数字经济时代区域性中小银行人力资源管理优化研究

王丹

摘要：数字经济不断发展，区域性中小银行应顺应新时代发展趋势和先进技术指引，大力推动数字经济改革。与此同时，为了满足人才需求，人力资源管理水平与银行数字经济转型效果存在紧密联系，并发挥驱动作用。文章以某市XL农村商业银行为例，全面分析该银行人力资源管理现状，进而总结当前区域性中小银行人力资源管理存在的问题，进而提出实用性建议，以期为我国区域性中小银行人力资源管理创新优化、提升核心竞争力提供助力。

关键词：数字经济时代；区域性中小银行；人力资源管理；优化策略

一、引言

新时期人工智能、区块链等技术发展迅速，为金融领域发展提供更多动力，越来越多的数字经济技术在金融领域得到应用，这使得传统经营管理模式受到冲击，面临更大竞争压力。在此种背景下，发挥人力资源优势，实现数字经济转型成为保持发展活力的关键。尤其是区域性中小银行，更为关注数字经济转型，希望借助数字经济技术获得更大发展空间，实现“弯道超车”。基于此，就数字经济时代人力资源管理优化这一内容展开谈论具有现实意义。

二、数字经济时代对区域性中小银行人力资源管理提出的新挑战

数字经济及互联网技术日益成熟，为互联网金融发展奠定坚实基础。在此背景下，宏观经济下行，传统的银行业务明显受到冲击。尤其是原本偏居一隅的区域性中小银行更面临严峻挑战。此时为了应对发展危机、保持自身发展活力，需要跳出传统思维模式圈，基于实际和数字经济时代发展特点，开辟一条特色化、创新性发展道路。在进行优化调整过程中，银行内部工作人员势必参与其中，同时寻求新发展路径也会导致银行战略发展规划、内部组织架构、人员组成、绩效薪酬、福利待遇、职务升迁、员工培训等活动发生变化。这些内容均属于人力资源管理管控范围，因此，当前数字经济时代对人力资源管理工作产生影响，对其多方面工作提出新的挑战。

（一）人力资源管理效率需要进一步提升

银行作为劳动密集型行业，人力资源与发展存在紧密联系，也是其保持核心竞争力的重要因素之一。数字经济时代，我国互联网金融得到进一步发展，国有银行也在积极推动业务创新，挖掘市场发展空间，区域性中小银行原本就在竞争力方面不占据优势，此时会面临更大的竞争压力，为了应对这一局面，保持自身发展活力，从优化人才资源管理方面入手，改变传统管理模式，借助数字经济技术实现人才全周期管理，提升人才管理效率和人力资源管理效率是关键。

（二）人力资源配置有待进一步优化创新

数字经济时代金融领域竞争日益白热化，在为区域性中小银行带来更大发展空间的同时也带来更大的压力。为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，区域性中小银行积极应用金融科技，大力推动互联网金融发展，同时实现业务线上化转变，打造线上、线下同步发展的业务模式。此时银行网点经营机构规模不断缩减，但对金融科技方面、互联网金融人才需求量大幅度增加，传统的依靠经营机构扩张抢占客源的方式已经不再适用。此时不仅对人员综合素质提出要求，对银行内部人力资源配置也提出新要求，重新审视组织架构、核定网点数量和人员配置，从成本、经济效益、客户满意度方面进行思考，实现经营效益和客户体验双重优化成为主要目标。想要实现这一目标，丰富原有员工培训体系、紧抓培训质量、加强人员考评、积极招纳人才，推进传统人才体系向“多元化、复合型人才体系”转变成为必然路径。

三、数字经济时代区域性中小银行人力资源管理现状分析

数字经济浪潮促使人力资源管理工作向“智能化、数字经济”方向转变，也使得银行对人才素质、能力需求标准发生转变。在此以XL农村商业银行为研究对象，结合该银行人力资源管理相关信息展开分析。

（一）研究案例概况

XL农村商业银行于2014年成立，是某市第一家成功改制的农村商业银行，银行规模处于中小银行序列，经过改制成为省属国有金融企业。在其成立之后，基于自身规模优势和政府扶持优势，不断对周边地区的农村信用合作联社进行吸收合并，在多年发展中，完成周边大部分农村信用合作联社合并工作，并取得全资控股周边地区农商行成就。截至2022年末，该行成为一家下辖22家一级支行的中小型银行，营业网点多达450个，从业人员达到6000名左右，是某市当前网点最多的银行金融机构。

