企业全面预算管理的困境及对策探讨

黄萍

摘要：随着企业的不断发展，其规模持续扩大，因此，需引入高效的企业管理工具对其运营过程进行适度监管，对企业的运营结果进行及时总结和分析。全面预算管理是企业的管理和控制行为，能够满足企业的诉求，优化企业资源配置，提升经济效益，是量化企业战略及年度计划并使其得以实现的过程，其将企业决策层的战略规划、企业经营层的业务计划，企业财务部门的财务预算和企业人力资源部门的业绩评估结合为一体，使四者高效互动，形成有效的闭环，通过预算承上启下的作用，能够提升运营效率，防范经营风险，因此，全面预算管理已成为企业常用的管理工具，是企业良性有序发展的重要管理手段，能使企业提高管理效率并最终达成战略目标。本文对全面预算管理的主要组成部分进行了阐述，分析了企业实施全面预算管理的意义，总结了企业全面预算管理存在的主要问题及针对这些问题企业可以采取的策略，以使各企业对全面预算管理能深入了解和运用，进一步提高全面预算管理在现代企业管理中的效能和应用价值。

关键词：全面预算；资源配置；战略规划

企业全面预算既是企业战略规划细化及量化工具，也是企业及部门业绩评估绩效相关指标的主要来源，是企业绩效管理的基础和依据。通过全面预算管理，建立有效的绩效管理机制，能够使企业的各项经营活动紧紧围绕企业战略规划开展，使资源使用效率得以提升，最终实现企业战略目标，提升企业的核心竞争力。

一、全面预算管理的主要内容

（一）进行战略规划

战略规划是企业决策层在综合考虑当前商业环境和企业内部实力情况下制定企业战略计划和年度战略行动的过程，是在市场经济环境下，管理者评估企业当前所处的内外部环境及企业可获得的资源情况后，考虑企业的生存和长期稳定发展方向后，对企业目标设定及如何达成该目标做规划和分解。战略规划是企业经营计划和全面预算的行动指南，所有经营计划和全面预算都需要围绕战略规划目标开展，以确保战略目标得以实现。预算衔接了企业的战略和经营活动，使企业战略得以贯彻和执行。企业战略规划应该包括如下内容：内部资源情况分析、外部经营环境分析、企业优势分析、企业愿景使命和价值观阐述、企业战略目标和各项关键指标目标分解、战略目标实施评估及改

进计划。

（二）制定年度經营计划

年度经营计划是企业的行动指南，是经营层承接企业战略，将战略目标分解成可操作的执行计划和经营目标的工具。年度经营计划主要包括年度经营方向和关键目标，主要经营管理计划及业绩指标，年度重点经营举措，年度主要风险及应对措施等。

（三）预算编制

预算编制能将企业战略规划及年度经营计划转化成财务目标，通过资源优化配置，协调各方，实现财务结果。

1.预算编制的基本程序

预算编制的基本程序为：由董事会或预算委员会下达预算目标，各级预算单位编制上报预算方案，预算管理部门汇总审核预算方案，预算管理部门审议调整后将预算方案汇总报董事会批准，预算管理部门将审核后的总预算下达各级预算单位执行。预算编制需要考虑国家政策、法律法规对企业的影响，企业的战略规划和年度经营计划，制定预算编制原则，还需要整理统计企业历史数据资料，收集企业相关市场预测资料，下达工作任务计划书及其他预算相关资料。

2.预算编制的方法

预算编制有多种方法，企业需要考虑实用性，企业的发展阶段和行业特点，同时考虑投入产出比、经营风险和财务风险，使企业的预算编制方法和方式与企业运营现状相匹配。

（1）固定预算

固定预算的特点是在一定业务范围内，各预算指标是固定的，因此又称静态预算，是预算编制最基本的方法。它简单易行，但如果预算和实际业务量有很大偏差，则预算将失去意义。

（2）弹性预算

弹性预算又称变动预算，其按照业务量来编制动态预算，比固定预算更能准确控制和评价企业的经营活动，但预算编制的工作量较大。

（3）增量预算

增量预算又称调整预算，其以基期指标为基础，考虑收入和成本费用的比例关系，对预测期的活动做变动预测，按比例预测收入和成本费用预算指标。增量预算编制简单，容易理解并得到各层级的认可，但对一些不合理的因素无法改善，不利于企业的长远发展。

