下房地产开发企业财务管理革新发展的必然选择，是一项系统性的建设任务，关系到企业生产经营管理的方方面面，是企业实现稳定发展的必然选择。在新时期发展背景下，房地产开发企业要加强对一体化财务管理模式的重视度，准确掌握影响一体化财务管理效果的主要问题因素，进而采取针对性手段进行改进，实现一体化财务管理的深入贯彻，为企业运营发展助力。

【参考文献】

【1】毛建林.财务一体化与建筑企业财务转型——以中建财务一体化平台为例[C]//中国建设会计学会.中国建设会计学会第十五次（2022年度）论文集.中国建设会计学会第十五次（2022年度）论文集，2022：2073-2077.

【2】周辉.EH公司业务财务一体化实践及优化研究[D].昆明：云南师范大学，2021.

【3】李晓花.基于业务與财务一体化的财务流程设计与财务转型策略[J].营销界，2021（08）：117-118.

【4】刘启超.关于企业集团资金一体化运作的思考[J].审计与理财，2020（06）：37-38.

【5】李在山.房地产开发企业财务管理模式探析[J].管理观察，2019（34）：158-160.

【作者简介】陈薇（1990-），女，福建建瓯人，会计师，研究方向：财务管理。