（二）XL农村商业银行人力资源管理工作发展历程

由于XL农村商业银行成立时间较短，很多工作体系仍不够成熟，同时很多细节处于探索状态。基于此，可将该银行人力资源管理工作按照初创期和改革期大体分为两个阶段。初创期，银行刚刚成立，自身形象和文化氛围处于创建过程中，此时需要稳定人员队伍、凝聚人心以及树立自身形象，因此，会基于实践经验摸索管理模式、管理流程优化完善路径，并重视各管理模式之间衔接。在短短一段时间内制定20多项管理办法和规范体系，搭建人力资源管理框架，为自身发展提供坚实基础。建设过程中，由于經验不足和传统观念影响，很多管理制度承接原来模式，并就其中不足进行针对性调整，但整体上存在无法完全理解新时期管理模式、对上级文件理解不透彻等问题，面对新时期不断发展的新型人力资源管理模式较为彷徨，且不同支行间制度执行标准存在差异，导致人力资源管理暴露出诸多不足。成立几年之后，管理经验得到积累，且在基层经验和上级部门帮助下，逐渐意识到管理体系上的不足，再加上参考其他金融机构成功经验，管理制度、规范体系等得到优化和完善，此时人力资源管理执行规范度显著提高。到了2022年之后，在日益成熟的管理模式、规章制度指引下，银行内部管理人员选聘、职位变动、人员考评等已经达到要求，且为了更好地服务大众，管理队伍年龄结构等持续调整，优秀人才储备量显著提升，业务培训体系不断完善，团队凝聚力显著提升。但与此同时，银行在人才引进、员工招聘、一级支行、二级支行之间人员流动方面仍存在不足，其中高素质人才负责业务不对口仍较为显著，这也是导致人员流失问题的主因，且经验丰富人员面临退休，而新一批骨干力量仍在培养，这导致当前工作压力较大，各业务、各级行优秀人才紧缺，另外，银行在文化建设方面存在不足，文化氛围不够完善，员工关怀、压力疏导和思想建设活动较少，这导致员工在日常工作中常常积聚较大压力无法疏解，甚至对工作效率产生影响。

（三）员工队伍结构

综合来看，员工队伍组成包括综合柜员、客户经理、大堂经理、运营会计、总行及一级支行机关部门员工、总行及一级支行中层管理人员六类。截至2022年末，该银行共有员工5977人。接下来从性别结构、年龄结构、岗位结构几方面进行阐述。男员工共2888人，占比48.32%；女员工3089人，占比51.68%，男女比例接近。从年龄结构来看，45岁以上为1856人，40～45岁（不包含40，包含45岁）之间为968人，35～40岁（不包含35，包含40岁）之间为645人，30～35岁（不包含30岁，包含35岁）之间为1587人，30岁以下为921人，从中可知，平均年龄超过40岁，老龄化问题较为明显，低于30岁以下员工较为紧缺。从岗位年龄结构来看，该银行结构仍然存在老龄化严重问题，其中40周岁以上的员工占比达到40.19%，占比较高，客户经理岗位也是如此，年龄较大员工超过半数，30周岁以下人员仅占比14.99%，这明确表明当前银行内部年轻一代员工极为缺乏。

（四）现状阐述

围绕上述基本信息数据，对银行内部人力资源管理现状进行总结。第一，人才招聘方面，招聘渠道较为单一，成立这些年规模化人才招聘活动稀少，且人才引进工作也相对滞后，参与招聘的人员学历方面较预期存在差距。第二，人才培养方面，培训项目较为多样，涉及工作所有领域，但较为笼统，缺乏针对性，且存在部分培训工作形式化严重问题。但银行始终注重人才能力培养，除了日常培训外，还鼓励员工提升自身学历，参与国家相关知识讲座、考取证书等，这使得内部学习氛围较为浓郁。第三，人才职业发展方面，职业通道受阻、缺乏归属感、职业晋升难等问题始终存在。第四，人才激励方面，对现行激励制度褒贬参半，其中半数人员对福利薪资待遇较为满意，但就劳动保障、节日福利和精神奖励方面存在欠缺，且存在不公平问题。第五，人员离职方面，近些年，银行离职率相对偏低，近五年来，每年主动离职员工低于20人，但从离职人员组成来看，新员工离职率占比较高，暴露了当前管理模式无法留住年轻员工的问题。

