“两制一契”新模式下的干部考核研究

文＝中国海洋石油集团有限公司党校

经理层成员任期制契约化管理、非经理层成员聘任制契约化管理（以下简称“两制一契”），是国企改革三年行动的“标志性改革动作”之一，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。明晰“两制一契”新模式下干部人事管理和考核评价的工作思路、工作举措，从公司战略、制度制定、指标制定等层面对干部考核“考什么”“怎么考”“怎么用”“怎么干”做出调整，发挥好考核“指挥棒”作用，对于全面激发企业内生活力动力，建设高素质干部队伍具有重要意义。

全面建设社会主义现代化国家，必须有一支堪当民族复兴重任的高素质干部队伍。经理层成员任期制契约化管理、非经理层成员聘任制契约化管理（以下简称“两制一契”），是国企改革三年行动的“标志性改革动作”之一，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。明晰“两制一契”新模式下干部人事管理和考核评价的工作思路、工作举措，从公司战略、制度制定、指标制定等层面对干部考核“考什么”“怎么考”“怎么用”“怎么干”做出调整，发挥好考核“指挥棒”作用，对于全面激发企业内生活力动力，建设高素质干部队伍具有重要意义。

“两制一契”新模式下干部考核工作的重要意义

（一）做好“两制一契”新模式下的干部考核是坚持党的领导加强党的建设的现实需要

党的二十大报告中指出，要完善干部考核评价体系，引导干部树立和践行正确政绩观，推动干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面。在国有企业市场化改革背景下，建立适应新形势的国有企业知事识人体系，从深度“知事”、精准“识人”、知事识人相统一等问题入手，透过事件本身、问题本质，因事识人、以事择人，可为保障选人用人客观公正、推进国有企业干部人才队伍建设提供重要依据。

（二）做好“两制一契”新模式下的干部考核是深化国有企业改革的现实需要

国有企业改革三年行动方案中，提出要建立完善区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律的国有企业领导人员管理机制。深化国企改革对干部“干什么”“怎么干”提出新的更高要求，与之相对应的干部考核“考什么”“怎么考”更需从制度层面做出调整，建立系统、客观、科学、实用的考核体系，有效保障企业的高质量发展。

（三）做好“两制一契”新模式下的干部考核是推进堪当民族复兴重任的高素质干部队伍建设的现实需要

“两制一契”新模式提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求，强调考核结果在职务层级、薪酬分配等方面的刚性兑付，树立了新的考核“指挥棒”，明确了干部应该向着怎样的方向拼搏奋斗、提高怎样的能力素质、实现怎样的业绩成果。同时，“两制一契”模式还发挥着示范引领作用，将压力传递至员工，充分激发队伍活力和创造力。

（四）做好“两制一契”新模式下的干部考核是适应国有企业高质量发展的现实需要

从传统的强制性、约束性为导向的干部考核模式，向激励约束并重的考核模式转变，是我国干部人事管理制度不断发展成熟的具体表现，也是现代企业制度建设的重要创新。构建起业绩导向的干部考核模式，可将对企业的考核与对干部个人的考核有机结合，将企业发展与干部个人发展有机结合，形成企业与个人的共同体格局。

“两制一契”新模式下干部考核工作实践

国企改革三年行动实施以来，国有企业通过一系列富有特色、卓有成效的探索实践，全面激发干部队伍活力，激发企业发展动力。通过广泛调研内外部国有企业，以中国海油为主要案例，深入所属生产、科研、专业服务、销售、金融等各类企业，从组织和个人两个层面广泛开展调研，访谈组织人事、经营管理和党建工作等部门，同时一对一访谈多位基层单位负责人和组织人事、党群、财务、科研、生产、销售等专业干部，并广泛访谈党校重点培训班次的中青年干部。

梳理分析得出主要经验包括：深刻把握“两制一契”新模式下干部考核的出发点和落脚点，只有真正解决好新形势下选什么样干部、用什么样干部的问题，才能以新模式下的干部考核推动干部担当作为，推动企业战略落实落地。坚持新时代国有企业改革发展对干部人才的高标准严要求，只有坚持从对党忠诚的高度看待干部是否担当作为，突出信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬，才能真正将干部的实绩、能力、素质呈现出来，真正将敢于负责、勇于担当、善于作为的干部选拔出来。科学性是考核顶层设计的前提，精准性是确保考核结果精细准确的关键，可行性是确保考核广泛落实的基础，只有真正将科学性、精准性和可行性相互统一，才能确保考核的权威有效，筑牢党的组织建设基础。注重完善制度机制，不断提高考核的制度化规范化水平，只有不断健全完善干部考核制度，让考核工作有据可依、有制可循，才能保障考核不受主观因素影响、不受突发事件影响，长期稳定发挥效能。

