人才供应链视角下的企业培训管理研究

【摘  要】在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，企业人才储备难以满足业务快速发展的需要，人才的质量、结构与企业转型所需的组织能力不匹配等问题，对传统静态的企业培训管理带来了挑战。论文从人才供应链的角度找出企业培训管理工作的新出路，通过人才供应链机制牵引，以复合的、动态的灵活方式，重新整合新技术和新模式，迅速实现人岗匹配，把现有的人力资源价值发挥到极致，实现企业投资回报率的最大化。

【关键词】人才供应链；培训管理；投资回报率

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0094-03

1 引言

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”当今世界进入了VUCA时代，即世界环境格局是不稳定的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous）[1]，国内外形势和市场环境迅速变化、产业结构日益复杂、科学技术日新月异，企业很难长期预测这些外部环境因素对业务的影响，只能缩短战略规划周期，人才规划也是如此，这与人才培养的长期性产生了矛盾。如何做好企业培训管理工作，以应对复杂环境变化下的突发性人才需求，实现企业内部人才的实时动态供给？如何提高企业培训的转化率，真正为业务发展战略实现赋能？学者Peter Cappelli首次将供应链的理念应用到人才管理中，这种动态短期的人才管理方式更适应市场经济的新要求，为企业培训管理提供了新思路。人才供应链思维模式从企业业务需求角度出发，倡导将员工、能力、岗位在短时间内迅速实现匹配，在人才内部供给方面做到人才的JIT（Just-In-Time）——无时差供给，从而实现投资回报率最大化的人才培养目标，为业务的可持续发展和企业战略目标的实现提供了可能。

2 人才供应链的相关概念

1999年Muya首次在供应链类型的描述中将劳动力供应链单独作为一种类型[2]。2008年沃顿商学院教授Peter Cappelli首次提出将供应链思想与人力资源管理相结合的理念[3]。2011年国内许锋运用扎根理论研究方法，提出了人才供应链管理模式的四大支柱，为后续国内开展人才供应链研究奠定了理论基础[4]。供应链管理（图1）是以企业为核心，以客户需求为导向，将供货商、制造商、加工商和终端用户连接到一起的动态网络系统。一个成功的供应链战略能使供应链各个环节的交互效果达到最大化，最大程度地减少成本并提高服务水平。人力资源管理和供应链管理在需求分析、实施过程、达成目标等方面皆以实现资源配置最优解为目标，以最低的成本实现系统的效率最大化。在人才供应链模式框架（图2）下，企业将员工当做“产品”，各个用人部门当做“客户”，以人力资源部为核心，以人才需求为导向，充分连接人力资源管理各机构主体，形成人才供应的闭环。从作用机制来看，人才供应链是以人才标准为基础，打造企业内外部两条人才供应链，通过短期动态的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI最大化的人才培养，无时差的人才供给，为企业构建快速、灵活、与业务战略相对应的人才管理方式，满足企业业务发展的需求[5]。企业培训管理就是从内部人才供应链（图3）角度，关注公司战略和业务需求，进行动态短期的人才规划和人才盘点，通过测训一体，小批量、多频次的培养，边学边做、行动学习，预测培养和JIT培养相结合等方式，最大化地利用存量人才资源，快速做好人岗匹配。

3 企业培训管理存在的问题

目前，我国企业在培训管理方面还有较多的不足，体现在不同的维度。企业重业务轻培养，在认识上存在偏差，没有真正将培训管理体系执行到位。培训常常成为一种为培训而培训的模式，更多地关注培训的形式，如有没有做需求调研、培训课程形式如何、培训讲师是否知名、培训氛围是否热烈等。培训活动是否都与业务发展紧密联系，是否通过人才盘点找出现在组织能力与目标之间的差距，进行系统的需求诊断，是否在培训课程的设计上从根本上激发员工学习的内驱力，是否在培训评估方面与目标能力进行链接打造内部人才供应链循环？这些都不尽完善。企业培训管理的缺位、错位导致大量企业缺乏人才储备，尤其是核心技术人才和管理人才紧缺，又难以从市場上快速外部招聘，严重影响企业快速发展。

3.1 培训需求脱轨业务不够精准

在实际培训工作中，太多的培训部门在干“救火”的工作，即当老板提出要求或业务部门提出需求的时候，培训部门就赶紧制定一份“头痛医头、脚痛医脚”的解决方案，看似满足了业务开展的需要，但其实根本没有解决问题。培训要真正赋能业务发展，就要从业务开展的目标、流程、标准出发，深挖重点，找到痛点，结合现有人才的能力素质盘点明确目前培训的缺口，从而有针对性地开展培训。尤其是在VUCA时代，即使企业制定了培训规划，长期的培训规划也无法及时响应业务的快速变化。因此，业务发展的不确定且难以预测，对企业的培训需求的确定提出更高的要求。

