小池塘里的大鱼

小林一雅（日）

2020年，我们公司的销售额为1505亿日元。单就销售规模而言，我们既比不上那些诞生于道修町并且发展成为大型企业的医药产品制造商，也比不过那些兼营卫生日用品的大型制造商，比如花王和宝洁。尽管如此，承蒙大家的关照，我们公司实现了连续23年净利润增长，以及自上市以来连续22期分红增加的佳绩。

——小林一雅

优势与战略

我们公司为什么能够发展到今天这样？我想我的回答会和许多经营者一样，其实应该感谢长久以来一直支持我们的顾客。即便如此，从企业战略的角度来看，如果非要有一个所谓的理由，那或许是因为我们一直坚守“利基”。

我们不是“领导者”，也不是“挑战者”或“追随者”，而是“利基者”。不过我并不認为我们是遵照市场营销大师菲利普·科特勒教授提出的理论框架来运营公司的。坦率地讲，按部就班做该做的事情，在没有消费的地方创造消费、勇敢地开拓新市场，才是我们的经营之道。有些产品尽管市场上还没有，但是肯定有不少顾客会想“要是能有一款××产品就好了”。我们的商业模式就是，首先诞生一个挖掘产品潜在需求的创意，再创造出一个锁定利基市场的产品概念，并且根据这个概念开发出新产品，将其投放市场，然后努力将其培育成热销产品。

为实现和发展这种商业模式，我们公司优化了所有经营条件（经营理念/经营哲学、营销战略、组织和人才管理等）。

当然，经营者也许应该明白，不管多辛苦建立起来的商业模式，都逃脱不了被他人模仿的命运。尽管如此，我还是非常自信地认为：小林制药的商业模式不是那么容易被模仿的。

所谓经营，其实就是人类为了自身发展而发挥各自创造力进行协作的活动。我们公司就是基于这样的认识建立了上述商业模式。

再者，经营学中有一句术语，叫作“创造性模仿”，说的是经营活动即便是始于模仿，但如果不能创造性地赋予它新的价值，那么在商业上也不能成功，更不用说实现可持续经营了。

为了说明这些基于我个人经验的经营观点、思维方式以及管理风格，我将列举一些具体的实例逐一探讨。在这里，我想先回顾一下我们公司的现有基础是如何建立的。

小林的“战场”在哪里

不知从何时起，我就把小林制药在利基市场战斗的经营方式称为“小池塘里的大鱼”战略。这样的池塘虽然很小，但是小池塘里应该也有鱼。首先，我们要找到一个可能有鱼的小池塘，然后在那里垂下鱼线。当然，不是单纯地去垂钓就可以，而是要捷足先登，要做第一个垂钓者。

使这样独特的战略得以确立的最初体验，是“安美露”“波乐清”“爽花蕾”这三大目前仍然在市场上受到广泛支持的产品品牌。这些都是我在美国留学时得到的灵感。

大学毕业进入家族公司之后不久，我有幸在25岁时获得了一个机会，赴美参加为期两周的研学旅行。当时我是代替作为社长的母亲，初次前往美国。那是1964年，当时去美国研学这样的机会还很珍贵。初见那样的环境，给了我巨大的冲击和刺激，这种兴趣促使我决心再去美国留学一年。虽说是在留学，但不可能将自己的公司和工作抛在脑后。我整天想着把我觉得眼前一亮的产品带回日本，重新进行研发和销售。

虽说美国现在依旧是世界上最先进的国家，但在当时我是亲睹了各种流行元素从美国传向世界各地的盛况。因此，无论哪个行业，胜负的关键都在于如何率先发现、生产和销售时下日本市场上还没有的产品。那时我虽然年轻、缺乏经验，但能全身心地投入工作中，从而在商业上获得了一次又一次的成功，找到了小林制药现在的出路，所以说经营真是一件不可思议的事情。

