高新技术类中小企业绩效管理方案初步探讨

吴剑峰

摘 要：随着高新技术类中小企业的发展，企业管理的深层次改革趋势也逐步显现，能否制定行之有效的绩效管理方案，成为未来企业能否做大做强的关键。本文立足于中小型高新技术企业的特点和发展趋势，尝试从绩效管理和绩效使能两个维度对未来此类型企业的绩效管理进行探讨，以期帮助企业更好应对未来的绩效管理变革，帮助企业更好发展。

关键词：高新技术；中小企业；绩效管理；绩效使能；KPI；OKR

随着企业的不断发展，选择适合的绩效管理方式对企业来说变得越来越重要。关于未来高新技术类企业的绩效管理规划，本文从绩效管理和绩效使能两个维度展开探讨。

一、绩效管理

绩效管理，即对日常工作开展的管理，具体管理流程就是确定公司年度指標后，通过中心指标、部门指标和个人指标的层层拆解以及分层管理，采用月度、季度和年度考评的方式来监督和督促目标的达成。

1.绩效管理现状

在绩效管理上，企业经常使用的方式是关键绩效指标（KPI）。

在KPI应用上，企业对员工考核方式进行了改革，薪资架构也进行了调整，从考核方式上可分为两类，如下：

方式一（生产、品检等）：采用标准工时制进行考核，根据岗位的重要性确定绩效工资基数，根据“按劳分配、多劳多得”的原则，绩效得分仅与有效工时（生产出合格品的工时）挂钩。

方式二（管理、技术等）：根据年初确定的KPI，由部门负责人及中心总监进行月度考核评价。

当前两种方式下的薪资构成情况基本如下：

方式一：工资=基本工资+绩效工资+技能工资+其他

方式二：工资=基本工资+绩效工资+各类津贴补贴+其他

2.绩效管理规划

（1） 一线人员（生产岗、品检岗等）考核方式

一线员工的考核方式主要是与最终产出直接挂钩。在标准工时的制定上，需与相关部门进行充分沟通，实行定期审核并及时纠偏，避免出现绩效评分偏离过大的情况。

（2） 研发、技术、管理等岗位的绩效考核方式

部分企业会采用月度或季度部门互评，但此方式也存在局限性，如执行固化、流于形式等问题。针对此问题，企业需要对部门考核的必要性和后续开展的方向、当前KPI方式是否有必要持续执行和如果继续执行应如何优化等方面进行探讨。首先，从月度考核是否有必要、考核规则是否合理以及如何优化三个方面进行讨论。

①月度考核是否有必要

从企业人事管理层面，月度考核是企业唯一能够合理、合法、低成本淘汰无过失性员工（行为不违法、不违规，但工作业绩不达标的员工）的方式。劳动合同法第四十条规定中，“不能胜任工作”在出现劳动争议时，被认可的方式就是量化考核。量化考核制定的流程有两个重点：一个是确保被考核人员知道考核指标；另一个就是按期量化考核。因此，从人事管理角度而言，开展月度考评是有一定必要性的。

从部门管理层面，月度考核是对管理人员的一种人事管理权的授权，有利于确立管理者权威，从而提高管理效率，也是有一定必要性的。

②考核规则是否合理

当前考核规则主要涉及两部分，即员工个人KPI考核和主管评判标准，应讨论其合理性。

a.个人KPI的设置是否合理

KPI本质上是引入目标管理的绩效管理机制，类似于对目标管理的细化和量化分解。KPI管理流程原则上分为目标制定、过程管理、绩效评价和绩效辅导四个阶段。

在实际执行过程中，大部分企业更偏重目标制定和绩效评价两个过程。绩效管理和绩效考核是有本质区别的，绩效考核的目的在于结果，是通过评价最终结果的好坏、表现的优劣，进而为晋升加薪或淘汰降薪提供依据。而绩效管理的目的是绩效的改进，通过绩效管理来帮助大家改进工作表现，以驱动企业目标的达成。KPI能为企业带来效益的环节主要体现在过程管理和绩效辅导两个阶段。

在目标制定过程中，KPI本质是由上而下的制定模式，通俗地讲就是上级制定目标，下级与上级“讨价还价”达成共识的过程。而部分企业在此过程中，其实是缺少“讨价还价”这个过程的，这也就导致了上下级制定的目标出现脱节。这也正是部分企业当前KPI执行过程中所暴露出的问题。相对而言，绩效评价反而简单，出现的差异的原因基本都是制定过程不规范。

b.主管评判标准是否合理

主管的评判标准主要取决于主管对岗位工作的个人认知和评判尺度。如果想要解决主管评判不合理这个问题则需要明确评判标准。有加减分权限的主管将个人的评价标准形成文件，交由审核部门统一进行评判和给出调整建议，这样各主管在行使加减分权限时则会更为谨慎。