（4）零基预算

零基预算不从基期数据出发，将所有业务视同新业务，充分考虑其必要性和合理性，能够充分调配资源，将有限的资金、资产用到最需要的地方，通过成本效益分析，提高投入产出比和资源的使用效率。零基预算采用自上而下，自下而上的预算编制程序，号召全员参与，可以使员工积极性被充分调动，有利于预算的全面执行。但零基预算需要企业有一定管理基础，否则工作量繁重，预算成本高昂。

（5）滚动预算

滚动预算的特点是随着时间的推移，预算时间和预算内容不断延伸和补充，整个预算永续滚动。滚动预算是动态预算，打破了预算的时间限制，让管理者永远关注未来一年内的经营活动，可以根据现有经营情况，及时调整修正后续期间的预算指标，使预算随企业现状变化而动，很好地衔接了企业的长期和短期预算。但滚动预算的工作量比较大，需要企业有很好的管理基础。

3.预算编制方式

预算编制方式有三种：自上而下、自下而上，上下结合。

自上而下的预算方式，由总部编制并下达，子分公司负责预算执行，总部在预算执行过程中，对预算进行监督和考核管理。其管理效率高，能保证企业的整体战略目标被贯彻执行，但其不能充分调动子分公司的主动性和积极性，预算也不够贴合企业的实际，不利于企业的长远发展，仅能满足经营比较单一的企业发展阶段。

自下而上的预算方式，子分公司编制预算并提交总部，总部汇总并审核分部提交的预算并进行考核。这种预算方式能充分调动子分公司的预算积极性和准确性，提升其经营独立性，但也可能存在子分公司各自为政，总部管理失控、资源浪费等对企业整体发展不利的问题。自下而上式预算适用于控股式集团制企业。

上下结合的预算方式，经历自上而下，自下而上的往复，总部的主要任务是下达预算任务目标，子分公司的主要任务是落实分解预算目標。在上下往复的过程中，既能够使企业充分了解企业的实际经营情况，又能确保企业预算目标的实现，是目前大部分企业都在使用的预算编

制方式。

（四）预算执行

预算执行主要含预算执行分析、评估、监督和控制。在预算执行过程中要对预算的执行进度进行追踪，并对预算完成情况进行完成进度、性质、走势等方面的分析。通过差异分析，可以让企业看到自身经营情况，总结经验和教训，及时采取相应的措施，加强管理，使预算能充分落地，并最终实现预算目标。

（五）预算考核

有效的预算考核能提高员工的积极性，帮助管理者衡量企业的经营现状和效益，是预算编制和评价的依据，能确保企业实现预算目标，最终促进企业的发展。预算考核有三个层次：第一层是对预算目标执行情况的评价。第二层是对预算执行部门和执行者的评价，第三层是对全面预算管理做系统评价，包括 企业、部门、个人三个层面的绩效考核体系。

二、企业实施全面预算管理的重要意义

（一）有助于企业战略规划目标的实现

全面预算管理是对企业战略规划的细化和数字化。战略规划没有具体的流程和执行标准，通过全面预算管理，可以将抽象的战略细化为预算管理目标和各项关键绩效考核指标，给企业带来可以执行的、具有落地指导性的流程和考核标准，使战略规划目标具有现实的意义。

（二）有利于财务风险的预防及控制

财务风险存在于企业运营的全过程，合理地应对财务风险能使企业及时解决突发问题，为企业的持续良好发展提供保障。全面预算管理能对企业风险进行预防和管控，使企业管理工作合理有效。

（三）有利于提升企业运营管理效率

企业运营全过程包括运营计划的制定，运营方案的实施，运营结果的复盘和运营方案的改进。通过全面预算管理，将经营活动的量化和非量化数据联系起来，对经营成果进行关联分析、对比分析等，可以及时总结经营成果，发现经营问题，提升企业运营管理效率。

（四）有利于优化企业的资源配置

通过实施全面预算管理，企业可以充分盘点自身的人、财、物资源，优化配置企业资源，提升各项资源的投入产出比，提高了资源使用效率，使企业资源发挥最大的效益，提升企业的投资回报率。

三、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）管理层不重视全面预算管理

一些企业管理层对预算的认识不充分，对预算不够重视。这些管理人员将企业全面预算等同于财务预算，认为预算仅仅是一项财务内部工作，未意识到全面预算管理对企业经营管理的重要性。受管理层影响，企业对全面预算管理的整体认知不全面，有失偏颇，易对全面预算产生抵触心理。导致大家认为全面预算一方面增加了自身的工作量，另一方面还会成为公司控制自己的一种手段。这些错误的认识导致全面预算流于形式，无法为企业带来效益。