“不想做的生意”中才有胜机

如果能率先开发出一款日本市面上还没有但是顾客又非常想要的产品，那么就相当于无人与我竞争——在这种单纯想法的驱使下，我先后开发了“安美露”“波乐清”“爽花蕾”三大产品。

我开发的第三款产品爽花蕾于1975年5月开始发售。日本早有熏香、线香的文化，所以我认为日本人对香薰应该是很敏感的，然而即使到了20世纪70年代，日本的芳香除臭剂市场也不像欧美那样成熟。我在留学时看到，美国的卫生间里马桶闪闪发亮，空气里飘散着芳香剂的香气。而当时的日本，卫生间里放置的常常是一种带有浓烈气味的球形除臭剂。

在这当中，我们挖掘到了开发带有“清香”“花香”的芳香除臭剂的需求，推出了一款名为“爽花蕾”的新产品，取得了巨大的成功。如果让我来分析爽花蕾热销的原因，我想答案就在于它是一款过去被称作“不洁之所”的厕所用品。以往人们认为厕所是个“污秽之地”，除了二流制造商，一流制造商是不会愿意生产和销售在“污秽之地”使用的用品的。换句话说，正因为是那些大型企业“不愿意做的生意”，才有了小林制药进入的空间。

当时我想象着也许再过十年，日本的厕所也会像美国一样洁净清新。我认为产品开发“是一项可以为改善日常生活作出贡献的绝佳工作”，所以在进行产品开发时，当看到美国市面上销售的（自己觉得好的）产品，时常会想“要是日本也能有一款这样的产品就好了”。带着这样的想法，我在进行产品开发时，会在参考美国产品的同时不断加以改良，以适应日本厕所的实际情况。

“日本厕所环境的未来发展可以参考美国。那么，我们先来看看二者现实中的区别。首先不同的是，日本的厕所和浴室干湿分离、各自独立，而美国的厕所和浴室并不分离。要说不同就在于美国厕所清理起来很方便吧，而且美国的马桶是冲水式的，几乎没有排便的味道，大概是因为便后不久，气味就基本散尽了。也就是说，美国的厕所，只要稍微使用一点熏香就可以。但是日本当时的境况还没法实现这一点，虽然抽水马桶已经开始普及，但多数依然是旱厕。很显然，当时日本很多家庭都为厕所里散发的臭味而烦恼，所以才会使用气味强烈的香气来掩盖吧……”

基于以上猜想，我们提炼了各种产品创意的假设，同时也探讨了产品的便利性和价格等问题。比如，“要经久耐用一些，至少能用个把月。咱们公司员工的家人似乎更喜欢这样的产品……”我们让员工把产品拿回家试用，反复进行测试。在假设不断得到验证的过程中，我越来越强烈地感觉到我们的产品会热销。爽花蕾上市三个月就卖出了70万只，远远超过了我们当初定下的30万只的年度销售目标。这样的成绩让我倍感振奋。

同年年底，我们设立了爽花蕾奖金。员工们的妻子对这个近乎以往两倍金额的奖金感到惊讶不已，甚至打来电话问“是不是发错了”。在亲历了这样难以置信的产品热销事件之后，公司上下都切身感受到热销产品是如何为公司带来活力的。

真正有需求的产品最终会获得支持

小林制药现在销售的品牌当中，还有一款比爽花蕾销量更高的品牌，就是同为厕所用品的波乐清。它比爽花蕾的发售要早6年（1969），这是我从美国留学回来之后做的第一款厕所用品。与爽花蕾不同的是，波乐清并非一投入市场就大受欢迎，它是一款靠着日积月累逐渐赢得顾客支持的产品。

虽然在那之前日本国内也有其他厕所用品，但像波乐清这样仅需按下冲水扳手，蓝色的水就会从水箱里流出来，散发出清香的同时还能清洁马桶的产品，在日本还是前所未见的。波乐清是让日本家庭从清洁马桶这种费力的家务中解放出来的划时代商品。

