国有企业推进法人治理结构改革的必要性及策略研究

2023-06-28何熠英

支点 2023年6期

何熠英

【摘要】随着我国国有企业改革的不断深入，国有企业已基本建立现代化企业管理制度，使得国有企业由原本的行政管理控制模式逐渐转变为企业管理治理模式。本文对国有企业法人治理结构改革的推进进行分析，介绍了法人治理的结构特征，探讨了推进改革的必要性，分析了法人治理结构存在的问题，并提出具体的改革策略，希望能够为相关研究人员起到一些参考和借鉴。

【关键词】国有企业法人治理结构推进必要性改革策略

引言

要进一步提升我国国有企业改革质效，就需要对法人治理结构加以完善。结合当前情况看，我国多数国有企业已建立现代企业管理制度，但在具体工作中还需要进一步完善现代企业管理模式。一些企业的法人治理结构还不够完善，缺乏清晰的职责分配，制衡性相对较低。与此同时，一些企业的董事会设定存在形式化问题，未能有效发挥其价值。因此，需要对国有企业法人治理结构进行有效完善，以此来推动国有企业加快改革步伐，促进国有企业健康发展。

一、国有企业法人治理结构改革的必要性

截至2022年上半年，我国央企及其重要子企业、地方一级企业等的董事会应建尽建比例达到100%，落实董事会职权相关工作方案制定率及实施率达99.9%以上，中央企业子企业董事会向经理层授权管理制度制定率超96%。这意味着多数国有企业已经建立了相对较为完善的法人治理结构，形成了规范的管理制度，但实践中部分国有企业法人治理结构的建设未能有效贴合实践所需，管理运作容易流于形式，有待进一步推进改革。

二、国有企业法人治理结构存在的问题

很多国有企业成立之时，便基于公司法要求建立了现代化企业管理制度，并确定了党委在公司中的领导作用，规范了董事会、监事会、股东以及经理层各层级的具体职责、权力，形成了彼此相互监督、相互制约的格局，为公司稳健运转提供了有力保障。但部分国有企业经营时间较短，在法人治理结构设立时相对缺乏对市场、自身运营管理需求等的考量，因而实践中还存在一些问题。

（一）股权结构缺乏合理性

目前，在企业改革发展过程中，存在的主要问题表现为国有股出资人不专业、未规范经营，一些小股东将利益投机作为工作重心，导致其所有权的主体位置存在缺失问题。与此同时，国有股高度集中，进而形成一股独大的局势，在股东大会中小股东缺乏表决权及发言权。此外，股东大会未建立起完善的董事会监督管理体系，根据相关部门所发布的法律法规，董事会、股东大会决议若与国家法律标准相违背，将会对股东利益造成侵害。在此情况下，股东需要向相关部门提交申请，禁止出现违规违法行为，但在诉讼股东资格以及申请流程等方面还未提出明确要求，缺乏可行性。

（二）治理主体权责不清晰

结合当前情况展开分析，部分国有企业虽然已有效实现了公司制改革，但还未优化处理治理主体间的关系，在权责匹配上还存在差距，未能有效建设股东、监理、董事以及经营层间的职责和权限划分体系，规划和安排不够规范，容易出现权责不对、职责分配不清等问题。

（三）董事会建设不完善

首先，未全面实施董事会的核心职责。董事会是企业发展过程的重要决策机构，要对企业股东负责，展现出战略确定、决策制定、经营管理等方面的功能。其次，在实际规划和安排人员时，外部董事的占比较小，董事制度也不够健全，进而减少了外部董事的话语权。再次，虽然企业已经成立董事会专业委员会，但在实际执行时未能充分发挥出其议事咨询作用，程序十分复杂，需要进一步提高经营风险防范作用和议事决策能力。

（四）监事会监督职能作用较弱

一般来说，企业监事会可以通过股东大会加以选举，而监事会职责主要为国有企业出资方身份，需要明确监管企业董事会、经理层经营的具体权责情况。对于企业监事会而言，具体包括内设监事、外派监事两种类型，前者职权具体表现在集团层面，而后者职权则需要结合法律对企业监事加以设定。但结合实际情况来看，有些国有企业的监事成员数量还未达到法律设定，这不利于企业的日常生产经营和业务管理。

