数字化转型中的领导力跃迁

李晓蓓 李佳瑶

数字化时代的到来推动了企业的数字化转型。数字化转型是企业数字化战略的重要执行过程，围绕数字商业模式，常常伴有大范围的组织变革。企业将经历一系列涉及组织构架、规章制度、业务流程、信息系统、人员配备等诸多方面的非线性变化。在这个过程中，对于企业中高层管理者的领导力提出了崭新的挑战。

这些挑战具体表现为：第一，部门的业务将围绕数据化进行重塑。企业在管理和运营数据化转型中，部门对数据的治理和分析管理是业务部门的转型重点。部门将创造新的流程，完成基于业务数据获取、分配、加工、整合以及输出的业务价值创造。在技术和业务融合过程中，确保数据有效正确地识别和使用成为重要的管理目标之一。另外，在数据基础上，部门将面向客户、财务、市场等产生方面进行全域分析与洞察，辅助商业决策和优化决策效果。业务洞察能力将成为部门敏捷反应的使能器，是企业获取业务价值的重要抓手。相应地，工作分配也将从项目管理为中心转换到以价值服务为中心。同时，随着技术的应用，员工的工作方法改变，协调员工与技术的关系也将产生一系列管理问题。

第二，部门所在生态的构建将触发上下级关系转变。数字化促进企业实体（不同部门、不同企业利益相关者）间逐步网络化，通过技术和业务将形成互依共生的生态系统：数据化将塑造部门的敏捷反应能力，部門之间将更多的是合作、支持和相互赋能，而非按照传统职能划分的各自为政；同时，数字化也会将人与业务链接，领导者将成为重要的知识共创节点和责任承担者，促进领导者进行更多的共享信息和授权，而非控制信息。

第三，转型的过程将对部门适应力提出更高的要求。数据化转型常常伴随着组织变革，业务部门难以避免地会经历两大不确定性：转型路径的不确定性和业务与技术结合的不确定性。这些不确定性意味着部门“做什么”和“怎么做”不是一成不变的。变革过程的动态性和非线性，决定了部门的职责划分和人员工作安排会伴随转型速度不断演化。这对部门的适应力提出了更高的要求。同时，变革的影响源往往是多角度的，不仅仅来自领导者本身，也可能来自企业内外部。另外，数据化的过程，对员工的数据应用技能甚至思考方式提出了新的高要求。大部分的员工将经历边学习边探索的过程。在这个过程中，领导者不仅需要及时提供技能相关的辅导或培训，同时也需要密切关注和疏导员工由于变革产生的情绪和抵抗。

管理者如何在数字化过程中，完成业务流程、部门能力和人才技能的更新换代？如何在组织的动态变革中，增进生态的活力和协同？如何通过有效的领导方式，提升部门的敏捷适应？在数字转型过程中，随着组织的生态化，以往领导技能的梯队式提升，已难以满足组织快速发展的需要。同时，随着业务的复杂度提升，依靠层级或个人魅力的领导方式，也很难高效引领团队变革。管理者需要建立一种新的领导方式，适应组织的数字化与生态化变革。

协同式领导力

依据领导力文献和来自上海文化广播影视集团有限公司的总监/经理的深度访谈，我们认为协同式领导力将是企业数字化转型中领导力跃迁的重要方向。协同式领导力是指通过领导影响力获取他人的价值投入，并通过集体协作，完成共同目标的领导方式。图1为协同式领导力框架。尤其在数字化转型的最终治理和管理制度没有确定的情境下，协同式领导力将起到跨部门整合集体职能，达成组织目标的作用。在这个过程中，领导者必须关注达成组织目标的各种关系，并试图构建富有激情、相互尊重和信任的人际关系。

上海文化广播影视集团有限公司（以下简称“SMG”）是中国目前产业门类最多、产业规模最大的省级主流媒体及综合文化产业集团。十四五时期，SMG以“成为中国最具创新活力和国际影响力的全媒体综合文化产业集团”为愿景目标，汇集旗下内容生产、技术开发、延展服务等各方面的能力，加大投入，系统性、体系化地加快推进媒体深度融合发展，加速整体数字化转型。图2为集团在十四五初期的组织和业务构架。

SMG数据化转型的一个重要组成内容是管理后台体系建设。我们的访谈对象是管理后台体系建设的中高层经理。通过12个深度访谈，我们认为协同式领导者的管理核心在于创造部门价值和提高团队适应力，主要通过协同式统筹、协同式沟通，以及协同式团队管理三个方面来体现。表1阐述了协同式领导力的概念与实践重点、以及典型的管理问题。同时，通过与传统领导梯队的管理实践对比，协同式领导力体现出跨越传统层级的实践特点。