不过发售当时，日本国内大部分还是旱厕，抽水马桶的普及率只有20%左右，因此尽管波乐清的复购率很高，但销售额并没有明显变化。然而，随着日本经济的快速发展，普通家庭的生活水平日益提高，进入20世纪70年代之后，冲水马桶迅速普及，波乐清的销售额也随之大幅度增长。

波乐清获得成功之后，其他公司也推出了类似的产品。但由于我们通过率先开辟并扎实培育市场，加之批发商和零售商的支持，早在初期阶段就已确立了市场领先地位，以至于只要说起“流进马桶的蓝色的水”，大家就都会想到波乐清。

近年来，不仅是厕所使用的芳香除臭剂，还包括其他各种生活环境中使用的这一类产品，仅在日本国内就拥有了价值938亿日元的市场。虽然这样的规模已经无法再称为利基市场了，但这次的成功经验让我越来越确信：这就是我们公司的出路。

前方的路越来越清晰

小林制药针对当时市场的空白，于1966年推出了一款名为“安美露”的外用消炎止痛药，这是一款用于缓解肩周炎引起的肩部疼痛和肌肉酸痛的医药产品。对于原本就是以医药产品批发为主业的小林制药来说，这款产品比波乐清和爽花蕾更具市场亲和力。

当时的日本，用于肩周炎或腰痛的消炎镇痛药多为贴剂，而安美露是一款液体涂剂，它完美地拥有了与既有产品“有所不同，有所创新”的特性。不过在我的印象当中，这类产品不知为何好像在美国并没有引起较大关注，或许是因为美国的肩周炎患者不像日本那么多吧。

尽管如此，还是能预期到这款产品在日本有很大的需求，所以我们针对这些“贴敷”的需求设置了“涂抹”的栅栏，围出了一个属于我们的“小池塘”。但是，以日本当时的技术，我们很难生产出既方便又好用的产品，所以在产品开发阶段就遇到了困难。

安美露的容器顶部是橡胶材质，只要将橡胶部分按压在患处，就能挤出液体涂抹上药。但是，这个设计有一个问题，就是很难控制好液体的流量。我们根据橡胶的厚度和弹性进行了多次调整，但总是无法按压出合适的量，不是流出来太多，就是根本流不出来。

另外，还有一些其他的问题，比如即使盖着盖子液体也会从里面漏出来，或者流量随着温度的变化而变化。每一项都是棘手的难题，为此我们曾经萌生过从美国制造商那里直接采购产品而我们只负责销售的想法，但经过多年的开发，我们最终得以投产。

然而，安美露在发售之初并没有迎来像波乐清那样的热销场面。虽然我们也预测到那些经常用药治疗肩周炎的老年人长期以来的习惯难以改变，但这更可能是因为相较于“贴剂”，他们对“涂剂”一时还没有概念。

不过在后续的销售过程中，安美露逐渐为人所知晓，并被越来越多的顾客接受。现在回想起来，安美露和波乐清虽从一开始就受到好评，但没有立即取得巨大成功，然而我们没有就此放弃，依旧对成功转型成为制造商心怀执念，才带来了爽花蕾一上市就热销的局面。

另外，如果我经手的最早的两个产品当时都失败了的话，公司可能早已放弃了进军制造业的打算，那么小林制药恐怕也就不是现在的样子了。

再者，由于父亲早逝，我大学毕业之后就加入了公司，并在30多岁时就开始参与公司的经营。其实，我原本也应该像我们公司的现任社长小林章浩一样，需要在同行业的其他公司学习几年之后，才能作为公司继承人经营公司。俗话说“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。回首往事，我深切体会到，我们接受和应对人生道路上或者公司经营过程中所遭遇的幸运与不幸、成功与失败的态度，将决定我们的未来和命运。

