国际工程总承包项目投标管理的有效性

罗伟

在国际工程中，投标是一项复杂程度比较高的工作，具有较强的系统性。由于国际工程涉及国际合作，使得投标过程周期长、风险和成本较高。在国际工程的投标工作中，需要多方面人员的共同参与，比如设计、采购、施工和商务人员等，这就意味着在国际工程的投标工作中，任何一个环节没有严格把控都会埋下隐患。基于此，本文讨论了国际工程总承包项目的招标管理策略。

国际工程是一项风险与利润共存的建设活动，其特点是施工周期长、规模大，施工过程往往需要多国参与。作为总承包公司，不仅要负责国际工程的采购、设计和施工，还需要在投标阶段就介入工程，不仅施工周期长，而且风险和成本也比较高，如果投标人员或公司领导未能充分了解项目建设内容，或者对招标文件的内容分析不到位，就会导致公司蒙受巨额损失。在通常情况下，国际工程的建设环境处于国外，在地质條件、环境条件和文化条件等方面与国内有着较大的差异，导致国际工程的落实较为困难，需要严格控制国际工程的建设全过程。尤其是在投标阶段，如果投标人员和企业领导没有严格遵守投标程序开展工作，对工程量估算错误，报价过低，很有可能在实际施工过程中受到地质、环境和文化等因素的影响发生亏损。同时，企业在参与国际工程的建设过程中，往往会受到国际汇率的影响，导致企业的经济效益存在一定的不稳定性，这就需要企业在投标阶段充分做好调研和分析，保障总承包企业的经济效益。因此，研究国际工程总承包项目投标管理的程序策略具有现实意义。

一、国际工程总承包项目投标管理程序

（一）项目跟踪阶段

1.市场信息备案

在市场信息备案阶段，由企业的经营生产部门负责收集、跟踪业务范围内的国际总承包市场信息，提交给企业的跟踪部门，经过分析后向国际总承包项目的开发管理部门进行具有跟踪价值的项目备案。由项目商务负责人根据国际工程的资质、业绩等方面的要求，判断本公司的承揽模式是否符合业主要求，是否具备准入资格。市场信息备案流程是由跟踪主体部门填写备案表，提交至总承包项目开发管理部门负责人审核，之后经过归口部门、分管领导的审核、批准，最终形成市场信息备案表。

2.立项备案

形成市场信息备案表后，由总承包项目主体责任部门进行立项申请文件的编制，将立项申请文件提交至国际工程总承包项目开发管理部门。

（二）项目投标决策阶段

在跟踪阶段工作完成后，投标部门将派出商务经理，与报价经理共同组成商务团队，针对国际工程开展投标决策、组织等工作。

1.风险评审

国际工程项目风险分析报告的编制需要在商务经理的组织下开展，由国际业务风险归口管理部门负责组织国际业务领导、法律顾问、报价经理等人员参加项目风险评审会议。在国际工程风险评审会议中，有关人员主要就以下几方面内容展开评审：国际工程是否符合本公司发展战略；本公司是否符合准入要求；项目前置手续是否完成；项目建设场地是否明确；设计能力、专利技术要求；发包方资质及资金来源；是否存在垫资要求；对于上下游分包的，应当明确范围和价格；项目建设所在地的法律、人文环境调查情况等等，尤其要注意承包范围，如征地、项目审批等工作应当由发包方来完成。在进行评审后，根据以上内容的评审结果出具风险评估报告。

2.合同条件评审

在合同条件评审阶段，由商务经理牵头组织人员对招标文件进行仔细阅读和研究，申请合同条件初步评审。企业风险归口管理部门应当针对合同条件组织国际业务领导、法律顾问、报价经理等人员进行评审，并且记录成文件。合同条件评审中，相关人员应当针对以下问题展开评审：①合同的一致性：合同条件应当符合招标要求、技术要求，并且对合同文件的组成进行评审；②合同条件审核：合同条件中的承包范围、合同术语和逻辑关系、生效条件与开工条件、合同价格、支付条款、保函、设备所有权、承包方的停工和解约权利、技术要求、工期要求、保证金和争议解决方式等等。在完成合同条件初步评审后，商务经理可以申请公司级评审，由公司的法律部门组织生产部、财务员、风险归口管理部门等部门开展公司级评审，生成会议纪要。

