基于业财融合目标的油气田企业市场化平台建设

臧昊炎

伴随着国家大数据、信息系统的高速发展，为油气田企业财务转型和业财融合的实现提供了基础保障。业财融合作为西方经济学者提出的管理理论，在百余年的发展中，已经验证了其对推动企业生产率起到的积极作用。为进一步推进财务人员参与到企业战略管理之中，在信息技术作为基础保障前提下，以业财融合为目标进行油气田企业市场化平台建设成为推进企业发展的核心。

一、以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设的必要性

“十三五”期间，国内油气田企业基本完成以完善市场化运行机制、竞争机制为目标的专业化改革，国内三大石油公司以完善提高专业化服务水平为目标的专业化改革进入加速提升阶段。

（一）以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设，是顺应改革创新实现油田高质量发展的需要。油气田企业对标世界领先，瞄准行业一流，迫切需要通过业财融合的油田市场运营技术的应用，不断深化油田公司体制机制和资源优化，健全市场化运营机制和制度体系数字化，增强依法合规与风险防控能力，运用技术手段实现现代企业管理体系的配套完善，引导企业夯实可持续发展的基础，提升高质量发展的能力。

（二）以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设，是适应市场激烈竞争下油田提升核心竞争力的需要。近年，油田不断持续推进信息化建设，通过数字化转型提升管理效能实现管理提升，尤其重视市场化管理技术的应用，如深化ERP和财务共享应用等。然而，油气田企业的专业化队伍竞争力、市场占有率依然偏低。通过提升专业化队伍找到关键的薄弱项，有针对性地快速弥补，缩小与社会化队伍的差距，提高自身的综合竞争力，已经成为摆在专业化队伍面前的长远发展所需要解决的根本性问题。通过市场化运营管理技术将有效推进降本减费，强化“管行为”和“控标准”，按照有保有压原则，加强业务论证，压减非生产性、不合理支出行为及标准，强化企业间成本费用对标，抓两头带中间，挖掘成本管控潜力，补齐管理短板，提升成本竞争力。

（三）以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设，是对标世界一流企业，加速油田提质增效的需要。随着油气田企业转型升级发展步伐加快，就要改变长期以来传统的经营管理方式，由主要依靠外延式扩张向内涵式增长转变，由注重产量规模向注重质量效益转变，内部管理也必然要由粗放式管理向规范化管理过渡。随着油气田企业专业化改革的推进，和专业化机制建设工作的进行，截至目前，动态监测、地面维修、注汽服务、注氮服务、危化品运输、信息服务等专业化运行机制建设已经完全到位。但随着聚焦高质量专业化发展，持续提升保障主业和市场创效能力的要求，需要配套专业化市场化运行机制并逐步完善，进一步提高专业化队伍市场占有率。

二、油气田企业市场化平台建设的目标和范围

（一）建设目标。基于业财融合的油气田市场运营技术建设目标是充分发挥市场资源的配置作用，提高市场运行效率，实现开发单位与专业化队伍的双向选择，提高专业化队伍的综合竞争能力。具体如下：發挥市场资源配置作用。甲方工作计划、工作量需求和乙方队伍资质、能力及历史服务评价等信息全部推送平台，甲乙方进行双向选择，提高市场运行效率。建立起各专业从任务发布、业务承揽、合同签订、实施运行、竣工验收、评价管理、到工程造价、财务结算的完整在线业务流，打破信息壁垒、显现市场余缺、便捷工作调派、排解运行难题，提升专业化队伍竞争力。通过在线优选队伍，为提高专业化队伍油田内部市场占有率提供保障；通过开展评价排名、对标分析，打造品牌专业化队伍；实现承包商准入分级管理。适应改革要求，下放队伍准入管理权限，通过平台固化承包商准入流程，实现分级管理规范化。

（二）建设范围。一是专业范围涉及井下作业、动态监测、地面维修、注汽服务、注氮服务、运输服务（危化品、普货）、信息运维等七个专业；二是单位范围已经推广到开发单位和油气管理区；三是从任务发起、专业化施工、工作量确认、服务评价到财务结算的全流程闭环功能管理。

三、以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设的主要内容和技术路线

（一）主要内容。一是研究分析多专业线上协同与专业化队伍选择技术。以业财融合、全业务域贯通为主线，建立专业化工作任务的标准模板；结合不同专业运行要求和专业特点，分专业、一体化进行构建；基于流程、移动和服务化技术，通过流程运行方式，实现在线任务的分发与接收；借助移动技术实现信息的第一时间推送，依靠服务化技术，支撑全油田多个专业任务抢单模式的高效运行及队伍选择。二是研究基于四维评价体系的专业化队伍优选与评价技术。基于智能匹配模型和评价体系模型，实现专业队伍优选及评价对标应用，按照油田内部、中石化内部、外部三级市场，建立“内内外”三级优选体系；通过建立优选模型，构建“队伍优选漏斗”，智能计算队伍的综合匹配度，支持优选一支、优选多支、多轮优选、直接全选、全选转优选等多种路径；构建评价体系模型，按照油田“质量”“效益”“效率”“HSE”的四维评价体系，形成评价标准；实现对专业队伍的评价对标，做实管理区油藏经营主体地位，支撑管理区选商自主权。三是研究面向市场化运行的业财融合技术。基于集成技术，实现市场运行全流程的数据贯通和业务融合，推动业财融合的一体化落地。实现市场选商结果、施工进度数据、结算数据等实物量与价值量衔接，促进业务与财务协同的一体化运行。