锚定小池塘不放松

我在前文中讲述了小林制药在实现“小池塘里的大鱼”战略过程中建立的商业模式，而在这个营销战略中，最值得关注的就是“小池塘”。

例如牙膏市场，这是花王、狮王和SUNSTAR等知名大型制造商竞相参与、激烈争夺的巨大市场。日本国内的口腔护理市场规模超过2000亿日元，而其中牙膏市场就占据了半壁江山，单从所有顾客每天都要使用的角度来讲，这也是毫无疑问的“大池塘”。

这看似是一个与我们的商业模式没有关联的市场，但我们从2000年就已经开始試销一款名为“生叶”的蕴含植物天然成分的具有“预防牙槽脓漏”功效的牙膏。也就是说，我们在牙膏这个“大池塘”里用栅栏围出了一个叫作“预防牙槽脓漏”的“小池塘”，并在那里钓上了一条“大鱼”。

人们对于牙膏有各种各样的需求，譬如预防蛀牙、预防口臭、牙齿美白、预防牙周病等。除功效之外，也有人会通过感官进行选择，比如“这个用着感觉很清爽”，或是“很喜欢这个味道”，等等。

在“生叶”诞生之前，市面上只有用于“预防牙周病”的牙膏，还没有用于“预防牙槽脓漏”的牙膏。我们没有去挑战牙膏的大池塘，而是大胆地锁定了“预防牙槽脓漏”这一小池塘，最终取得了成功。

虽然将其称为“在大池塘中用栅栏围出小池塘”战略也未尝不可，但若从我们的商业模式有无在其中发挥作用的角度来看，其实它与“小池塘里的大鱼”战略如出一辙，也许称之为“小池塘里的大鱼”战略的进化版或应用版更合适。

同样，在口罩这个巨大的成熟市场中，我们公司也推出了一款锁定“保湿口罩”的产品——“诺特露保湿口罩”。尽管新冠肺炎这场灾难使口罩市场发生了剧变，但因为在此之前我们就已经在栅栏上竖起了“保湿口罩由小林制药负责”的招牌，从而得到了更多客户的支持。

我们在像这样缩小用途范围的同时，还会不断挑战缩小目标用户范围，其中具有代表性的例子就是“眼宜保”，这是一款在眼药水这个巨大市场中的洗眼液小市场中竞争的产品。不过，在这之前已经有其他公司在销售洗眼液了，但是并没有得到多少关注，只用于一些儿童游泳用品。因此，眼宜保将使用对象范围缩小到了隐形眼镜用户。

“摘下隐形眼镜后，一定要把眼睛里的脏东西洗掉哦！用眼宜保洗过之后的眼睛清澈舒爽，还能预防眼部疾病。”这是我们对隐形眼镜用户发起的宣传口号，没想到产生了意想不到的效果。另外，有一些成年人会因花粉症或眼干燥症的困扰想要清洗眼睛，眼宜保也因此受到了更多的关注。也就是说，“隐形眼镜用户”这个用栅栏围出来的小池塘，可能比我们想象的更深更大。

新品开发就是生命

发现新市场，并成为新市场的先行者，以此捕获“大鱼”。我们公司的“小池塘里的大鱼”战略在第二个创业阶段萌芽并逐渐开花结果。自1976年我任社长以来，我们的新品开发越来越活跃，创造了大量的热销产品，牙缝清洁用具牙线棒、咽喉杀菌消毒药诺特露喷剂等都是代表。

牙线棒其实就是专为日本人设计的牙线。在此之前，牙缝清洁一般是通过把一种叫作牙线的细线放进牙缝然后拿着线的两端咯吱咯吱摩擦来完成的。不过由于牙线起源于欧美，日本人用着不是太习惯，因此我们就在握柄的末端装上了线，设计成可以以使用牙签的方式来清洁牙缝的牙线棒。就这样，我们将来自欧美的牙线和日本的牙签结合在一起，开发了适合日本人的牙缝清洁工具。

