对话葛庆文：出版人不能只想着把对手干掉

记者｜黄小菲 艰难三年，葛庆文带领译林出版社成为全国第二、地方第一。

2023 年，是译林出版社社长葛庆文进入出版业的第30 年，也是其执掌译林出版社（以下简称“译林社”）的第4 年。

上任以来，葛庆文凭借躬身入局出版产业前沿的深入实践和洞察，从顶层设计到底层逻辑，带领译林社走向高质量发展，取得了地方文艺第一社、全国文艺第二社的成绩。2020年，译林社的利润首次破亿，并在之后的三年里实现利润的持续增长，成为近年来中国出版业发展不可多得的精彩样本。

译林社在文化领域久负盛名。自2019 年5 月葛庆文挂帅以来，恰遇三年外部环境低迷：疫情带来的不确定性、消费线上习惯的迁移、市场环境的变化叠加纯文学图书零售市场的下滑等因素，守阵和破局背后的艰难程度可想而知。

不过，工作中的他，不喜欢谈论困难，而是将着眼点放在“如何破”上，在《出版人》杂志的采访中，他数次提到自己是个“乐观主义者”。他认为，“管理者不是高高在上的，做一个领头人，你要融入，要做参与者，这样才能让大家明白企业的文化和理念。管理不是发一个号、施一个令就行，也不单是建立一个制度和流程就可以”。和他的管理理念一致的是，工作中的他是一位亲和力十足的管理者和实践者，常在和同事的谈笑风生中解决一些棘手的问题。

如果说，2019 年至今是出版行业重建新秩序、破除旧秩序的三年，那么葛庆文无疑是其中重要的敢为人先的领航者之一。

译林出版社社长葛庆文

从“红海思维”向“蓝海思维”转变

《出版人》：进入译林社后，您完整经历了书业摇摆的三年。如何看待这三年外部环境带来的变化？哪些是不可逆转的？

葛庆文：疫情对地面店的影响是巨大的。2019 年，译林社大众图书65%以上是通过地面店进行销售。近两年，包括新电商在内的线上电商销售占比已经突破71%，地面店的销售只剩29%。

疫情对地面店的影响是不可逆转的，也许会有一定程度的小反弹，但传统意义上的书店大卖场时代已经一去不复返了。“全民阅读”连续10 年写入政府工作报告中，这对实体书店是一个利好的政策。所以地面店在店外销售这一块是有机会的，但我认为不太可能有大的增长。

换个角度看，疫情加快了出版业转型的速度。出版业是最传统和保守的行业，如果没有这个催化剂，出版社转到线上和新媒体不知要多少年了。疫情还改变了我们的思维方式，改变我们对“纸质书就是出版”的认识，倒逼我们通过短视频、B 站、小红书等新媒体手段拉近与读者的关系。

再者，“双减”对教育类出版社的影响是巨大的，不过也是我们的另一个机会。“双减”重新洗牌了出版业，对真正质量过硬的、符合要求的国有出版社，能起到推动作用。实践证明，译林社这几年的教材板块并没有下降，反而成了我们的核心竞争力之一。

我始终是乐观的。除去实体渠道，译林社这几年都在大幅增长。2021 年大众图书净发货码洋增长一个亿，2022年净发货码洋增长了5000 万。

《出版人》：新书销量下降是目前业界普遍关注的现象，究其原因您认为是什么？未来会不会出现大量百万级的畅销书？

葛庆文：新书销量下降是普遍存在的，译林社也一样。我们的新书一年有500 多个品种，但重印书接近2000 种。我将此形容为“大肚子、大身子、小腿”。如何理解这句话？译林社的腰部产品“大肚子、大身子”强硬。从数据看，2022 年，10 万册以上销量的图书9 种，5 万册以上销量的图书20 余种，1 万册以上销量的图书60 余种。这说明我们的腰部产品较多，头部产品相对较少，缺少爆品；加之译林社首印即完的图书品种比例不超过15%，头部和脚部产品共同组成了“小腿”。

