A高速公路公司全面预算管理相关问题的探究

姚欣涛

摘要：随着中国特色社会主义经济体制改革的持续深入以及改革开放的不断扩大，企业所面临的市场竞争也日益复杂和激烈。全面预算管理作为能够落实企业发展战略，优化资源配置，强化生产经营控制，提高企业资产整体价值的企业管理工具之一，越来越受到企业的重视和运用。A高速公路自2017年通车以来，其业务增长和管理效益一直无法达到预期目标，因此其股东和高级管理层决定从2020年开始实行全面预算管理，以谋求企业管理模式创新和管理效益提升。文章主要以A高速公路公司全面预算管理为例，深入剖析其全面预算管理实行过程中存在的诸如年度预算目标未以战略目标为导向、预算考核重财务轻管理等问题，并提出相应的优化建议，以期更好地发挥其全面预算管理的作用，也为其他同类企业提供有效的参考。

關键词：A高速公路公司；全面预算管理；平衡计分卡；问题分析和优化建议

一、A高速公路公司简介

A高速公路位于桂林市，是广西壮族自治区“六横七纵八支线”高速公路网的重要组成部分。A高速公路公司通过“BOT模式”获得高速公路特许经营权，即由高速公路所在地省交通厅与A高速公路公司签订《特许投资、建设、经营、养护管理合同》，通过特许经营方式，授予其在一定时期内依法投资、建设与经营、养护管理本项目的权利，特许期满则将高速公路无偿移交给政府。A高速公路主线全长139公里，总投资额174亿元，于2017年10月建成通车；截至2021年12月31日，A高速公路公司资产总额接近170亿元。

二、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

根据《管理会计应用指引第200号－预算管理》的定义，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一段时间的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。“全面”二字，主要包括全员参与、业务全面覆盖、流程全面跟进等三层含义。

（二）平衡计分卡－企业战略与全面预算管理的链接工具

1996年，美国哈佛大学教授Kaplan和Norton确立了平衡计分卡理论，将企业使命和战略转化为目标和衡量指标，而组成四个不同层面：财务、客户、内部流程和学习成长；强调不仅需要关注传统的财务指标，还要重视非财务指标如无形资产、智力成果、客户价值和员工满意度的积极作用；同时注重内部业务流程、创新、学习与成长与外部股东和客户、长期目标与短期目标、以往工作成果与未来业绩、客观量化的成果与主观判断性的动因等指标之间的平衡关系。

通过平衡计分卡，将企业愿景和战略转化为清晰的目标和指标，为全面预算管理指明方向，可以避免传统预算管理中企业过度重视财务指标来激励并衡量业绩等短视行为，从而重视创造长期价值的因素，有助于企业上下同心共济，为实现长期共同发展而不懈努力。

三、A高速公路公司全面预算管理的问题分析

（一）年度预算目标未以战略目标为导向，且存在讨价还价的现象

高速公路自通车以来，公司经营利润一直处于亏损状态，在全面预算管理实施过程中，A高速公路公司遵从以经营利润为导向的管理模式。一方面，在编制年度预算时基本基于预期的收入利润来确认编制成本费用等项目，预算目标的设定几乎只跟财务指标有关，对非财务指标不重视，因此预算目标无法体现出整体的业务战略规划，预算管理缺乏战略导向。在此背景下，高速公路营运部门只会注重自己的利益，却忽视了公司的整体利益，从而导致了预算短视行为，往往只重视当期的经营利润目标，忽略了业务的长远发展规划。另一方面，由于A高速公路公司与其母公司、各职能部门之间均对预算目标要求不一致，三个管理层级的利益有所冲突，导致在确认预算目标时，经常发生讨价还价的情况，究其原因主要是下一管理层级往往会利用其信息优势，有意低估未来收入和利润，或者高估成本和费用，从而建立较为松弛的预算，以便能够较为轻易地完成当年的预算目标，同时也为经营业绩考评创造有利的空间。A高速公路公司2021年预算收入、预算成本、预算成本率的上报与核定情况如表1所示。