四、区域性中小银行人力资源管理中存在的问题

（一）员工年龄结构不合理，学历结构待优化

综合来看，银行员工队伍中“老龄化”问题一直存在，出于多种因素考虑，大部分员工年龄均为30以上，年轻一代占比稀少。这导致多数员工由于精力不足、思维定式等影响，在接受新知识和新事物方面速度较慢，且缺乏创新意识，而数字经济时代需要员工掌握更多新知识，例如客户画像、风控建模等内容，这对于老员工而言难度较大。同时，新时期越来越多新技术面世，互联网金融的迅速发展，导致银行业务和内部管理等发生转变，此时需要大量高学历优秀人才发挥能效，助推银行改革，但目前多数银行员工学历以本科学历为主，硕士以上和专业科研人员占比较低，其中金融科技人才稀缺，这导致银行的数字经济转型流畅性差，进展较为缓慢。

（二）人员招聘门槛较高，招聘流程复杂

当前大多数银行倾向于校园招聘和社会招聘两种渠道招揽人才，其中年轻一代和储备人才多通过校园招聘方式获取，这导致很多优秀人才无法找到进入渠道，同时现有的招聘流程较为复杂，需要按照一系列固定流程进行选择，耗时长，也容易导致人员流失。

（三）晋升渠道狭窄，人才培养体系有待优化

受到传统管理模式和管理理念的影响，数字经济人才晋升通道狭窄，且“论资排辈”问题始终存在，这对于新人而言，会严重打击积极性。且晋升通道狭窄导致员工很难拥有晋升的可能，自然在工作方面会缺乏热情。虽然XL银行采取更为规范化的晋升管理模式，例如组织推进、内部选拔和外行引进等，但实际操作中仍以提升业绩型人才为主，这对于招纳数字经济人才极为不利。同时内部培训体系不完善，缺乏对数字经济方面知识的影响，虽然打造“线上+线下”培训体系，但也无法满足实际需求，再加上培训活动较为笼统，缺乏模块化教学，导致员工参与积极性较低，难以达到预期目标。

（四）考核方式单一，奖励方式单一

内部考核激励制度较为死板，部分制度已经不再适用，在实践应用过程中无法对所有人员作出公正、全面的评价，尤其是对科技人才和数据人才而言更是存在不公平现象。且现行的奖励机制没有落实到个人，更多是与整体相挂钩，这很容易出现“吃大锅饭”问题，另外虽然为年轻员工、科技人才提供专项津贴，但大部分薪资仍以绩效工资为主，这对于新人不够友好，很容易打击人员积极性。

五、优化策略

结合上文以XL银行为例展开分析，对当前中小银行在数字经济时代背景下人力资源管理存在的普遍问题进行总结。并基于数字经济时代对区域性中小银行人力资源管理带来的新挑战，提出几点建议，促进人力资源管理持续优化。

（一）基于数字经济时代发展战略，明确人力资源定位

顺应数字经济时代发展趋势，且在各种新技术支持下，人力资源管理有更大发展空间，尤其是信息化、数字经济技术出现，使得智能化管理平台成为现实，目前我国大多数领域均开始进行智能化管理平台研究，致力于打造无纸化、自动化办公、管理体系。此种背景下，区域性中小银行也应如此，顺应时代发展趋势，采取如下两点措施，优化人力资源管理工作。第一，升级管理理念。为了提升核心竞争力，区域性中小银行从升级管理理念角度入手，优化人力资源管理理念。要求银行管理层升级原有管理理念，明确未来发展方向，并发挥带头作用，引领下属共同就人力资源管理优化献计献策。并将人力资源管理放在首要位置，与业务经营管理、发展规划等协同制定方案，实现人力资源管理与发展需求相匹配，在降低成本前提下，达成“节能、增效”目标。第二，优化组织结构。基于数字经济发展需求，对人力资源部门传统的六大主要模块进行优化调整，缩减成“政策规划、共享服务、事业伙伴”三大要點，然后基于现代化理念深化“服务和管理”，优化组织架构，实现智能化办公，并且提升人力资源管理前瞻性规划和风险识别规避等，推动交流机制建设，确保银行的前台部门、一线职工和管理层之间沟通流畅，可以及时了解具体需求，并提出应对方案。