目前“两制一契”新模式仍处于持续探索、持续总结、持续纠偏、持续优化阶段，精准考核面临着诸多挑战。突出表现为：考核认识不够统一深刻，部分企业的认识有薄弱环节，基础保障不牢、政策宣贯不足、氛围营造不够；部分干部的思想认识有差距，认为改革只是流于形式，忽视了政治能力的考核，存在错位的政绩观等。考核内容不够科学严谨，部分考核内容泛化抽象，未能体现不同区域、不同部门、不同类型、不同岗位的差异，未能做到分层分类；量化指标难以在全部岗位上精准体现，部分业绩指标亦难以做到精准量化。考核方式不够联动高效，考核的协同性不够，部分单位存在考核方式运用单一，应用该用的方式未充分运用到位；考核的贯通性不够，存在多部门多头考核现象，存在部分信息壁垒，亟需进一步形成考核合力，提高考核执行效率。考用结合不够紧密到位，“两制一契”模式下的干部选拔任用、考核激励、岗位退出等机制仍不健全，鼓励干部担当作为、“三个区分开来”等机制仍待进一步细化；结果应用不到位，反馈效应尚未广泛显现，刚性兑付阶段未能真正做到“动真碰硬”。

做好“两制一契”新模式下干部考核工作的思考

（一）坚持党管干部原则，精准设置考核标准

坚持做深做实政治考核。将政治标准放在首位，突出党员干部深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和把握“两个确立”、增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”情况，在大是大非面前态度鲜明、立场坚定、敢于斗争、善于斗争的情况，确保干部在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同党中央保持高度一致。“两制一契”管理虽然强调市场化导向，但依然要将政治能力作为考核关键，考准考实干部是否自觉加强自身政治建设，是否自觉和坚定贯彻落实党的理论和路线方针政策，是否真正践行新发展理念，是否具备过硬政治判断力、政治领悟力、政治执行力。将正确政绩观作为考核核心，明确领导干部要“创造什么样的政绩、怎样创造政绩”的正确导向，形成激励干部求真务实、锐意进取的有效机制，真正将优秀干部选拔出来。

坚持重实绩重实干导向。以系统化思维制定考核指标，统筹考虑组织绩效与个人绩效，充分发挥各级党组织对干部人事工作的领导权，充分尊重并发挥董事会职能，业务部门与组织人事部门共同参与考核内容制定；科学设置任期考核、年度考核、专项考核、平时考核等各项考核内容和重点，精准考核干部的价值创造情况；注重评价干部弘扬企业家精神、主动担当作为、发扬过硬作风情况。差异设置考核内容，推动“两制一契”与干部考核目标耦合对接，结合行业、业务和层级、性质四个维度的岗位特点，形成立体岗位画像，推进“一岗一考”差异化考核。聚焦行业职能设置相应考核内容，聚焦行业领域的差异性确定考核内容，聚焦业务特点的差异性确定考核内容，聚焦岗位层级的差异性确定考核内容。针对综合行政、党群纪检、财务管理等行政类部门，结合任务重点，实事求是地定性定量结合考核。在此基础上，发挥考核引导作用，贯通“全链条”干部管理，突出“两制一契”管理模式特点，将企业战略目标分解到干部考核内容指标中。结合企业历史数据、行业对标情况、市场发展趋势等因素，自上而下建立考核摸高机制，分档制定具有挑战性的量化考核目标。着重培育干部的契约精神，将是否具备适应中国特色现代企业制度的契约精神作为重要考核要素，强化契约的“强激励、硬约束”机制运用。

（二）坚持系统观念，优化考核方式方法

推进多维度考核。协同开展正负向考核，建立考核负面清单，列举负面行为，将难以量化的指标通过赋分予以量化，予以“减分”处置，及时警示提醒绩效表现不佳、能力素质不足、干事创业精气神不佳的干部；探索建立失实举报澄清机制，及时为受到不实举报影响的干部澄清正名，消除顾虑和不良影响。协同运用多元化考核方式，注重平时考核和专项考核相结合，对表现突出的干部及时予以奖励、重用和提拔。注重组织考核和群众反馈相结合，充分发挥民主监督，以“四不两直”全面征求干部群众评价意见；注重静态考核和动态考核相结合，注重干部在考察认定当期后的表现、发展和变化，实现对干部的全周期跟踪管理和激励约束。协同释放多种考核效应，以平时考核反映干部的日常工作能力，以年度考核、任期考核反映干部的系统工作能力，教育引导干部正确处理履职的“长期效益”与“短期效益”关系。

