军贸项目全成本核算经营管控及目标管理的研究与实践

徐永萍 官胜国 李 峰

中国运载火箭技术研究院

近年来，随着世界范围内单边主义和贸易保护主义的兴起，部分敏感地区原本就比较脆弱的、依靠经济协同关系艰难维持的和平状态逐渐失去约衡，人类命运共同体的全球化发展面临新的挑战。

军贸作为国家外交手段特殊贸易活动，对于维护区域军事力量平衡、避免局部区域内弱肉强食、降低军事对抗风险具有显而易见的重要作用。通过恰当的军贸项目，可以为“一带一路”政策的稳步推行保驾护航。随着技术的发展以及相应国内外军贸产品技术限制的法规和协议的出台，军贸产品的技术门槛已经逐渐消失，市场竞争的核心由原来的技术性能、战技指标逐渐转入使用便捷性、售后服务、产品质量、可靠性、价格成本等全方位竞争。我国军贸产品大多出身于国内列装产品，或者基于列装产品进行改制，在使用性、质量和可靠性等方面已经得到全面的考验和系统性验证，同时产品的这些技术背景和管理模式也导致其成本居高不下。随着国内列装产品对成本控制要求的明确和提升，产品成本设计逐步融入到技术方案中。为了提升产品的竞争力、压缩产品系统性成本，同时符合相关质量要求，各承研承制单位都在根据产品特点和单位属性研究项目制下的成本管理方法，亟需建立相应的、详尽的、具有可操作性的标准来引导和约束，减少不同项目管理部门的重复性成本设计，降低同型号下不同配套单位、同单位内不同项目之间因管理方法差异过大所造成的额外管理成本。本文拟结合某项目实施的经验，对项目成本管理方法和要求进行分析，在现有标准的基础上对标项目成本目标，提出项目成本管理标准的主要内容需求。

一 军贸项目成本管理现状

为了降低产品成本，希望通过成本的有效管理，持续提高组织满足顾客对军品经济性要求的能力，持续提高组织参与军品科研生产的竞争力，中国人民解放军总装备部发布了《军品成本管理要求》（GJB 6540—2008）,从宏观层面给出了产品成本方针、成本目标、成本控制、成本管理体系、分析和改进、关键过程和要求、成本信息质量要求的定义和要求，对促进组织增强军品成本管理意识、规范军品成本管理行为具有重要作用。该标准没有对项目管理、产品开发过程的不同环节、不同特点定义具体的、可操作的方法，各单位开展项目管理成本控制的具体方法、评价准则缺乏统一的标准。

二 军贸项目成本指标构成

广义上的军贸项目全周期成本应该包括市场推介、项目洽谈、合同签订、项目策划、分承制合同签署、项目实施、过程监督、产品验收、项目交付、使用培训、售后服务等各环节产生的直接和间接成本。狭义上的军贸项目成本管理指在预留市场成本的基础上，于项目生效后，进行项目经济性分析和依据项目章程开展项目成本管理的活动，本文所述的项目成本管理亦指后者。项目管理人员在进行项目成本分析时，需要从已经发生的项目开发成本预计后期还需支出的项目直接成本、间接成本、项目奖励财务成本和税务成本。

市场开发成本包括市场团队在国外进行市场推介、合同洽谈等市场行为的过程中发生的出国费、宣传视频制作费、宣传手册和产品模型设计和制作费用、展会参展费用等，还包括对市场开发团队的奖励。市场开发成本具有变数大、随机性强的特点，由于并非每次市场推介活动都能够获得预期订单，那么市场竞争失败所产生的成本便应该由单位其他军贸项目共同分担，因此市场成本不适合与项目一一对应进行分摊，而应由承制单位军贸项目管理要求以一定比例计提的方法进行统一协调处理。

项目直接成本。本单位生产产品所采购的材料费、项目实施过程中与配套单位签署的外协费、大型试验费、差旅费、产品运输费、出国费、会议费、资料费、用户接待费等属于项目直接成本。测算直接成本应在对合同约定的工作项目进行工作包分解的基础上，分析完成工作包所需的资源，并结合历史合作经验，与相关配套单位谈判。对配套单位的报价审查方式包含但不限于邀请负责成本价格管控的部门进行成本价格审查。

