一家拉链工厂的数字化试验

陈宁

在著名的“产业微笑曲线”中，生产制造处于价值链的低谷。

传统制造工厂的变革，因此也被品牌和技术两面裹挟。越来越多变的时尚，会“强迫”工厂对生产设备、流程管理、人员组织和协作进行全面革新。

“个性化”和“大规模工业生产”，看似天平两端此消彼长的砝码，现在却需要被同时兼顾。智能化和数字化，成了当下工厂必须作出的选择。

这样的大潮，也与每一个工人息息相关，受影响的不只是他们的工作方式，还有他们作为生产者主体意识的苏醒，他们会主动去想：什么对我是便利的？系统可以帮我做什么？

车间试验

每天早上7点半，何周华从宿舍步行前往工厂，路程大约十分钟。沿途的林荫路上有许多像她一样穿着蓝色工装衣的工人，他们是浔兴拉链厂的员工。

从纸质化到数字化，工人们需要时间去学习和适应

在晋江这座以捕捞业和纺织服装业闻名的福建沿海小城，浔兴拉链厂的规模数一数二。成立30多年来，浔兴只制造拉链，现已成为全球第二的拉链供应商。

何周华来浔兴后才知道，看似简单的一条拉链，生产却要经过133道工序。她工作的车间负责尼龙注塑环节，在生产链条上属于成品阶段，拉链的布带和拉头在这里汇集，被加工成一条完整的拉链。

尼龍拉链的需求量巨大，何周华所在的班组一天需要生产将近20万条拉链，这意味着她每小时要保证班组能有序产出近2万条拉链。

这样的高效生产发生在车间的数字化试验之后，然而在试验之初，没有多少员工愿意尝试改变。

2018年，浔兴拉链厂信息部推行了一项生产制程变革，推动MES（制造执行系统）的实施，意图将订单过程的管理变得系统化和数字化，赋予每张制程工单一个PDA（掌上电脑）条码，扫码后，就能从终端调出MES系统中的订单信息，进行查看和变更。每一道工序的工人在完成制作后，通过扫码来更新订单的状态，流程管理将更为便捷。同时，系统也根据订单情况自动计算工人的工作量，省去了后续人工计算工作量的麻烦。

然而，该系统在车间推行的第一步就遭遇了失败。对工人们来说，学习、使用新的操作方式意味着改变原有熟练的一套规则，不仅耗费精力，还可能耽误生产进度。

车间主任罗又华一开始只敢让一个班组尝试。“为什么不敢全面推行？如果一推行，现场变乱了怎么办？车间毕竟有交货期和质量的要求。”罗又华回忆。于是，离办公室最近的C组被选中，试验期一年。

试验期间，操作设备在电脑端，C组的生产区域放了3台电脑，工人们需要拿着订单来电脑前，用扫码枪扫描。刚开始推行时，即使信息部给工人们集中演示、培训了，还是有很多人会扫错，比如穿拉头的工人，不注意就点到检验去了；集中扫码也是一个问题，有时候来扫码的人多了，还得在电脑前排队。

这些问题引起工人们的反感，有人对罗又华说：“我原来用得好好的，多方便，随时写个单就可以了。”

一场势在必行的改革

尽管遭遇了来自一线的压力，浔兴拉链厂的改革势头还是坚定地往下进行，如开弓之箭，直指数字化的目标。这背后，是制造业的沉疴和市场转型的逼迫。

拉链行业在整体上属于劳动密集型行业，进入门槛不高，市场集中度较低，大部分工厂在选择拉链供应商时关注就近服务和价格因素，浔兴始终面临着中小型拉链企业的威胁。

摆在浔兴面前的有两条路，一是提升效率，通过产量和价格优势占领市场，增加营收；二是向“微笑曲线”两端延伸，打造品牌、增强技术，发力中高端拉链生产制造。两条路都离不开智能化和数字化。