协同式统筹 在企业数字化转型过程中，所有领导者都需要应对前文提到的两种不确定性。部门领导者需要阶段性地思考并回顾两个重要管理问题：部门在企业价值链中的定位以及部门相应的主要职责。随着业务流程根据数字化战略目标重组，技术与业务结合的不确定性逐步减弱。相应地，如何与其它部门协作，基于数据创造并获取价值的业务逻辑也将逐步清晰。在这个过程中，领导者有必要进行协作式统筹。一方面，依据价值创造与获取的商业逻辑，进行跨部门协商与共创。另一方面，依据部门的执行要求，动态地采取领地行为，即对部分任务和人员进行一定时间范围内的排他性占有行为。由于转型中部门角色和职责定义模糊，动态地对资源和责任进行解绑和松绑，便于分清权责，调用资源，从而高效达成阶段目标。

另外，在业务架构调整与转型中，管理者遇到的最大的人员挑战是要帮助下属职员接受转型。一个较为典型的问题是，数据化改变了职员的工作流程和效率，并不是所有人都能适应。例如，一位经理提到在财务审核工作从纸质变成了在线形式后，职员需要适应长时间面对电脑工作、系统审核流程的时间不确定性、以及与其它部门的人员交流的机会大大降低的新工作情况。这些变化对于习惯了纸质工作或者喜欢社交的审核职员，效率反而降低了。这位经理强调面对这样的情况，需要及时倾听员工的困惑、调整工作安排，提供个人化指导，帮助职员适应转型，避免其成为团队情绪的隐患。另一位经理也提到要组合多种激励方式帮助下属转型，例如，设立轮岗机制、提供职业生涯规划、帮助员工了解工作的意义、对公司的重要性、探索数据价值和更高效的工作方式，以及结合人力资源管理部门提供的培训、绩效工资和荣誉体系等方式综合激励等。

难点和解决方式

提升协同式领导力主要有三方面的难点：领导者需要加强数字化战略思维、重塑生态中的关系网络以及激发团队发展的主动性。

加强数字化战略思维 协同式领导者在深入理解企业的数字化转型的背景和目标的基础上，会对行业、企业以及部门的发展产生预判。认知上，协同式领导者将进行部门目标的洞察，即按照组织的总体愿景、目标和共同的价值主张，分阶段制定部门的价值创造目标。行动上，协同式领导者将依据数字化的战略意义，使用与其它部门协同共创的方式，主动获取新价值链下的部门价值。在这个过程中，领导者本身的行业和专业的经验、对数据化平台和工具的理解和应用能力，以及与多方统筹的能力是重要的行动基础。

重塑生态中的关系网络 协同式领导者依据新的业务流程，对新的部门生态网络进行梳理。尤其对于重要的协作部门，通过制度、流程、数据工具等一系列方式，促进数据的价值创造和获取。领导者不仅以支持和赋能的状态与其它部门协作，避免部门成为信息孤岛；同时，面对变革过程中的潜在冲突，领导者将采取更多积极整合的方式进行冲突管理。领导者的自我提升和真诚的态度是塑造信任协作关系的基石。

激发团队发展的主动性 团队主动性来源于团队的能力和能量。在能力上，协同式领导者在管理中侧重团队的适应能力。通过有计划地培养复合型人才、加强工作补位与新增工作的团队协调，促进团队成员的转型速度超越企业转型速度。在这个过程中，协同式领导者重视诸多关系的平衡关系，例如对员工的集权与授权、员工的学习与犯错、工作安排的效率与人文关怀等。在能量上，协同式领导者通过教练式辅导、提问和聆听、目标设定、建设性反馈，以及团队建设等技巧和工具提升团队韧性。领导者的责任心和同理心是激发他人的原动力。

企业的数字化转型对企业的未来发展至关重要。数字化转型的效果与中高层管理者的领导力密不可分。在协同式领导力推行的过程中，会存在着许多新的难题和挑战。应对这些挑战，不仅领导者本身需要从思维方式到行为实践上进行跃迁，而且企业最高层与人力资源部门也需要共同塑造协作的组织情境。如果企业制度、组织结构、流程，以及激励和荣誉体系，都鼓励协作，促进领导者多关注“我们”，那么，协同式领导者将更高效地协同部门内外资源，培育发展团队，创造部门价值。然而，面对数据化转型的挑战，领导者如若不转变，仅仅以垂直命令方式上传下达，不改善领导能力和行为方式，那么，转型的效果、企业和部门的未来竞争力，以及员工的幸福感都将难以保障，企业的发展方向也將于数字化转型的最初目标背道而驰了。