3.2 培训课程体系笼统缺乏针对性

首先，培训需求的不精准势必造成培训课程的内容缺乏针对性，不能直接解决岗位当下面临的问题，也不能满足员工多元化的发展需求，导致培训效果事倍功半。其次，培训对象没有分层分级，同一属性的岗位一起培训，或者动辄百人的大课，培训成了演讲，尽管老师尽力让课堂“鲜活”起来，也仅限于让学员对课堂上新颖、有趣的内容有些触动。这些知识、理念的灌输，到被消化、再到被吸收后转化为具体行动、产生效果，逐级削弱，最后真正受益的人是极少数的。此外，课程设计未能与员工职业生涯发展阶段相结合，没有形成员工个人的学习地图，难以引起员工参与培训的热情，培训转化率不高。

3.3 参训学员被动学习效果甚微

很多企业的员工培训采用的依然是传统的“你讲我听”式培训，整个课堂是以讲师为中心的，学员只是被动参与者。对学员的学习动机并未进行深度激活，很多学员抱着“为参加培训而参加培训”的被动学习心态参加培训。因此，安排培训时员工经常以工作忙碌为由推脱，也较少制定自我学习规划，缺乏持续学习意识，即使参加了培训，将所学知识用于实际工作的动机也不足。除了培训内容缺乏针对性外，究其原因，培训课程体系的设计没有从根本上激发员工学习的内驱力，没有从员工的定位需要、成长需要、成就需要等激发其内在的学习动机，也没有撬动其价值共创与行动转化的内在力量。

3.4 培训评估流于形式事倍功半

很多企业偏重于培训计划的制定和培训讲师的选择，认为这些才是培训工作做好的关键，对于培训评估流于形式，评估方法单一，甚至缺失，很难调动员工参与培训的积极性和培训满意度。培训结束后，如何将培训的内容转化为具体行为，行为产生了何种问题和结果，结果与培训目标或者业务目标是否有差别？这些需要在培训后进行跟踪、分析，才能真正检验培训的效果，为下一阶段的培训工作提供更科学的参考依据。一套科学的培训效果评估指标是以人才盘点标准为基础的，为员工指明学习方向，激发员工的潜力。此外，通过对员工的学习效果、目标完成情况进行评估分析，并与员工的绩效工资、岗位调整相挂钩，及时对员工进行反馈评价，能够引起员工心理上的重视，使培训达到事半功倍的效果，真正地为企业的发展赋能。

4 基于人才供应链的企业培训管理提升策略

培训作为人才供应链的关键一环，对于提升人才管理、最大化实现人力资本投资回报率，具有重要的意义。企业需要转变思想观念，优化工作方式，规避以上种种认识和做法上的不当，避免培训计划和培训实施的盲目。在此基础上，引入人才供应链机制，以构建人才盘点标准为核心，通过动态预测培训需求，预测性通用技能培訓和JIT专业化培训相结合，激发员工自驱力等方式提升培训效能，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才供应，保证企业的永续经营。

4.1 构建人才盘点标准

基于人才供应链的企业培训管理，集人才标准、人才评价、人才培训于一体。人才标准、人才评价最大的作用是提供一把科学、公正、客观的尺子进行员工诊断，从而有针对性地设计培训项目。因此，建立清晰的人才标准是培训规划的重要环节。清晰的人才标准在企业中常称为岗位人才画像，基于胜任力模型对岗位上高绩效员工的精准描述，包括冰山上能够被直接观察到的显性特征（如性别、年龄、知识、技能、经验等）和冰山下无法被直接观察到的隐性特征（如性格、学习能力、动机等）。企业通过人才数据分析、高绩效员工访谈调研、研讨会议等方式，进行交叉验证，提取高绩效员工的共同特点，获得更客观、立体的人才画像，建立各层级各岗位的人才标准，为企业培训工作提供可靠的方向指引。

4.2 动态短期的培训规划

为了应对培训规划如何动态匹配战略需求、如何快速反映市场变化、如何有效推动业务开展的挑战，必须进行“动态短期”的人才规划、“灵活及时”的人才盘点，从而满足业务发展的个性化需求。半年甚至更短期的方式成为倡导的合适规划周期，即使是短期预测，同样要强调其有效性。因此，在制定培训规划时，必须以及时匹配企业战略为出发点，深入理解企业的经营战略，识别落地战略、推动企业长期竞争优势和收入增长所需要的组织能力。以业务部门为主导，基于对业务趋势和重点的准确理解和把握，使用更为便捷的工具，动态对人才需求进行短期规划。接下来，利用技能矩阵及时盘点人才数量和能力，找出组织能力的差距，动态短期预测培训需求，并制定具体的差距弥补培训计划，最小化人岗“不匹配成本”，提升培训规划的有效性。