（五）经理层市场化程度低

对比其他私人企业，相当部分国有企业经理层的市场化程度相对较低，较少有国有企业通过市场方式选聘综合型人才，一般采用上级指派方式对经理人员进行安置，这也导致经理层选聘不够科学和规范。除此之外，经理层的薪酬激励制度不够完善，导致经理的付出和收获存在较大差距，不仅难以調动起企业经理层的工作积极性，也导致国有企业治理结构不够科学合理。许多国有企业经理层通常由上级任命，这也导致董事会、监事会难以监督与制衡经理人员，导致企业法人的治理结构缺乏合理性。

三、国有企业法人治理结构改革策略

（一）完善股权结构

在构建股权结构时，需要从两个方面入手：首先，投资者需展现多元化的特点。除了国有资产的经营企业或者授权经营主体法人以外，需要有效引进战略合作者，强化对各种机构和个人投资者的引入，使其获得相应的股份，采用基金投资、股权运作、改革重组以及价值管理等模式，保证资本布局的合理性，合理优化资源配置。对于这些投资者而言，可以采用投资参与的方式，以此展现企业投资主体多元化的特点，进一步完善法人治理结构，保证股权设置的均衡性，促进国有企业转型升级，增强企业发展动力。其次，需要优化股权比例，避免其过于集中或分散，避免由于股权集中而出现一股独大问题。

（二）明确治理主体权责

首先，需要对企业章程加以修订，使其在国有企业中有效发挥作用。对于国有企业而言，需要根据行业特征和公司架构，对企业章程加以修订，明确经理层、监事会以及董事会的权利以及义务，合理制定治理主体的决策流程及履职程序。除此之外，国有企业应结合企业治理要求，在企业章程中纳入各项顾问制度，进一步完善企业法人治理结构。其次，需要明确治理主体权责，合理划分治理主体职位与权属，防止由于职位交叉而出现“内部人控制”问题，特别是对董事会、经理层、监事会的权属加以明晰，使其有效落实决策执行、经营决策制定及日常监管等。具体而言，董事会需要有效落实企业远景规划及投资决策等工作内容，承担国有资产的保值和增值职责。经理层需要对董事会决策加以执行，负责企业日常经营。监事会主要负责对企业经营、财务等情况进行监管。

（三）重视董事会建设

在国有企业治理结构改革过程中，优化董事会的治理是关键，不仅可以保证董事会工作更规范性、更专业，而且还可以科学定位董事会的工作职责，确保董事会结合法律要求有效履行其工作职能。与此同时，还需要对董事会的决策流程加以优化，全面实施集体审议独立表决以及个人负责决策体系，并在此基础上健全信息公开机制，在集体决议后对外披露。与此同时，还需要有效巡查重点项目、重要业务以及重点资金，强化董事会决议评价工作，有效完成投资项目，全面回顾与分析评价项目论证、运营、实施以及决策等管理过程，合理构建项目风险闭环管理体系，有效保证会议决策、信息反馈监督体系的完整性。除此之外，还需要科学划分董事会成员结构，当国有企业具有较强市场竞争力时，需要适当扩充外部董事会的分配比例，从而有效促进和制约董事会内部权力。

（四）强化监事会监督职责

首先，需要打造出高素质的监事会队伍，保证人员到位，保证其结构和数量满足相关要求，尤其要加大对优秀人才的引进力度，加快培养专职监事。其次，需要充分发挥职工代表的民主监督作用，在企业监督管理过程中有效发挥职工代表大会的作用。在发挥监事会的监督职能时，需要有效结合监事会和职工代表大会，有效发挥其监督合力，进一步提升监督管理效果。

（五）建立职业经理人制度

首先，需要结合“内塑造”和“外引入”的方式，合理改进优秀人才配备，对股东会的社会化聘用、管理人员工作机制进行探索。其次，对于部分市场化较高、从事全新业务范围的公司，需要实行公司经理层组员任期制及契约化管理，创建标准化的经理层管理架构，明确岗位职责，合理设置绩效考评体制及任职期管理办法。最后要有效对接市场，并与企业经营业绩建立联系，合理构建多元化的薪资分配机制，健全激励制度，提高经理层的主动性。