译林社的重印率在80%以上，重印书对译林社的整体贡献率接近90%。这对我们而言，是一个非常健康和良性的循环。不过我们原创选题的开发稍弱，这两年在着重发展原创图书。

前些年图书市场的新书品种数超过20 万种，2022 年的数据是17 万种，新书的品种数在下降。预估市场上60%以上都是重印书，重印率高，是因为成本低，利润率能比新书高出8 个点甚至10 个点。商业的本质是逐利的，这回答了为什么新书现在贡献率越来越低和新书市场萎缩的问题。

好书年年有，但爆品真是可遇而不可求。爆品不是造出来的，是它本身就具有爆品的潜质。说白了，若想出现百万级畅销书，首先要有这样的作品出现才有可能。

《出版人》：您如何看待新兴电商渠道的野蛮生长给书业带来的影响？

葛庆文：实事求是地讲，我认为新渠道的兴起对书业是一件好事。但是出版社要确保利润，不能自断出路。

我们做书的目的，是让书触达更广泛的人群，那宣发仅靠地面店能实现吗？不能。靠三大电商能做到吗？只能解决一部分问题。

如今 “人人都是主播”的环境，一定程度上改变了出版人过去的红海思维——低价竞争，打价格战。这促使出版人要有蓝海思维，区别于“红海思维”的把对手干掉的思考方式，“蓝海思维”则是做与对手不一样的事。拿译林社举例，将老的品种用新的呈现形式和营销方式，达到与众不同，就是一种“蓝海思维”。

我们可以借力新兴电商渠道，将公域流量转化为私域流量，这是正确的方向。出版社的灵魂是书，读者是你的上帝。通过书和你的上帝建立起深度的服务关系，这种服务是真正高质量的服务。真正难的是找到喜欢你的读者，让读者简单、快速、畅通地找到想要的书。出版业一直存在这种梗阻，这恰恰可以通过新的媒介方式触达读者。

我们还可以通过新兴渠道创造新的品种和品牌。这也激发了出版业的蓝海思维——要有创造性，要学会破圈。工具没有好坏之分，利用好它，也许会促使出版业形成新的生态圈。

编辑要有经营意识

《出版人》：多年来，译林社在行业内都是一个优秀的发展样本。您认为，过去三四年，译林社做出的最大变化是什么？改变的动因是什么？

葛庆文：谈到近几年的变化，主要有以下几点：

首先是做书理念的变化。在图书市场是卖方市场时，做书体现的是责编意识；当市场变为买方市场后，就出现了两个不足：市场化程度不足和资源利用率没有得到充分发挥。

比如说，译林社有许多好的资源，却往往只有一个版本。这几年我跟大家形成了共识：好的资源要分层满足不同读者的需求。精装版是译林社多年坚持下来的特色，在此基础上可以向上延伸做特装版，所以近几年特装版的资源开发得不错，影响和效益都很好。精装版还可以向下延伸，做学生版。译林社为此专门成立了少儿读物出版中心——小译林。做这些事情的目的是把译林社的优质资源充分分级，做出层次，将资源充分利用，减少资源浪费。

其次是营销理念的改变。曾有人认为只要我们出版的书好就不怕没人买，觉得营销是一件强加结果的额外工作，这体现出的是营销意识的匮乏和薄弱。

从2019 年开始，我先在全社层面成立新媒体营销中心，把营销用新媒体作为一个抓手整合起来。之后，在每一个出版中心配备1 ～2 名营销编辑。通过顶层设计抓住每一个出版中心，借此不断完善底层逻辑。

