绩效管理中聚焦“以人才发展为核心”的思考与优化建议

王琳琳

摘  要：绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，也是企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现高质量发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，很多企业把绩效管理简单地理解为绩效考核，阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文思考了传统企业在绩效管理中存在的一些不利因素，并对如何在绩效管理中聚焦“以人才发展为核心”提出了具体的优化建议。

关键词：绩效管理；人才发展；核心

人才是企业发展的核心竞争力，是推动企业发展的第一要素。企业应建立“以人才发展为核心”的绩效管理体系，持续提升绩效管理水平，充分发挥绩效管理“指挥棒”作用，建立行之有效的激励机制，调动人才主观能动性，进一步激发企业活力和内生动力，推动人才和企业共同发展，从而助推企业实现高质量发展。

1.影响企业绩效管理实效的不利因素

1.1绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标分解存在问题，部门的绩效目标不是从企业的战略目标、年度目标逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。绩效管理与战略实施脱节，难以引导员工趋向组织目标。

1.2绩效管理运行缺乏保障

绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也应该发生变化。如果无法及时发现，并根据变化及时进行调整，就会使绩效管理脱离企业自身实际情况而导致实施效果不佳。

1.3绩效考核指标偏于定性

很多企业的绩效考核内容停留在对传统人事管理的德、能、勤、绩的评价上，存在内容模糊、标准空洞的弊端。评价指标基本上属于定型化内容，可量化的指标偏少，使得绩效考核带有太多主观判断，操作性不强，使考核结果受人为因素影响过多，从而导致结果产生偏差。

1.4绩效考核缺乏有效反馈

考核结束后，被考核者无从掌握考核者对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进。考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的，再加上与被考核者之间缺乏有效沟通，使得被考核者无法理解考核结果，从而导致绩效考核没有发挥应有的作用。

1.5忽视绩效考核结果应用

企业对绩效考核结果缺乏有效应用，或只将考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的，没有从横向和纵向管理上进行多角度的结果运用。

2.聚焦“以人才发展为核心”的优化建议

2.1与企业战略目标相结合

第一，确定绩效目标。在绩效管理考核体系设计与组织实施之初，就应把绩效管理和企业战略、管理理念、企业文化等进行有机结合，确定3个层面的绩效目标。一是根据企业战略目标，结合实际情况制定企业战略规划，确立组织目标；二是根据企业年度绩效目标责任和重点工作，确立部门目标；三是根据部门目标，进一步细化岗位职责，确立个人目标。

第二，严密体系设计。制定绩效考核管理办法和实施细则，实现绩效考核全员覆盖。将绩效考核分为月度绩效和年度绩效，形成“自上而下”和“自下而上”的考核指标。

（1）月度绩效分数＝月度基本分+月度考评分。每月保质保量完成工作即可获得月度基本分；月度考核分通过计划管理、服务协调、安全管理、创新管理、劳动纪律等指标考评确定。

（2）员工年度绩效分数=逐月绩效分数×70%+综合测评分数×30%。逐月绩效分数为全年月度绩效分数算术平均；综合测评分数为部门负责人（正职70%+副职30%）测评分数；荣誉绩效分数按照办法考评确定；年度计划考评分数根据所承担年度工作计划完成情况考评确定。

（3）中层干部年度绩效分数=（逐月绩效分数+绩效指标考核分数+年度计划考评分数）*70%+综合测评分数*30%。逐月绩效分数为全年月度绩效分数算术平均；绩效指标考核分数根据年度考核指标分解目标责任完成情况考评确定；年度计划考评分数根据部门年度工作计划完成情况考评确定；综合测评分数根据组织测评确定，其中领导评价占60%，中层干部评价占30%，员工评价占10%，测评内容包括廉洁从业、品德修养、工作态度、管理能力、技术水平、员工关怀。

2.2持续调整完善绩效管理体系

绩效管理的实施不是一蹴而就的事情，企业需要坚持全面、系统、动态的理念，持续调整完善绩效管理体系，切实把绩效管理落到实处，使其成为企业开展绩效管理工作的基点。

企业应该秉持绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，使绩效管理不仅是企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，更应成为一种员工和管理者双向交互过程，包含考核者与被考核者深层次的沟通。

企业应该通过宣传培训、组织动员、座谈交流、申诉反馈等措施不断地对绩效管理体系和相关办法进行持续调整完善，使绩效管理在企业管理过程中形成管理回路，建立与员工成长的正向反馈机制和企业良性发展的保障机制，从而成为企业文化建设的价值导向。