（二）预算编制方法较为简单，预算编制依据不充分

A高速公路公司目前并未对各个预算项目的编制方法进行明确的规定，各职能部门在编制预算时基本采用预算增量或减量的编制方法。一般情况下，预算编制人员往往只依据去年所完成的预算数据，在对未来一年的生产经营进行粗略估计后便开始编制新的年度预算。此种编制方法，虽然较为简便也容易施行，但会导致个别成本费用项目的预算增长极其不合理，而个别合理的成本费用项目却无法被纳入预算范围，严重影响了预算编制结果的准确性和完整性；同时，预算增长较大的成本费用项目缺乏充分的编制依据做支撑，极大程度地削弱了预算的作用。此外，过分强调基期预算数据的作用，也容易滋生预算执行部门的惰性，不利于调动各业务部门进一步谋求降本增效的积极性。A高速公路公司2021年运行费用预算数据如表2所示。

（三）预算监控与预算分析不完善

一方面，A高速公路公司的预算监控特别强调“事后控制”，主要源于其母公司重视对子公司已经发生的预算偏差进行分析和调整，强调年度预算考核和经营审计的重要性，但对预算管理的“事前”和“事中”监控的力度则较小。在全面预算管理过程中，A高速公路公司并未对业务预算编制过程进行监督，也未对业务阶段性的预算执行情况进行检查和审计。此外，A高速公路公司业务的预算监控效果不及预期，存在管理费用项目预算偏差率超过10%的情况，如表3所示。

另一方面，A高速公路公司规定每季度终了45天内编制预算分析报告，主要由财务管理部门负责编制，其他职能部门并未参与。而预算分析报告内容主要集中在财务领域，只反映了业务的经营情况和预算执行偏差；预算分析方法也较为单一，大多数采用比较法和比率法。从整体上看，A高速公路公司的预算分析报告缺少了对市场环境和内部资源的变化、主营业务发展的趋向及其增长空间、预算执行偏差的原因，以及改进优化措施或建议等内容的深度分析。

（四）预算考核指标注重财务轻视管理

A高速公路公司实行关键绩效指标的考核模式，以经营利润为核心进行分解并形成主要预算考核指标。其中，对于财务指标的考核权重高达80%，并且主要集中在车辆通行费收入、管理费用和养护成本等绝对值财务指标上，而非财务指标的考核权重仅仅只有20%，其分类也不够全面，对于安全类指标也未做设置。此种现象，反映了A高速公路公司的管理层极为重视当期经营效益，却缺乏对全面实现业务发展战略等问题的认识和思考，长期下去将可能不利于公司的持续健康发展。

四、A高速公路公司全面预算管理的优化建议

（一）构建以战略为导向的全面预算管理目标

从企业长远健康发展的角度出发，A高速公路公司需要進一步确立公司战略，进而统一各管理层级的奋斗目标并为之努力。首先，A高速公路公司可以运用PEST模型梳理分析公司所处的政治、经济、社会和技术环境，通过SWOT模型对公司的优势、劣势、机会和威胁进行详细分析，并与行业领先者和主要竞争者进行对比分析，从而确定公司发展战略。其次，根据A高速公路公司的战略目标，通过引入平衡计分卡，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个维度将战略目标细化，构建以战略为导向的全面预算管理目标，从而更好地指导公司各项生产经营管理活动。最后，以基于战略导向的全面预算管理目标为基础，层层分解设置全面的预算考核指标。

（二）推动预算编制方法的综合运用

由于业务性质不同，故预算项目的编制需要运用不同的方法才能确保预算编制结果与业务的实际发展情况相匹配。增量预算编制法虽然简单易行，但很容易因为内外部环境的变化而导致产生较大预算偏差，也不利于调动全员参与预算管理的积极性。