我们希望不仅要做到全员营销，还要做到全程营销。如今译林社基本形成了全员营销的意识，每位责编做一本书后，都要求其拿出5 个方面的文稿：审稿记录、新媒体营销文案、审读记录、一篇能与作者产生呼应和互动效应的文章、为争取获奖针对性写的论文。在推荐、评奖和社会效益方面，我们希望责任编辑真正地参与到营销中，这同时也能锻炼笔力。我认为，如果责任编辑只会看稿，不能形成自己的写作记录，没有动笔的习惯，成不了好编辑。

全程营销即通盘考虑如何做一本书的统筹，从选题策划开始，如何布局渠道，采用何种装帧设计，甚至插图、封面风格怎么呈现，下次营销的主攻方向等都要明确。再就是经营理念的变化。译林社员工的素质普遍较高，比较“文火”，缺少一点“武火”。这个意思是专业做书的能力无可挑剔，就是缺少一种经营的意识，市场化的氛围不够。这几年，大家越来越知道，书不单是书，更要把其当作一个经营品。现在我们要求一个产品要去尝试5 个方向：纸质书、电子书、有声书、视频课程和大的课题（纸、电、声、视、课）。这五点不一定全能做到，如今前三个起码全覆盖。现在的读者跟以前不一样了，有高度的参与和外溢宣传的热情，这也要求我们去经营好读者。我们希望未来译林社，在读者端往会员制方向发展，所以我们必须经营和服务好我们的读者。

《出版人》：2022 年，译林社的销售收入首次突破6个亿，利润达1.05 亿元，在全国文艺社当中处于领先地位。这些成绩的背后，离不开译林社发展的独特基因，您认为译林社有哪些独特性？

葛庆文：第一，我认为支撑译林社多年发展的核心是员工的基本素质较高。译林社的员工65%以上都是名校研究生学历，三分之一以上的员工是高级职称。

第二，资源的丰富积累。这是代代相传的，译林社的历任社长如李景端、章祖德、顾爱彬，包括我，都非常注重资源的积累。1988 年，译林社建社，当时的出版界尚未形成购买版权的风尚。时任社长李景端敢为人先，做了第一个“吃螃蟹”的人。他积极购买外国版权，由于译林社出手早、信誉好，以非常高的性价比拿到了众多优质的外国版权。如经典名著《沉默的羔羊》的版税率当时只有3%，每本预付金不超过1000 美元。版权引入后，李景端坚持与翻译外国作品的中国译者签约，明确译者拥有版权。这决定了译林社有几百本名家翻译的版权资源。“经典译林”系列图书品种曾达到400 余种，是译林品牌的代表。鼎盛时期在全国图书市场的市场份额占到70%，很长时间维持在50%，如今在多方入局的情况下，仍占到30%以上。

第三，大众出版和教育出版比翼齐飞。译林社的大众板块和教育板块的销售收入，各占半壁江山，净利润教育出版略多。2001 年教育部颁布了《基础教育课程改革纲要》，开始了新一轮以课程改革为核心的基础教育变革，当时很多出版社不愿意去尝试，章祖德社长在任时抓住了这一东风，为译林社的教育出版打下了强有力的基础。

所有产品皆用效益说话

《出版人》：我们关注到，除了译林社的经典系列以外，新兴的子品牌也越发强大，如小译林童书、方尖碑、天际线等，在品牌矩阵的进一步扩大和强化过程中，译林出版社是如何考量的？

葛庆文：译林社的品牌影响力是靠一个个子品牌积累起来的，每一个子品牌的定位都非常明确。上面谈及的“经典译林”，已经耕耘30 多年了，是国内同类丛书中规模最大、动销品种最多、市场占有率领先的系列。这个系列2022 年的发货码洋达1.3 亿多。作为行业三大译丛之一的“人文与社会译丛”，致力于译介20 世纪下半叶以来西方人文与社会科学领域最新和最重要成果，现在已有200 多个品种。