项目间接成本。项目实施过程中所需的人工成本、单位管理费用分摊等属于项目间接成本。项目间接成本测算的重要依据是项目工时分析结果、单位近3年人员工资福利及管理费用情况，此部分需要财务部门提供相关支撑数据。

项目预提奖励成本。项目奖励与项目考核有机结合，能够有效提升考核机制对项目实施的促进作用。项目奖励要根据项目重大节点分别设置奖励条件和奖励节点。

项目财务成本。军贸项目首付款一般不高，不足以覆盖项目启动以及至尾款节点之间的实施费用，需要承研承制单位垫付实施费用，这些垫付的费用会产生相应的财务成本。要根据现行银行利息和项目收款周期，按收款节点逐项、按配套单位逐级进行分析并纳入到项目全周期进行测算。

税务成本。随着军品税务制度改革的推进，军贸产品税务制度还不明确，部分项目可能无法享受免税、退税政策，需根据军贸产品税务政策进行测算。

不可预见费。军贸项目涉及国外实施，如国外用户战争形势、国际运输周期、需要用户准备的项目实施条件等外围因素均不可控；国内管控政策、产品质量问题等也为不可预见因素，需要提前根据用户特点合理设置部分不可预见费用，保障项目遇到突发情况正常实施，要严控该项费用使用条件，待项目结束时据实核算。

三 项目经营指标测算

为体现创造增量和价值贡献导向，在成本（含直接、间接）、基本利润的基础上，本文考虑了以下两项利润指标。

一是增加利润，指项目团队通过该项目市场开发与实施经营，不仅要满足成本需求、实现基本利润，还要努力创造、贡献更多的利润。项目合同到款减去项目目标价格即为增加利润，在项目之初作为经济指标，主要体现的是市场开发工作的成效。在项目全部到款后可按标准兑现奖励。

二是超额利润，指项目团队在该项目的实施与经营中，不仅要努力实现基本利润，还应进一步优化、创新、控制、节约成本，努力创造超额的利润。目标直接成本减去实际直接成本即为超额利润，该指标在项目完工结算后产生，主要体现的是经营管理与项目实施的成效。

项目经营指标作为项目管理团队考核的重要依据，具体测算方法见表1。

表1 项目经营指标测算表

四 项目奖惩指标

根据增加利润和超额利润两个指标分别对项目的市场开发和项目实施团队进行奖励，按照团队工作成果为项目做出的贡献大小分级奖励。具体计算方法见表2和表3。其中“增加利润率RZ=（合同价格BF-项目目标价格B0）/合同目标价格B0”；“超额利润率RC=（项目经营目标B0-实际经营成本CF）/项目经营目标B0”。

表2 增加利润率对应奖励比例表（市场开发团队）

表3 超额利润率对应奖励比例表（项目实施团队）

五 结束语

成本效益分析法作为一种经济决策方法，被广泛运用于评估项目价值，中国运载火箭技术研究院作为航天军工企业，其项目成本和效益构成也具有其独特性。在此背景下，团队结合某项目实际，通过横向对比其他军贸项目，仔细研究分析得出某项目各项直接成本和间接成本的具体构成和额度，从而得到项目目标成本；通过对前期研制投资回报、预期型号奖励、军贸基金等各项必须实现的预期效益进行分析，从而形成项目基本利润；在此基础上形成项目目标价格指标、项目增加利润指标、超额利润等重要指标。针对某项目经营效果的考核评价形成了全面、真实并有效的指标体系，为项目验收与评价奠定了扎实基础；同时，结合经营目标科学合理制定专项奖惩方案，有效激发项目团队的积极性与活力，在项目实施成本控制、争取效益最大化方面起到了示范与鼓励效应。在具体措施实践下，项目预期目标全部达到，基本利润、增加利润、超额利润等指标全部实现，成本控制措施执行到位、效果显著。