如何提升效率是浔兴一直在探索的重要课题，从手工时代到机器产业链，车间效率已不可同日而语。十几年间，车间的月产量从200万变为1300万，而工人数量只增加了一倍。

虽然机械化带来了产量的成倍提升，但近几年来，服装市场出现了新的变化。不仅仅是贸易量的增长，还在于品类的愈加精细化、个性化。反映在拉链上，以往拉链样式雷同，差别只在材质、颜色、大小和长短上，而现在不同品牌、不同款式的服装设计大不相同。反映在订单上，呈现出订单量极多，单个订单产品的需求量反而极少的特点。“每个人都希望自己的衣服是独一无二的。”浔兴拉链厂信息部负责人林宇用一句话总结。服装市场都对拉链产业的“柔性生产”提出了高要求。

然而“柔性生产”对车间的管理和技术要求很高，林宇观察了大数据研究车间的生产趋势，“原来一个订单都是几万条、十几万条，多批量、少规格，而现在一个订单可能只有几百条，当中的几十条可能又是另一个规格，订单就很杂了。如果按数量来算，以前一个订单就够这个车间生产一天了，现在订单数翻了几十倍，加上设备的问题、质量的问题、其他生产要素的问题，管理的难度呈几何式增长”。

“必须要数字化。”林宇说，“如果再靠人去跟踪、协调，没有数字化的手段，整个车间就跟一锅粥一样。”

解救“无意义”

尼龙注塑车间C组的数字化试验进行时，工人的反馈来到信息部，给了林宇和团队优化的压力：如何改进扫码的体验？

在正式推行时，信息部做了一个全面的调整，将企业微信作为载体，将订单管理系统和扫码流程从电脑端迁移至手机端。

这样一来，不仅仅是尼龙注塑车间，所有车间的工人都要学着使用新的系统和操作方式。

信息部在每次推行新功能的培训时，都会给大家做集中演示。一些年纪大的工人在使用中还是会出现问题，但他们会主动来信息部学习。

数字化的推行是自上而下的，但信息部的经理王庆隆觉得，车间工人们不完全是单方面被动地接受数字化变革。为了收集使用意见，信息部将意见和建议的版块也嵌入了企业微信中，一线工人有任何想法都可以在线提交给信息部。出乎王庆隆意料的是，他平均每天能收到一二十条建议，除了“系统怎样可以更方便一点”的建议外，还有“可不可以上线新的功能”。王庆隆感慨：“大家用得越多，越会主动地产生想法。”

好的意见和建议会被公司给予奖金，激励一线员工更主动地体验、思考数字化变革，他们不仅仅被数字化管理着，也成为数字化的参与者。

“最后一公里”

通过统计分析，林宇发现数字化为浔兴带来了巨大的改变，“十几年前，浔兴福建公司约有6000名员工，年收益6亿元至7亿元，而现在约3000人，年收益超13亿元。人少了一半，收益却翻了一倍，而且订单还比过去复杂，这就是从人到设备、到数字化手段提升效率的成果”。

在数字化的加持下，车间里的一切工序和进度都清晰透明了起来，上至管理层，下至每一个工人，都可以通过企业微信中的程序，在自己的手机上查看订单和生产信息。

面对纷繁复杂的订单，何周华也不用拿着一张张订单去跟踪、核对，一扫码，信息全出来了。何周华一边拿着手机操作，一边解释：“如果‘漂染车间显示‘进行中，说明布带没有送来，‘电镀显示‘已完工，说明拉头已经到了……每张订单都可以这样查。”她甚至能知道每一张订单目前正由哪一台机器制作。

数字化的“最后一公里”，就这样被企业微信打通了。生产的各个环节流畅运行后，何周华的效率明显提高，最多的时候，她一天能够跟踪处理80多个订单，这是以前手写订单时想都不敢想的数量。

在这场数字化改革的洪潮里，何周华最初无所适从，作为一名工人，她也不知道企业正在经历着怎样的时代变革。但何周华最终熟练地掌握了数字化的生产流程，让自己的工作变得更为清晰高效，她借助数字化的连接，在庞大的拉链工厂里，找到了自己的位置。

（摘自七一网 七一客户端/《南方人物周刊》）