③如何优化

可以通过完善管理流程、优化各个环节来优化KPI。

a.目标制定

当前常用的KPI制定流程：

会前准备：告知年度目标，各中心及部门根据年度目标提出问题及解决方案；

难题盘点：召开讨论会，找出问题，并给出调整建议及解决方案；

制定目标：以中心为单位，制定中心KPI及部门KPI；

目标公示；

目标优化：以中心为单位，各自优化并确定最终的部门目标；

制定个人KPI：根据部门KPI，部门负责人制定个人KPI。

在此过程中缺少“目标是否脱节”和“标准是否合理”的审议过程，而且在制定过程中，不同部门关联指标的确定，会出现就低不就高的妥协。因此本文认为目标制定过程中，目标的审议尤为关键。在这一过程中，应将目标合理性的审议作为重点，同时，在制定目标时，排除关联指标的干扰，优先审议下级指标的完成能否保证上级指标的完成，确保指标环环相扣，避免出现下级指标完成，而上级指标未完成的情况。

KPI制定流程的优化如下：

KPI制定前的准备：公示企业年度目标，以中心为单位制定中心KPI；

中心KPI审议：此环节为“企业目标与中心KPI是否脱节”的探讨，确保中心KPI的完成能保证企业年度目标的达成；

中心KPI再调整：根据总经理给出的中心KPI的调整建议，中心总监进行预演和评估达成的可能性；

中心KPI讨论：中心就KPI调整建议给出答复，并与总经理沟通确定最终指标，确保企业最低目标的达成；

中心KPI公示：此环节的目的是了解各中心的年度KPI，做好中心间配合；

确定中心KPI，以中心为单位制定部门KPI及个人KPI。

此方式的特点是强化中心管理理念，明确管理层级及责任对象，中心总监直接向总经理负责，部门负责人直接向中心总监负责，员工直接向部门负责人负责。总经理可以从繁杂的日常管理中抽身而出，在月度汇报、季度汇报及年度汇报中仅关注中心KPI的达成情况即可。

b.过程管理

建立中心KPI季度或半年回顾制度，每季度或半年结束后，各中心就本中心年度KPI的达成情况进行汇报，同时与企业年度目标的达成情况进行对比，确保中心KPI的有效性。如出现偏差，需要中心及时对指标进行调整。中心内部各个部门的KPI及员工KPI则由各中心自行组织，最终目标就是确保中心目标的达成。在指标环环相扣的前提下，只要中心指标达成就能保证公司指标的达成。

c.绩效评价

绩效评价主要由中心总监负责，各部门负責人根据年初制定的个人KPI进行评分，中心总监审核执行。这部分相对较为稳定，只要保证制定过程严谨，此环节出现问题的可能性极小。另一部分则是部门主管和中心总监的自由裁量评价，有利于提高管理权威和管理效率，但在规则上需要总经理为各中心统一标准。

d.绩效辅导

绩效辅导主要体现在对未达成的KPI进行指导上，主要在中心或部门层面开展。而监控方式则较为直观，一种是对比月度或季度的中心KPI或部门KPI的达成情况检查其是否持续改善，另一种则是要求未达成中心KPI的中心总监向总经理进行情况说明，并提出改善计划。

在KPI制定中，各管理层级的职责及参与阶段梳理如表1所示。

二、绩效使能

所谓绩效使能，概念上是指“以激发员工内在动机（责任感、成就感、荣誉感等）为目的，充分满足员工自主、胜任和关系的基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式”。绩效使能是对绩效管理的升级，也可以理解为优化目标制定方式、放大绩效辅导功能的绩效管理，但两者又有本质的不同。绩效管理的目的是“管理”和“控制”，依靠评价结果与职务晋升和薪资承诺的直接关联关系使员工向企业期望的方向发展。但绩效使能的目的在于“使能”“赋能”，通过激发员工的责任感、成就感和荣誉感等内在动机来调动员工的主观能动性，进而驱动企业目标的达成。两者的流程差异

如下图：

在部门管理上，建议用绩效使能来替代部门的月度或季度互评。部门互评是通过相互提建议，发现问题并改进，进而驱动企业目标的达成。但实践表明，随着部门互评的持续开展，出于对部门间关系的维护，都在向“好好先生”转变，对缺点三缄其口，失去了互评的意义。

当前，使用最为普遍的绩效使能方式是OKR（目标+关键结果）。OKR与其说是一种管理方式，不如说是打造一种积极向上的企业文化。下文将从为什么说OKR是更为先进的绩效管理方式、企业实行OKR需要做哪些准备和应该如何开展几个方面进行说明。

1.为什么说OKR是更为先进的绩效管理方式

OKR具有其他绩效管理方式不具备的优势：

（1） 极度聚焦目标。企业目标（O）分解为企业关键结果（KR），并分层次分解到中心、部门和个人，避免了上下级目标的脱节问题，保证大家朝一个共同的方向努力。

（2） 强化责任意识。各级目标必须是达成企业目标所要求的，要抓住主要矛盾，避免目标未达成出现的扯皮现象。

（3） 公开透明，激发员工的责任感、荣誉感和成就感。OKR的公示，使员工知道各自的目标是什么，谁的更远大，谁为企业目标的达成做出了最大的贡献等。

（4） 与薪酬待遇脱钩。解除员工对个人薪酬的顾虑，更大地激发员工的潜能和好胜心。同时，这一点也是与绩效管理理念冲突最为明显的部分，是实施过程中最先要克服的。

（5） 目标制定方式更灵活。采用自上而下和自下而上相结合的方式制定目标。自上而下制定的目标类似于KPI目标的制定过程，可以称为承诺目标，是为了保证企业目标的达成；自下而上制定的目标可称为奋斗目标，是为了取得更好的成绩，为企业创造更大的价值。