（二）全面预算偏离了战略规划

战略规划作为企业全面预算管理的起点，企业全面预算应该围绕战略规划目标开展，为实现战略规划服务。但在实际操作中，部分企业的全面预算在执行过程中偏离了战略规划目标，使全面预算失去了意义。职业经理人出于自身利益或其他原因，重视短期利益，忽视企业的长期利益，导致企业的长期利益与企业战略规划背离，战略规划目标无法实现。

（三）全面预算管理制度不完善，体系不健全

部分企业未建立全面预算管理体系，没有匹配的预算管理制度、执行组织机构及管理决策人员和预算管理人员，编制出的预算不准确，脱离实际运营，预算执行不到位，导致全面预算管理失效。

（四）全面预算执行不到位，缺乏监督

企业存在重预算编制、轻预算执行的情况。预算编制耗费了企业大量的人力物力财力，但预算责任部门往往只重视预算编制，不重视预算执行过程和结果，导致预算流于形式。此外，预算监管形同虚设，预算结果得不到及时的跟踪反馈，管理者无法总结预算执行情况，发现和解决预算执行情况中的问题，预算结果严重偏离预算目标。

（五）全面预算管理考核指标不明确，考核体系不完善

全面预算推行过程中，不同部门考虑问题的立场、角度不一样，预算考核指标如果不明确，未考虑到不同岗位人员的立场和角度，将影响预算考核结果的公信度，在预算的执行过程中，如果出现怀疑预算合理性和可执行性，预算可能无法继续执行。实际上，部分企业的监督考核体系与全面预算并未有机结合，考核指标设置不合理，导致预算是否执行、执行效果都没有对应的考核指标或预算考核指标占部门绩效考核比重过低。

四、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）提高对全面预算管理的认知和重视程度

全面预算管理涉及到企业的各个领域，是一项系统性的工作，只有全员、全过程、全面参与预算，将预算贯穿于企业经营的始终，才能做好全面预算。企业应了解自身的商业模式，主营业务特点，收入规模，企业核心竞争力等，让预算编制贴合企业实际，使预算管理具有前瞻性和指导性。在企业内部全面实施预算管理的过程中，企业管理层需高度重视此项工作，对全面预算管理有充分且正确的认知，充分调动企业员工的积极性，激发大家的主观能动性，使企业提升全面预算的编制、执行、总结和改进能力，确保企业全面预算的顺利开展。

（二）围绕企业战略规划目标编制预算

企业应在预算编制期间，关注预算与企业战略规划的匹配度，依据战略规划来制定预算目标，通过预算目标来承接企业的战略规划，使得企业全员保持行动目标一致，确保企业战略规划目标的实现。

（三）建立并完善全面预算管理体系

企业应建立并规范全面预算管理体系。首先，应制定符合企业特色，适合企业运营特点的预算管理模式；其次，细化预算管理流程，确定预算关键节点的具体操作标准，规范预算的执行标准、通过规章制度明确预算调整的前提条件、调整依据和调整方式；再次，企业应提升相关部门的预算分析能力和预算执行部门在预算执行过程中的控制能力；最后，以规章制度的形式建立有效的预算考核标准和预算差异反馈制度，让预算体系健全并有效运行。

（四）加强预算执行过程中的协调配合，强化执行和监管力度

针对重预算编制、轻预算执行的情况，企业应采取措施，制定有效的预算执行方案，使各部门积极执行并对执行过程进行有效监管。对预算执行过程中出现的预算与实绩之间的偏差，预算执行部门应及时分析并改进，通过过程监管来实现对预算结果的控制。预算执行应融入到企业的内控和企业文化中，要加强预算执行的主动性和积极性，充分协调各个部门，使预算行之有效。预算监管应保证适度弹性，在坚守原则的同时增加灵活性，以保证预算监管的有效性和效率。

（五）完善预算考核制度和考核体系

合理、全面的预算考核指标是全面预算管理考核体系的关键，合理的考核指标能起到激励的作用，也能给企业提供预算执行过程和预算执行结果的指导。预算考核应根据企业的运营和业务特点，制定与关键任务目标匹配的量化指标，且应该在预算执行的过程中对预算考核指标完成情况进行实时追踪和评价，通过考核实现对预算的有效评价和管理。

五、结束语

全面预算管理是一种有效的企业管理手段，有效的全面预算管理能给企业带来运营效率的提升，有助于企业实现预算目标，为企业的长远发展提供有力保障。企业应积极开展全面预算管理，管理层应予以重视，并令全员参与，规范预算流程，以提升全面预算管理水平和作用，发挥其管理效能和应用价值。

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