（二）顺应未来发展趋势，打造更为完善的人才管理体系

区域性中小银行发展过程中人才是核心竞争力。数字经济时代对中小银行提出更高要求，为了持续发展，不得不顺应时代变化调整内部管理体系、组织框架、业务管理体系等，而上述内容都无法脱离人才支撑，因此打造符合时代需求的多元化人才管理体系极为重要。可以采取以下两点措施进行建设：第一，定期盘点内部人才储备情况，实现最大化利用。新时期对高端人才的需求量不断提升，导致引进、招纳人才成本增加，也使得人员流失问题日益明显。此时区域性中小银行多数采取积极开展培训的方式保证人才储备，基于此，可以通过加强人才盘点，及时掌握现有人才分布，并借助智能化系统实现人员绩效能力、组织架构、组织氛围、人员配比等分析，对内部人力资源有更为深入的了解，进而明确关键岗位和骨干人员群体，并挖掘高潜力员工，为人才流动和培养奠定基础。同时深化“专业对口”建设，尽可能科学安排员工岗位，做到人尽其才、才尽其用，且加强人才储备队伍建设计划、骨干培养计划等，确保企业人才不会出现“断代”问题。第二，绘制人才地图，将人力资源视为一项长期性任务。数字经济时代人才争夺是必然策略，且人才培养是一项长期性任务，在此种背景下，区域性中小银行培养“猎人”理念，将人力资源管理作为一项长期性任务，立足未来，坚持进行人才储备和培养，多元化招纳吸引人才，建立人才库、专家库，这对于未来发展有积极作用。

（三）坚持公平、公正原则，优化员工激励机制

想要保持良性发展，公平、公正的环境是基础。在人力资源管理方面也是如此。第一，区域性中小银行可以拓宽晋升通道，适当放宽限制条件，从而激发员工积极性。结合岗位需求和主要职能，适当放宽其他限定条件，降低“门槛”提升员工参与热情，同时增设专业序列，为员工提供更大选择空间，同时将管理序列和专业序列放在同等位置，解除员工后顾之忧，并从福利待遇、薪资方面进行激励，这对于保证内部发展活力有积极作用。第二，科学设定绩效考核指标，推进智能化、科学化考核实施。区域性中小银行发挥大数据、云计算等优势，并在先进理论指引下完善、优化KPI指标，细化各指标内容，并实现定性、定量分析协同评价方式，对于无法量化的内容依据OKR完成考核，并建立考核反馈机制，对指标执行效果和结果进行分析，从而打造以日常考核为基础的年度考核、季度考核、月考核三维度体系，确保整体评价考核机制公平、公正、公开，真正实现“能者居”目标。第三，丰富人员激励方式，实现精神奖励和物质奖励并重。区域性中小银行可以依托传统的奖励机制，建立更为完善的岗位津贴、奖金、现金福利、补充商业险和超额奖金等多元化奖励体系，同时加强精神层面奖励，通过这一系列方式提升员工幸福感，并针对关键人员、骨干人才有所倾斜，就可以进一步降低人员流失率。

（四）营造良好的工作环境，推进内部文化建设

良好的文化氛围对内部人员凝聚力有积极作用，同时可以对员工起到正向激励作用。通过营造良好的工作环境，可以打造“上下齐心协力”发展格局。基于此，区域性中小银行可以通过以下两点策略优化人力资源管理发展：第一，坚持以人为本，打造良好工作环境。区域性中小银行应重视文化建设和工作环境营造，重视员工诉求和实际需求，营造公平、公正、公开氛围，培养员工“主人翁”意识，潜移默化助力员工找准个人定位，形成归属感。第二，保持创新，提升员工培训效果和质量。区域性中小银行应定期开展调查活动，通过匿名问卷、谈话等形式，掌握当前员工需求，并以此为依据制定培训计划，同时推动实施更为灵活的模块式培训，打破金融理论、业务营销等方面的禁锢，注重理论和实训并举，另外推行“小组学习制度、老带新师徒结对”等制度，尤其是针对新入职人员，安排经验丰富人员作为引领者，加强培训监督考核体系建设和做好考核反馈，这对于提升内部人员综合素质极为有利。

六、结语

综上所述，数字经济时代的发展，区域性中小银行向智能化、数字经济方向转变成为必然趋势。在此种背景下，人才始终是不可忽视的因素之一。因此，顺应时代发展变化浪潮，创新优化人力资源管理模式，对促进区域性中小银行持续化发展有积极作用。本文基于某市的XL农村商业银行展开研究，首先分析数字经济时代对区域性中小银行带来的挑战，其次对XL农村商业银行的人力资源管理工作进行分析，再次基于案例信息，总结区域性中小银行人力资源管理面临的问题，最后针对性提出实用性建议。以期为我国区域性中小银行人力资源管理工作创新优化、推动银行实现数字经济转型提供支持。

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（作者单位：九台农商银行人力资源部）