（二）主要技术路线。深度调研业财融合国内外发展现状及趋势，以科研理论依据为基础，结合油气田企业需求分析，遵循市场需求，创新油气田企业业财融合模式，打通数字化运营模块壁垒，实现多部门联动，打造业财一体运行闭环流转。

四、以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设的主要措施及创新

（一）以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设的主要措施。启动专业化公司采取攻坚行动，通过开发单位现场调研、专业需求调研对接讨论、解决方案研讨会等方式，制定动态监测、地面维修、注汽服务、注氮服务、运输服务、信息化服务、电力服务、房产维修、技术检测、钻井服务等专业在线队伍优选、服务评价、在线协同的优化解决方案。

1．落实队伍选择权。通过整合油田内外部队伍及动力情况，初始化队伍资质、能力、历史评价排名；动态管控队伍的在施工任务数、已接单任务数、队伍空闲状态；建立不同专业能力评价指标体系，根据发布任务能力指标要求，智能计算队伍的综合匹配度，形成匹配度排序；优化队伍全选环节设置，管控乙方开工及时性，从而保障管理区队伍优选权。

2．提升市场占有率。保障全业务量上线运行，建立油田全量市场专业分类树，以专业为最小单元，以能力为依据，区分油田内部、中石化内部、外部三级市场，设置不同轮次，建立“内内外”优选体系，按照“先内部专业化队伍承接，再外部选商”的总体运行规则，构建“队伍优选漏斗”，未经过平台选择专业化队伍的业务，不得外委社会化队伍，在保障生产效率的基础上，提高专业化队伍的市场占有率，从整体上降低油藏经营的开发成本。

3．贯通数据各环节。基于业务流运行节点，建立起从计划提取（EPBP系统）、任务发布、任务承揽、招标选商（招投标系统）、合同签订（CMIS系统）、施工运行（EPBP系统）、定额套算（清单计价系统）、项目结算（结算平台）、财务记账（ERP系统）、评价管理等完整的在线业务流，建立贯穿各环节的统一的“工单号”，实现“数据不落地运行”；自动记录各环节运行时间，解决运行不闭环、责任难追溯问题。

4．优化评价指标体系。聚焦价值创造，突出效益、效率导向，建立以“质量”“效益”“效率”“HSE”为评价核心的四维评价体系，为油田筛选资质等级高、技术先进、服务质量优、履约能力强的承包商，不断提升油藏经营能力；评价打分通过“准入自动打分”“运行自动打分”“人工打分”三种方式，“一事一评”综合生成，在降低基层评价工作量的同时使评价更加客观、公正，提升油田市场对一流承包商的吸引力度；建立评价结果发布与应用机制，设置“停工”“淘汰”“黑名单”三种处理方式，将评价结果引入队伍优选、招标、合同、结算等各环节，引导队伍重视评价结果，强化队伍正向激励。

5.夯实业务支撑体系。对油田所有承包商、队伍数据信息统一存储、管理，构建油田统一队伍信息库，建立队伍唯一编号，作为后期选商、用商、评价、结算提供源头数据；建立市场投诉流程，畅通甲乙双方反馈问题渠道，化解内部矛盾，完善油田内部市场运行机制；完善外部争议调解流程，降低经营风险，从而实现从纠纷源头介入，早分析、早预判、早示警，风险化解关口前移；搭建移动平台，实现随时随地抢单，提高工作效率。

6.业财融合一体化。提供按报价结算与按工作量结算两种模式，逐步引导管理区向“先算后干、事前算赢”转变；同时搭建“补充结算”路径，支撑优质优价结算、区块承包结算，提高成本归集的精准程度；记录施工的开完工时间，实现完工未结算金额实时统计，通过预算值、完工值、结算值对比，计算暂估值，辅助财务管控；实现选商结果、合同信息、开完工等数据贯通，市场平台、财务结算平台、清单计价、ERP系统等业务全链条融合一体化运行。

（二）以业财融合为目标的油气田企业市场化平台建设的创新。

1.打造多产业、全流程的业财融合创新模式。业财融合油气田市场运营技术涉及井下作业、动态监测、地面维修、注汽服务、注氮服务、运输服务（危化品、普货）、信息运维7个专业领域服务的油田市场运营，要完成关键技术对接，建立起一套完整全流程管理模式。

2．打破数据壁垒，建立上下一体的统一信息平台。改变以往信息系统分离，系统功能单一的状况。实现管理区、专业化队伍、工程公司、外部单位的业财融合一体化业务衔接和数据共享。

3．创新动态分析，助力科学决策。进行动态数据抓取及评价，作为一种高效的財务管理方法的同时，帮助企业通过把控各个经营环节的成本费用、回款速率来更好地将资源有效配置，控制运营风险。

4．“异构”信息体系，多信息高效互联。打通EPBP、招投标管理、CMIS、清单计价、结算平台、ERP等应用系统，连接7个不同专业服务，建立统一信息系统，统一的“工单号”，降本增效效果显著。

5．财务管控体系由价值计量到价值创造的创新。形成目标明确、业财高效协同的管理设计，实现财务会计向管理会计转变，传统财务向数字化财务转变，核算型向决策支持型转变。

（作者单位：宁波诺丁汉大学）