（6） 管理更敏捷。OKR方式通常会通过每周一次总结，每月或每季一次回顾的方式开展，一旦发现目标脱离预定轨道或不再适用，可立即进行调整。

以上优点都是传统绩效管理工具所不能涵盖的。在Intel、Google、华为、字节跳动等企业的实施效果也证明了此种方式的有效性。

2.企业实施OKR需要做哪些准备

OKR管理方式是一种管理理念的创新，因此很多文献上都提到，要执行OKR首先要做的就是企业文化上的准备，可以从以下几个方面来进行准备：

（1） 决定是否要使用OKR

任何管理方式和管理理念的执行落地都需要企业决策者的强有力支持，因此，策划之初，企业决策者要了解OKR，决定是否要去这么做。

（2） 企业中高层管理者管理理念的统一

近年来，绩效考核和绩效管理的实施，造就了管理者对薪酬与绩效考核挂钩的根深蒂固的管理理念。因此，如果企业决定要推广OKR，就必须提前为员工在管理理念转变上进行铺垫。如通过读书分享会或者建立OKR学习群组的方式共同探讨学习。这样就会潜移默化地让员工理解OKR管理理念。思想铺垫是否准备充分，决定了后续开展是否顺利，这个环节将是企业能否顺利实施OKR的最关键环节。

3.如何开展OKR

OKR的实施可以看作一次涉及整个企业管理层面的绩效改革。所有人员将会在这项工作上付出很大的精力，因此需要做好充分准备。

在OKR推广过程中，需要强有力的支持者、坚定的布道者和专业的OKR教练。OKR实施方案的各个环节的安排上也需要围绕这个目的组建和打造OKR团队。第一个环节的决策阶段就是评估企业负责人对OKR方法的认可度和支持度，目的是发现OKR实施过程中强有力的支持者。第二环节的统一理念是为了让各个中心和部门负责人来学习OKR方法，目的是培养OKR的坚定布道者，而在实施过程中人事部或企业重要领导之一担任的是OKR教练角色。

OKR的实施计划上，四个环节是环环相扣的，第一、二环节的执行是否顺利，将决定是否要执行第三环节，如果第一、二环节执行不顺利，那么可能要去探索一种新的绩效管理方式。如果前两个环节顺利，才会执行第三环节。虽然OKR的执行有很多成功的案例和模板，但这些案例和模板也都打上了这些企业的印记。因此，在第三环节，要做的是筛选较为适合企业的成熟OKR模板，然后根据试运行过程中的表现进行调整，直至OKR执行方式与本企业相契合。至此，才会进入第四环节，即全面推广OKR阶段。第四环节将是一个全员磨合的阶段，管理理念的冲突、绩效方式改变后的适应都将出现在第四环节并为企业管理带来挑战。在第四环节的推广过程中，OKR团队要根据全员的应用情况进行OKR模式的再优化，直至形成完全适用于本企业的OKR模式。

三、高新技术类中小企业未来绩效管理展望

KPI与OKR各有特色，相对于工作内容和考核标准基本固定的岗位而言，KPI依然有着无可比拟的优势，因此在这些岗位上，依然有必要将KPI作为重要的考核工具。当然，KPI也不会一成不变，会根据需求的不同进行调整。对于OKR的应用，主要是推广和应用到企业的研发、技术、管理等岗位上。最终的目标是打造适合企业的绩效管理模式，而非局限于某一固定方式。

绩效管理和绩效使能在管理功能上存在重叠，这无疑会导致变革期间管理成本偏高，但绩效改革是一个长期的过程，为了避免风险，保证交替期的稳定，探索阶段的成本增加对企业未来的发展而言也是值得的。

在企业摸索出一套基本适合本企业的模式前，可以采用OKR与当前绩效模式并行的方式，逐步實现绩效考核方式的更替。

在OKR模式良好运行后，企业可以逐步引入CFR工具补偿评估方案。和OKR一样，CFR在组织的各个层级都强调透明、问责、授权和团队合作，是有效沟通的“刺激物”，其能激发OKR，并将其送入正确的轨道。从而，建立起较为完善和适合企业的绩效管理体系。

随着时代的不断发展，高技术、高技能类人才越来越多，人才学历也不断提高，这必将给未来企业的绩效管理带来挑战，本文希望通过对KPI、OKR、CFR等绩效管理方式的探讨，引起相关企业对未来绩效管理变革必然性和紧迫性的关注，帮助企业做好绩效管理变革的准备，助力企业未来腾飞。

参考文献：

[1]况阳.绩效使能：超越OKR[M].北京：机械工业出版社，2019.

[2]保罗R.尼文，本·拉莫尔特.OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器[M].北京：机械工业出版社，2017.

[3]约翰·杜尔.这就是OKR[M].北京：中信出版集团，2018.