推进数字化考核。充分结合国有企业数字化信息化建设，打破传统信息采集、信息报送、信息管理方式，创新信息采集模式，优化信息采集流程，规范信息采集标准，提高信息采集效率，提升考核工作的时效性，建立考核数字化的“线”。打通干部考核和管理的信息“堵点”，打通纵向层级间、横向部门间的信息壁垒，有效破解信息更新不及时、数据管理不系统、数据应用受限制等问题，实现考核效率提升，推动全链条、多维度干部管理协同开展，建立考核数字化的“面”。将考核系统与公司生产经营管理系统相对接，打造数据应用平台，实时获取量化经营业绩指标，自动转化为考核量化得分，与数字人力等系统相对接，形成人力资源管理的信息应用共享，并通过平台的长期稳定运行，保证人力资源数据的安全稳定，“立体式”推进考核数字化。

（三）坚持应用导向，发挥考核结果效能

客观公正认定考核结果。关注显绩也关注潜绩，尊重事物发展的客观规律，给予从事“潜绩”任务的干部适当发展空间、在政策上适当倾斜。关注成效也关注表现，针对考核特别是任期绩效考核结果不理想的干部，客观分析原因，坚持“三个区分开来”，给予干部客观公正评价，如遇环境突变、政策调整等因素导致干部绩效发生重大偏移，应建立动态调整机制，维护干部干事创业的积极性主动性和创造性。关注作为也关注差异，兼顾工作地区、工作性质、工作阶段等客观实际，正确认识干部在“困难”企业的发展劣势，准确评价干部在“困难”企业的担当作为，避免横向量化对比排名，鼓励担当作为的干部敢啃硬骨头、敢于涉险滩。

公平公开推进结果应用。重视并运用好绩效面谈，期末向领导班子和干部原原本本反馈考核评价情况，肯定成绩、指出不足、重点提出整改意见；期中建立督导机制，反馈绩效在组织中排名情况，敦促后进，发挥干部考核导向和激励作用。充分结合时代特点、企业特点和干部现实情况，兼顾激励尺度和激励强度，兼顾正向激励和负向激励，探索构建与“两制一契”新模式相配套的干部激励体系，强化干部管理的考核价值导向。特别是要运用好刚性兑付这个“两制一契”干部管理模式的核心要素，根据个人绩效及时在年度、任期体现薪酬奖励，做到不折不扣刚性兑付，并不断丰富完善干部薪酬结构，产生立竿见影的激励作用，并强化退出管理，突出刚性退出，实现从“身份管理”向“岗位管理”转变。

（四）坚持求真务实，强化考核组织保障

凝聚考核思想共识。在战略导向方面，牢固树立重实绩、重担当的选人用人导向，大胆使用业绩突出、考核结果优异的干部。立足干部队伍长远建设，聚焦战略性高层次人才、国际化人才、关键技术攻关人才等核心群体，发挥考核“指挥棒”作用，引导存量人才加速成长、储量人才加速发现。在氛围营造方面，构建制度层面、执行层面、精神层面三位一体价值导向，以企业价值观与个人价值观的深度融合，实现企业与个人的共赢共创、企业价值观与个人价值观的深度融合。定期组织开展干部人才队伍建设和干部考核政策宣贯，将“两制一契”管理的指导思想传达至干部员工。在执行导向方面，树立正确的考评观，真正做到考准考实干部，以全面客观的标尺衡量反馈干部政绩。提高站位，杜绝主观意识，发扬实事求是、求真务实的作风，务实履行考核职责要求，以考核过程的精准扎实，传递鲜明的选人用人导向，为促进干部担当作为提供保障。

筑牢考核基础保障。在制度层面，结合新时代激励干部担当作为导向，统筹企业发展需求侧和干部选拔供给侧，着眼干部管理、干部培养、干部监督以及党的建设等方面的考核管理责任，建立考核职责体系，明确各方考核主体的责任，精准分解考核任务，保障考核工作有效推进。及时跟进形势发展、环境变化和干部队伍实际，用发展的眼光看干部成长和干部管理，与时俱进跟进考核实践，定期优化完善制度机制，使干部考核持续发挥长期有效作用。在执行层面，建立专业考核队伍。建立一支政治过硬、专业过关、能力互补、经验丰富、来源广泛、相对稳定的专业队伍，建立“一盘棋”人员共享机制，定期对考核人员进行考核业务培训，以考核主体的专业化，确保考核结果的高质量。