4.3 系统设计培训课程

企业培训课程大体分为两类：通用技能课程和专业技能课程。通用技能课程主要提升员工的通用能力，即适用于某一员工群体的通用能力，如管理团队的领导力、销售团队的善于沟通能力等，具有稀缺、重要、培养周期较长的特点；专业技能课程针对员工专业技能，是指运用知识经验执行某特定岗位活动的专业能力，可以通过知识实践和练习进行提升，培养周期短。市场环境变化，竞争挑战日新月异，公司内部业务单元之间人员调动更加频繁，适合更广泛工作类型的通才需求加大，前置性培养通用能力愈发重要。根据“721”理论，成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题的解决，20%来自反馈以及与其他榜样角色一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。因此，专业技能培训的核心是“在做中学”，如技能认证、轮岗培训、在岗带教等，每次培训时长一般不超过2个小时，最大化缩短培训周期，实现人才的JIT培养，节约培训成本。通过预测性的通用技能培训课程和JIT的专业技能课程设计，从而为企业业务发展提供无时差的人才供给，实现ROI最大化的人才培养。

4.4 着力提升员工自驱力

传统的培训工作，以培训组织者为主体，站在培训工作开展的角度来进行人才培养，对员工缺乏学习内驱力的引导，在培训课程的设计上也没有从根本上激发员工学习的内驱力，很难调动员工提升自我能力的意愿和兴趣。基于3A理论和领导力发展通道理论，员工只有充分觉察到与个人发展相关的能力短板，或者感知到自身能力与组织要求能力之间的差距，才有动机去改变。企业一方面可以在培训内容和培训形式上基于业务场景中存在的难点和挑战点，内容高度业务场景化、实践化，确保培训内容靶向性强、培训方式可落地、培训实践务实有效，激发员工全情投入、自我学习的内驱力；另一方面在培训评估后给予学员一对一的反馈，引导学员自我觉察，与员工自身职业生涯规划相结合，引发学员的深度共鸣与经验反思，最大化地激发学员持续学习的内驱力。

4.5 基于人才评价的培训评估

培训有效性评估包括两个层面的含义，对于公司来说是否达成业务发展目标，如销售量、顾客满意度等；对于员工来说，是否学到新知识、是否掌握新技能等。通过培训有效性评估，加强人才培养后期的追踪反馈，形成人才闭环培养链条。科学的培训评估需要与人才评价相结合，培训结束后，重新结合人才标准，对参训学员进行测评，测评方式包括高度岗位仿真的情景模拟技术和行为面试技术、员工未来的发展潜能测试等，通过层层筛选，从能力和潜能两个维度将合适的员工进行分类，配置到合适的岗位上，既能保证空缺岗位的无时差补给，也为下一阶段的人才培训项目的改进指明了方向，同时为个人能力发展提供了建议。

5 结论

VUCA时代企业战略规划的关键是“敏捷”，从外部经营环境的多变性和战略落地的灵活度出发，传统静态的人才管理模式已经无法满足或适应当前企业能力建设的需求。培训作为企业人力资源管理的重要组成部分和人才培养的重要手段，面对这样的局面，如何抓住时代变化的契机，以复合的、动态的灵活方式，重新整合新技术和新模式，创造快速高效的培训管理体系已成为必然趋势。人才供应链将人才管理与业务之间紧密联系，以实现企业的长短期绩效为目标，指出目前企业培训存在培训需求脱轨业务不够精准、培训课程体系笼统缺乏针对性、参训学员被动学习效果甚微、培训评估流于形式事倍功半等问题，基于人才供应链和培训学习发展等理论，提出构建人才盘点标准、动态短期的培训规划、系统设计培训课程、着力提升员工自驱力、基于人才评价的培训评估等培训管理改进策略，为提升组织能力、实现企业高绩效发展提供人才智力支撑。

【参考文献】

【1】刘晓燕.VUCA时代企业培训模式探索[J].企业管理，2020（S02）：42-43.

【2】Muya，Mundia，Andrew D F，et al.Contractors' supplier management： construction materials supply chain management，1999.

【3】Cappelli P.A Supply Chain Approach to Workforce Planning-ScienceDirect[J].Organizational Dynamics，2008，38（1）：8-15.

【4】许锋.人才供应链管理模式[J].华东经济管理，2011（10）：7.

【5】徐涛，蔡林.以工匠精神引领航空制造企业技能人才培养[J].中国培训，2022（7）：3.

【基金项目】山东省本科教学改革研究项目（重点项目），项目编号：Z2022227，项目名称：数字经济时代新经管应用型人才培养模式研究与实践。

【作者简介】尹晓慧（1988-），女，山东聊城人，讲师，从事人力资源管理研究。