3.投标决策

在合同通过公司级评审后，商务经理可以申请投标决策。决策过程主要由投标部门商务经理、风险归口管理部门、法律部门共同参与，最终形成国际工程总承包项目立项决策记录表。

（三）投标组织阶段

1.投标策划

投标决策完成后，可以进入投标组织阶段。本阶段由投标部门商务经理组织人员进行国际工程总承包项目投标策划书的编制，正式开始投标组织工作。国际工程总承包项目投标策划书应当包含工程概况、工程范围、项目信息、投标文件组成、编写原则、投标部门联系方式、投标工作分配、工作进度、风险及措施等内容。在完成策划书后，投标部门商务经理应当组织团队成员召开投标启动会，向团队成员介绍工程概况、投标计划，并且依据投标策划书分配工作任务，由投标部门领导提出工作要求，解答成员提出的问题。此外，在投标过程中，通常需要其他部门的协作，投标部门应当与协作部门提前通气，签订内部责任书，明确协作内容、时间和责任划分等等。

2.投（议）标备案

国务院在2017年公布了一系列规定，取消了对外承包工程资格审批和投（议）标核准，但是要求对外承包工程企业在参与境外工程项目时对项目进行备案。因此，企业的国际业务部门应当配合投标部门进行项目备案，登录商务部合作司网站录入国际工程前期信息，在对外承包工程数据库中进行备案，在收到商务部批复后，商务经理应当将回执归档保存，以便于后续保函的办理。

3.现场踏勘

备案完成后，总承包项目应当组织人员到工程现场进行踏勘，旨在了解工程情况、地质条件、工程范围等要素，从而确定商务报价的外部影响因素。同时，总承包企业应当组织人员调查当地的市场行情，如人力资源、物资情况、工程材料获取渠道、材料价格、机械设备获得渠道、交通运输情况和税务情况等等。踏勘团队中应当包含商务人员、技术人员和工程管理人员等，在踏勘结束后，踏勘团队负责人组织人员编制踏勘报告、商情报告和现场条件考察报告，提交至投标团队。

4.合作协议

在通常情况下，投标协议并不作为投标文件的组成文件，投标协议是在投标、议标过程中，发包方与企业、设备供应商等利益主体就合作意向签署的文件，主要包含协议公司名称、工程基本信息、责任分工、施工计划等等。合作协议应当进行评审，由商务经理进行用印登记，最终完成签署。

5.联合体协议

在国际工程中，如果总承包项目出现企业与其他合作方以联合体形式进行投标时，需要签署联合体协议。联合体协议主要是为了降低投标风险，提升企业自身的竞争力，是投标文件的重要组成部分，其内容包括联合体各公司名称、工程基本信息、联合体各公司责任、费用和风险分配等等。联合体协议应当进行评审，由商务经理进行用印登记，最终完成签署。

6.保密协议

依照企业的保密工作规定，结合招投标需要，应当进行保密协议的签署，由各部门负责人与保密办公室负责人进行签订。保密协议应当进行评审，由商务经理进行用印登记，最终完成签署。

7.投标授权

在通常情况下，招标文件中会对投标授权提出明确的要求，企业应当依据招标文件的要求，由企业法律部门负责申请、审批和办理投标授权书。

8.投标保函

投标保函需要使用投标备案回执来进行办理，投标部门需要按照招标文件的要求，开立和修改投标保函，企业财务管理部门负责保函开立。

9.投标所需财务资料

在投标阶段所需要的财务资料应包含公司完税证明、审计报告、授权证明、总资产、总负债、总收入、净资产等文件和信息。投标部门应当按照投标文件的要求，填写对外财务资料审批表，交由财务管理部门进行审核。

10.投标所需证照资料

投标必备的证照资料有营业执照、法人身份证件、公司资质等文件。

11.投标所需法律性证明资料

投标阶段需要准备的法律性证明资料有法人无犯罪证明、企业征信、企业未破产证明、企业诉讼状况等证明文件。投标部门应当按照投标文件的要求，由公司法律部门协助进行资料的收集和整理。

12.报价工作的组织

在国际工程总承包项目投标策划书的指导下，企业各部门可以开展报价工作。如果投标工作全部由公司内部部门组织开展时，各个部门的工作安排如下：

①开发管理部门按照招标文件、发包方及投标策划书的要求，进行项目报价技术组织措施的编制。

②设计部门进行设计方案的编制，出具材料、设备、工程量文件以及材料参数、数量等文件。同时需要对勘察设计费进行计算，形成项目勘察设计费报价表。

③项目执行部门需要结合国际工程的设计方案和工程量，对实施方案进行编制，实施方案应当包含执行模式、施工组织措施、质量保证措施、人力资源使用计划等等。

④开发管理部门根据项目情况，开展机械设备、工程材料的询价工作，形成国际工程总承包项目设备及材料采购询价汇总表。并且，针对投标项目中设备材料的运输、清关、退税等费用进行询价，编制采购方案和运输方案。