推动预算编制方法的综合运用，需要企业全员参与并为之努力。不仅需要公司高级管理层重视，组织员工参加全面预算管理专题培训，更需要公司基层员工实事求是，团结一致，共同为编制准确的、完整的年度预算而奋斗。首先，可选择合适的预算项目推行滚动预算，这种编制方法不受会计年度制约，具有较好的持续性和关联性，不仅能够随着内外部环境的变化而持续修正预算结果，动态反映市场和预算执行情况，还能防止传统定期预算的短期行为，从而更好的关联战略规划和预算目标，发挥预算的指导和控制作用。其次，推动零基预算与增量预算相结合，对于因内外部环境发生重大变化而存在明显影响的预算项目，必须重新评估其基础条件并根据新的业务发展情况进行编制，如2020年新冠疫情的暴发导致了业务招待费、会议费和差旅费等成本费用大幅度缩减，而2021年预算编制仍旧以历史平均数据作为编制基础明显是不合理的，因此需要运用零基预算编制法。最后，建立标准成本预算，应根据业务特点和生产管理流程，明确成本的核算项目，并结合行业和地区的数据对比，制定相应消耗定额标准。组建专业团队，对实际成本和标准成本进行差异分析，寻求成本进一步下降的空间和潜力。

（三）强化预算全过程控制，优化预算分析体系

强化预算控制的整个流程，需要将事前控制、事中控制和事后控制置于同等重要地位。事前控制主要强调预测分析和计划安排，制定预算时，必须结合战略目标和业务经营计划，在充分总结过去阶段预算执行结果的情况下，及时做好下一阶段预算的调整，以让新一期的预算能够符合业务的实际发展情况，更好地发挥预算的指导和控制作用。事中控制主要强调反馈调节，实时监控预算的执行情况，加大阶段性预算审计的强度，及时发现问题并采取相应的整改措施。事后控制主要强调分析评价，不仅需要对预算执行结果进行客观分析，更要发挥预算管理的激励作用。

优化预算分析体系，首先，需要强化全员参与预算分析的规定，各业务部门必须对其归口管理的预算项目负责，不仅需要分析其预算偏差，更要提出相应的优化措施。其次，需要注重定量与定性分析相结合，不仅是运用常规的比率分析、因素分析、对比分析等财务定量分析方法，更要注重结合政治经济环境、市场发展状况、业务内外部条件等定性因素的分析，以综合评定预算完成情况和预算偏差的原因。最后，需要强化对重点预算管控项目的全面分析，所有的业务管理部门都必须指派专员参与，组成专项分析团队并及时将分析结果向公司和部门领导汇报。

（四）构造全新的预算考核体系

首先，构造预算考核体系需要坚决规避重视财务性指标，轻视非财务性指标的思想，要深刻认识到非财务性指标对公司持续性发展的重要性以及对公司业绩的支撑作用。其次，构造预算考核体系需要与基于战略导向的全面预算管理目标相对应，可通过引入平衡计分卡进行业绩考核，从而形成全面预算管理全流程的闭环。再次，安全生产经营和环保指标必须强制纳入预算考核体系中，并设置相应的安全生产经营和环保奖项，以提高全员安全生产和环保意识，确保生产经营事故率降至最低，并符合环保法律要求。最后，需要将预算考核结果与奖惩制度相结合，对于预算执行结果优异的业务部门或个人，应给予明确的部门荣誉和现金奖励，并优先将优秀个人列入岗位晋升或薪酬提升的潜在对象；对于预算执行结果较差的业务部门或个人，应给予明确的批评和处罚，特别是对重大预算偏差负有直接责任的，应视其严重程度给予严厉的处罚。

五、结语

全面预算管理涵盖了“预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”的理念，能够适应复杂多变的内外部环境，满足企业不同的管理需求，是企业寻求管理变革和创新的利器之一。因此，本文通过以A高速公路公司全面预算管理为例，指出其存在的问题，提出构建以战略为导向的全面预算管理目标、推动预算编制方法的综合运用、强化预算全过程控制，优化预算分析体系、构造全新的预算考核体系等优化建议，以切实发挥全面预算管理的作用，从而提高企业管理效益，为企业的持续健康发展打下充实的基础。

参考文献：

[1]管理会计应用指引第200号－预算管理[P].北京：技术标准，2017.

[2]Kaplan，Norton.平衡计分卡[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2004.

[3]王建峰.全面预算管理在企业实施中的相关问题研究[D].大连：东北财经大学，2008.

（作者单位：广东省联泰集团有限公司）