2.3建立多维度绩效考核指标

第一，将企业年度目标责任与绩效指标结合。根据企业年度绩效目标涉及的工作项目，制定年度绩效考核指标分解表，分解落实到企业副职领导及部门正、副职级干部，明确工作负责人和配合人，根据权责比重确定每个人责任分值。同时，规定加、扣分及免责条件，确保企业年度目标责任与人挂钩、与具体工作挂钩、与绩效指标挂钩。

第二，将岗位KPI与绩效指标结合。结合实际工作与岗位职责，建立全员绩效考核KPI指标，指标分为部门正、副职级干部和普通员工两个层级。部门根据年度绩效目标工作，分解制定月度工作计划，明确工作责任人和配合人。部门正、副职级干部KPI指标与月度工作完成情况挂钩，当月工作全部完成，则得到相应绩效加分；有1项工作未完成，则当月KPI中断不得分。部门员工KPI指标选取岗位職责中一项常规性工作，当月完成常规性工作，则得到相应绩效加分；未完成则当月KPI中断不得分。

第三，亮点工作与绩效加分结合。企业应该坚持“以人才发展为中心”，面向员工、以人为本的工作思路，结合企业特色、行业共性和工作规范，制定不限于创新管理、安全管理、服务协调、宣传管理等多维度加分指标，覆盖企业全面工作。员工可通过完成上述维度工作获得相应绩效加分，填补了因上级临时安排、专项工作和特殊时期任务而产生的工作增量的奖励形式，激发员工工作积极性，营造良好的企业文化氛围。

第四，严格考核与绩效减分结合。为规避管理差错、工作失误和其他因素可能给企业带来的不良影响，企业应该制定不限于年度绩效指标、安全生产、计划管理、文明办公、劳动纪律等多维度扣分指标。给员工指明工作红线、划清纪律底线，引导员工积极履行岗位职责，自觉遵守工作规范和劳动纪律，建立高效运转的组织架构和管理体系。

2.4固化管理流程，畅通反馈机制

建立绩效管理系统，确定绩效管理流程，绩效管理分为月度绩效和年度绩效。月度绩效管理由各部门填报申报事项，召开绩效考评会，确定绩效考核结果；年度绩效管理是组织召开年度绩效考核会，开展上年度工作完成情况考评、年度绩效指标考评、企业领导干部年度综合测评，审定企业全体员工年度绩效考核结果和等级评定。员工可参与部门月度绩效申报工作，提出申报建议和具体事项，进行有效地事前沟通；绩效考评会后，部门负责人会与员工沟通反馈绩效结果，帮助员工持续提升工作质量和效率。

2.5构建绩效+业绩激励体系

第一，考核结果与薪酬发放挂钩。建立月度奖金和年度薪级激励机制：一是将月度绩效考核结果与月奖直接挂钩，月度奖金根据分值发放；二是将年度评价结果与薪级调整挂钩，分为中层干部和普通员工两个层级开展，当年绩效考核评级结果为“优”，且绩效排名在各自层级前25%的，薪级动态晋升一级；若连续3年考核评级结果为“优”，则薪级固定晋升一级。通过及时进行绩效考核兑现，有效激发了员工的工作热情，促使员工以积极的工作态度完成组织任务。

第二，考核结果与职位调整挂钩。制定《职位职级管理实施办法》，每个职位序列划分为多个职位层级，每个职位层级对应一个或多个职级，可在相应职级取得晋升。同时，部门可结合业务技能考试、月度绩效分、部门综合测评等情况提出岗位动态管理。进一步拓宽员工职业发展通道，激发人才潜能，逐步形成人才合理流转、能上能下、灵活配置的目的。

第三，考核结果与评先选优挂钩。将绩效考核结果运用写入“评先选优”管理办法，当年月度绩效平均分必须达到90分以上者方可申报，企业按照月度绩效加分事项进行评选，进一步调动人才主观能动性，促使绩效管理效能得到充分发挥。

3.结语

绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进等系统性管理活动，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。为此，企业必须持续深入地研究和改进绩效管理过程中的相关问题，聚焦“以人才发展为中心”，建立切合企业自身发展和员工成长成才的绩效管理体系，才能真正发挥绩效“指挥棒”的作用，推动企业高质量发展。

（作者单位：贵州乌江水电开发有限責任公司水电站远程集控中心综合管理部 ）