⑤技术经济部门根据工程设计方案、设备材料工程量和报价技术组织措施编制价格水平报价，提出价格建议。

⑥开发管理部门根据各部门提供的资料，以及招标文件的要求编制国际报价，在经过公司内部评审后，形成国际总承包项目报价文件。

（四）投标文件评审及投标报价决策阶段

1.商务文件评审

在投标文件中商务文件主要由投标部门负责评审，商务经理组织各部门领导、人员参加评审会议并且形成会议纪要。商务文件评审主要包括检查投标文件的完整性、核对投标过程中投标文件的更新、检查商务文件效力、核对签字是否有效等。

2.技术文件评审

设计部门应当根据投标策划方案编制总承包项目的技术方案，并且设置专门的负责人严格把关技术方案的质量。同时，委派技术经理管理和控制投标技术方案和报价资料，同时对技术方案、报价资料的偏差进行评审。在投标报价评审之前，应当召开技术方案评审会议，按照招标文件的技术要求，对技术方案中的技术经济指标、应用范围、技术风险等方面进行评审，形成评审意见。

3.报价评审

在国际工程的总承包项目中，应当由企业的经营管理部门组织报价评审工作，评审主要针对投标报价原则、范围、计价依据、资金计划等方面展开评审，同时要对报价中所隐含的不确定因素进行评审。首先，在评审前，投标部门的商务经理应当对招标文件中关于责任、费用和分工的条款进行整理，并且完成技术评审工作；其次，在开展报价评审时，要针对报价编制原则与项目执行模式、报价范围、报价全面性进行重点评审，尤其是项目中可能存在较大偏差的项目，应当作为评审中重点讨论的问题。同时，要对材料价格、设备价格与市场价格水平进行评审。

4.报价决策

在投标文件递交之前应当进行报价决策，由投标部门领导牵头，各部门参与最终决策，最终形成国际工程总承包项目投标报价决策记录表。投标决策文件形成后，由投标部门的商务经理组织人员进行投标文件的装订、签字等工作，递交至发包方，完成投标工作。

（五）合同谈判、签署及移交阶段

首先，在国际工程中，如果企业成功中标，应当由投标部门调配人员组成合同谈判团队，参与合同谈判工作；其次，谈判结束后，若双方达成一致意见，企业的投标部门应当按照规定开展合同评审和签署工作；第三，投标部门应当将国际工程总承包项目的最终报价与决策及时上报给有关部门和执行团队；第四，签署合同后，投标部门应当组织人员进行国际工程总承包项目移交报告的编制，提出项目移交申请。同时，投标部门与执行团队应当完成合同交底工作，交接投标阶段全过程文件，并且签署文件移交记录；第五，投标结束后，投标部门无论中标与否，都应当召开投标总结会议，编制投标总结报告。

二、提升国际工程总承包项目投标管理有效性的策略

（一）加强对招标文件的系统分析和研究

在通常情况下，国际工程总承包项目的招标文件主要包含合同图纸、工程规定、工程量清单、产品生产商名单和合同等内容，企业的投标部门应当按照招标文件中所标示出的截标日期进行投标文件的组织和编制。在组织和编制过程中，应当合理地调度和配置人力资源，认真、细致地分析招标文件，对其中可能隐含的风险进行准确识别，投标部门应当认真核对招标文件中的产品供应商名单，可以在投标文件中列出我方推荐的产品供应商名单，从而为报价提供更多参考。

（二）慎重选择合作伙伴和合作模式

在国际工程中，总承包项目中通常会以联合体模式进行项目的承包，从而展示企业实力，提升管理能力，增加中标概率。但是由于联合体中的各企业本身具有不同的发展战略和管理模式，使得联合体在建立后需要很长一段时间来进行管理融合，为联合体的合作各方增加了一定的合作风险。因此，企业在投标阶段如果决定采用联合体模式进行投标，应当慎重选择合作方与合作模式。

结语：

综上所述，参与国际工程是企业提升自身实力、加速发展的重大机遇，开展国际工程总承包项目投标管理是新时期企业开展项目全过程管理的必然手段，能夠有效推动企业国际业务的发展。通过在企业中开展科学、有效的投标管理，规范投标过程，提升企业国际业务水平，为企业的可持续发展提供有力保障。