诺特露喷剂也是一款全新产品，它不同于润喉糖或含片，是以喷雾的方式直接向患处给药的喉咙痛喷剂。

上述例子其实都是同一个方法在奏效，那就是我们首先找到一个极小的“池塘”，并率先放下渔线去垂钓大鱼。通过这种“小池塘里的大鱼”战略，还可以避免与大型制造商的竞争。

人们每天使用的牙膏和洗涤剂这两个极其庞大的市场，大型制造商早已经进入其中并占据了巨大份额。除非可以创造出能够带来颠覆性创新的产品并成功投放市场，否则新加入者根本没有机会亮相。假设市场规模是每年100亿日元，不论我们怎么努力，最多也只能抢到5%的市场份额，即大约5亿日元的销售额。而且在与大型企业的竞争中，广告费用和促销费用等营销成本会增加，一旦陷入价格战，不难想象利润率会越来越低。

相反，如果我们能在一个每年10亿日元左右的利基市场中获得50%的市场份额，即使同样是5亿日元的销售额，但所需成本却会大大降低。

基于这样的营销策略，我们将毛利率作为一个非常重要的判断指标。我们会尽量避免开发预期毛利率较低的新产品，这和“小池塘里的大鱼”战略带来的效果也是一致的。增收固然重要，但依靠以增利为重心的经营体制才使小林制药得以成长壮大到如今。

为了保证高毛利率的新品开发，需要设置一定的数字门槛，如果达不到一定数值就要做好放弃的心理准备。

抛开成本问题谈新品开发是不可能的，这是我们公司尽人皆知的常识。我们将生产部门以独立公司或组织的形式设在各地，也是在努力实现经营相关数据的可视化管理并持续提高利润率，从而让每家公司都能盈利。我们经常观察机器的生产效率，研究如何才能让那些不赚钱的机器变成印钞机。既然进行了设备投资，我们当然希望它能长期运转。

从营销策略来看，工厂的生产能力和效率也是值得重视的。我每次走进工厂都会不断抛出我的课题，并且告诉员工：“工厂的损失就是小林制药的损失。”

不断推出大量新产品，其实也意味着风险会不断增加。尽管如此，我还是特别注重新品对销售额的贡献率，并且始终坚持这一价值标准，这样的做法也是为了让全体员工深刻意识到“新品开发才是小林制药的生命”。

我们要打造由全体员工共同构建创造新品的节奏，同时形成“小林制药是一家以新品开发决胜负的公司”的企业文化。我恳切希望小林制药能够培养出“大家共同思考新品的创意、一起参与生产乃至销售”的文化，并形成一种其乐融融的氛围。

每年春秋两季，我们会举办新品洽谈会并邀请5000名左右的客户参加。每一次，客户对我们的新产品都有比之前更高的期待。为了不辜负他们的期待，“绝对要赶在洽谈会之前完成新品开发”的使命感会让我们既兴奋又紧张，但同时也会变成强大的动力，促进全体员工的成长。“纸上得来终觉浅”，自担任社长以来，我花费了近20年时间，才让全公司将包含“小池塘里的大鱼”战略在内的整个营销战略消化吸收。

纵观当下社会，自2019年底新冠肺炎疫情来袭，每个人的生活都受到了很大的影响。我们如何看待和接纳这些遭遇，将决定我们今后的工作和人生方向。发生在日用品和医药行业的变化就是，人们除了注重洗手和佩戴口罩，对于“灭活”的意识也越来越强，这似乎加速了人们对于“消毒”和“抗菌”的关注。

为了避免外出、避免与人接触，越来越多的人利用互联网购物或者使用餐饮配送服务。人们的生活方式和居住环境在不断发生各种变化，当大家强烈地感受到这些变化所带来的便利时，这些变化就会被固化下来，并由此衍生出一些新的变化。

与其他行业相比，卫生日用品行业的消费流向线上的体量似乎还很有限。尽管如此，我们仍然需要冷静地观察和应对社会环境及市场的这种变化。

（此文摘自《小池大鱼》，作者：小林一雅）