译林社的“牛津通识读本”，在通识教育领域是国内最大的品牌，引进了200 多个品种。天际线和方尖碑是新知出版中心这几年打造出来的。天际线主打博物、自然科普类图书；方尖碑主打世界历史；小译林童书重点做国际大奖童书系列、小学生阅读系列、跟上兔子系列、津津有味阅读系列和种子英语等，此外还有译林幻系列及译林的人物传记。几个新品牌的社会效益和经济效益都非常不错，所出的图书皆频频获奖。我们不会刻意地为了推子品牌而做子品牌，而是结合各个部门的特点和出版社的出版方向及当下社会热点，顺水推舟去设立子品牌。这些子品牌，我认为比整个译林社的品牌还要有价值，它们作为一条条线，连接着出版社和市场、读者。

《出版人》：新品牌的快速发展，一定离不开制度的支撑。出版社在向前冲的过程中，和旧的制度一定是有矛盾的。译林社是如何去处理这种矛盾，稳定有序向前发展的？

葛庆文：我们通过三个路径去实现：第一，立新制度，引导大家关注市场和新媒体，制度是一个企业最基本也最关键的东西。

第二，在考核上解决编辑的后顾之忧。译林社起初做新媒体营销、有声书和电子书，成本由社里承担，收益会算到编辑室和编辑上。这种做法是卓有成效的，仅从2022年来看，《出版人》年度出版机构新媒体影响力排行榜中，“译林出版社”公众号位列第24 名。

第三，设置奖励机制。译林社每年会有一个特别大奖，向那些有突破性和开创性做法的编辑倾斜。在制度的“紧”和个人的“松”之间，我们要去实现一种平衡。要鼓励和允许编辑去试错，不能将编辑的手脚捆住，要发挥年轻编辑的主观能动性，大胆地给编辑支持和机会。关键是给到个人保障，我们对新编辑有两到三年的保护期。未来，译林社的所有产品必须以效益说话，而且是单本书的效益，不论你是社会效益还是经济效益。

要掌握话语权，始终是靠内容

《出版人》：您对译林社的未来有哪些规划？

葛庆文：多年来，书业变的是不断延伸的出版的外延，其呈现的载体可以是多种多样的。而让你能有话语权的，始终是内容。以内容为核心，抓书的质量，优质资源要尽可能拢在手里。充分开发资源，将资源做层次化运营，坚持纸、电、声、视、课一体化开发，“五位一体”。

加大自营会员制体系的开发。为译林社的读者提供真正的高质量、有价值的服务，把他们紧密地连接在我们的身边。注重对新技术的运用。比如研究元宇宙，元宇宙对出版业可能会产生革命性作用。基于大数据，实现精准推送；基于扩展现实技术提供沉浸式体验；出版的供给侧端也可能实现一场智能化、工业化的革命。

《出版人》：2022 年自然增长率首次出现负增长。您认为从长远来看，人口结构的变化对以学生市场为主的译林社影响会有多大？人口负增长的影响，会不会渗透进出版行业？

葛庆文：我始终是怀有乐观主义精神的，经济和社会发展到一定程度，国民受教育水平提升到一定程度，必然爱看书、想买书的人是多的。

从人均读书比例看，我们还有很大的提升空间和优势。以2022 年江苏省全民阅读办公室发布的数据为例，江苏省全省成年人均纸质书阅读量是6.55 本；从全国来看，中国新闻出版研究院发布的第二十次全国国民阅读调查结果显示，我国成年国民人均纸质图书阅读量为4.78本。世界平均水平是12.5 本，这一数据在日本是40 本、韩国是11 本、法国是20 本、俄罗斯是55 本、以色列是64 本。

在坚持以高质量发展为主题推动全民阅读的当下，人均读书数量的提升会是未来的发展趋势。开卷数据显示，2022 年细分市场中少儿类图书在整体图书市场的占比为28.62%，全球图书市场中少儿图书的平均水平为35%，发达国家接近40%。少儿图书市场历来是刚需，随着经济的发展，童书市场仍有很大的发展空间。