三支柱模式在基层央行人力资源管理中的应用

□瞿志慧

随着社会经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业的活动领域和发展规模也在不断呈现出新的变化，传统的人力资源管理体系已无法满足企业规模化和产业化的需求，人力资源管理的转型成为必然选择。在此情况下，三支柱模式应运而生。该模式是基于企业人力资源组织和管理模式上的创新，其最大的意义在于将事务性的工作逐步剥离出来，使人力资源管理的重心向战略性事务转移，并强调HR 要成为业务合作伙伴。本文拟借鉴三支柱模式的成熟经验，结合基层央行人力资源管理实际情况，探讨三支柱模式在基层央行当中的应用，为提升基层央行人力资源管理，进而助力基层人民银行有效履职提供有益参考。

一、人力资源三支柱模式的内涵

（一）三支柱模式的概念

三支柱模式由美国密歇根大学教授、人力资源领域管理大师戴维·尤里奇于20 世纪90 年代末期提出，他强调人力资源管理的价值应该从业务出发，从结果出发，从解决实际问题出发。该模式将传统的人力资源管理体系划分为共享服务中心（HRSSC）、专家中心（HRCOE）以及业务合作伙伴（HRBP）三大系统，三者共同服务于人力资源管理工作，并加强各自工作之间的衔接，进而优化管理流程，提高管理和执行效率，如图1 所示。

图1 三支柱模式

HRSSC 将各业务单元或职能部门所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，统一管理，比如：员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、员工培训等，通过将上述重复性事务性的工作标准化、流程化，提供共享服务，使人力资源管理日常工作规范化，在提高服务质量和效率的同时，让HRBP 和HRCOE 从事务性的工作中解脱出来。

HRBP 是人力资源管理部门与业务部门之间沟通的桥梁，在企业的组织建设中起着承上启下的作用，对下，他们要熟悉人力资源各职能领域，深入各业务部门，贴近业务需求，针对人力资源管理中出现的问题，提出个性化的咨询服务和解决方案；对上，他们要及时发现人力资源管理各项制度和政策在推行和落实过程当中遇到的问题，并及时反馈给HRSSC 和HRCOE。

HRCOE 的主要职责是利用自身的专业能力为企业的顶层设计服务，制定和完善人力资源相关的政策、制度、流程和方案，与HRBP、HRSSC 合作推行。同时，与HRBP 合作处理各业务部门遇到的人力资源管理问题，提供专业性解决方案。作为人力资源内部顾问，持续审视并优化企业人力资源管理，研究、设计人力资源管理模式，不断提升企业现有人力资源管理体系的有效性。

（二）三支柱模式与传统模式的区别

传统模式下将人力资源管理的内容横向划分为六大模块：人力资源战略规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系管理；三支柱模式则是将传统模式中每一模块的内容纵向划分为三个层次：上层制定策略、体系、制度；中层负责推行和落实上层决策，发现落实当中存在的问题，并反馈至上层和基层；基层负责做好日常事务性工作。传统模式转向三支柱模式，主要区别体现在以下三个方面。

1.从职能导向转向业务导向。传统模式习惯从自身职能出发，自身能做什么，就向业务部门输送什么；三支柱模式则从HR 工作的达成成果入手，关注业务和工作需求，研究业务痛点，业务部门需要什么，人力资源管理部门就尽力满足和支撑，实际上是通过HR 的思想转向实现人力资源管理从供给导向到需求导向的转型。

2.从事务型转向策略型。传统模式下，人力资源管理部门每名工作人员都既要考虑行政性事务工作，也要考虑策略性和战略性工作，造成人员配置过度或不足；三支柱模式则提倡整合性质相似的工作内容，发挥共享的价值，将可流程化的基础性工作进行整合交给HRSSC 或外包，将专业性强的方案性工作交给HRCOE，而HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，提供更多策略性和战略性服务的工作，进而将人力资源工作的重心从行政性事务逐步转移到策略性事务和战略性事务。

3.从职能型到合作型。职能型HR 在企业中几乎没有话语权，基本上是按照传统的六大职能模块进行工作；而合作型HR 则强调平等协商，推崇“服务交付”理念，很多工作决策都是在与业务部门共同协商的基础上制定的。

二、三支柱模式在人力资源管理中的应用

三支柱模式最早在IBM 实施，本文主要介绍几个应用比较成熟的案例，包括IBM、腾讯、华为、阿里巴巴，通过对比分析各自的三支柱模式，为优化基层央行人力资源提供有益参考。

（一）IBM 的三支柱模式

IBM 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，20 世纪90 年代初开始致力于戴维·尤里奇提出的人力资源转型，于2007 年第一次正式提出了人力资源三支柱模型，并在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR 合作伙伴架构，成为全球最早从尤里奇管理理念走向管理实践的企业（如图2）。

图2 IBM 的三支柱模式

图3 华为的三支柱模式

IBM 的人力资源专家中心设在企业总部，基于成本导向，他们在制定人力资源管理的政策和方案时采取“一张面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性；人力资源业务伙伴设在企业的业务区域或者事业部，工作重点是与业务部门紧密合作，加强企业文化氛围的建设和人才管理；共享服务中心由总部进行总体规划，统一建设，依靠IT 信息系统提供模块化、集约化、标准化的共享服务。

（二）华为的三支柱模式

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，于2009 年全面引入IBM 三支柱模式，成为国内较早推行HRBP 模式的公司之一。

华为的三支柱模式更加强调对客户需求和业务需求的关注，有效整合并实施人力资源解决方案。华为在实践中基于原本HRBP 的角色定位，创新提出V-CROSS 模型（如图4），使得华为的HRBP呈现出战略性、多元化的特征。华为将HRBP 设立在基层团队，并按照一定比例在业务部门配备HRBP 人员。HRBP 通过和业务部门的员工一起工作，进一步理解业务、识别痛点，并针对业务痛点提供解决方案。在懂业务、了解业务的基础上，他们再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，使人力资源管理工作与业务工作更好地对接，有效支撑业务发展。

图4 HRBP 角色定位的V-CROSS 模型

图5 腾讯的三支柱模式

图6 阿里巴巴的三支柱模式

（三）腾讯的三支柱模式

腾讯作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，于2010 年3 月正式提出建立HR 三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。

经过多年的探索实践，腾讯于2014 年将SSC（共享服务中心)升级到SDC(共享交付中心)，同时将服务对象从HR 团队拓展到全体员工，既体现了HR 理念从“被动服务”到“主动交付”的变化，也体现了HR以“客户体验价值”为导向的业务目标，即服务于业务、服务于员工、服务于团队。

（四）阿里巴巴的三支柱模式

阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场。面临行业高速成长的业务需求和企业长远发展的战略需求，阿里突破传统六大模块的人力资源管理，于2004年至2005 年创新提出了“政委体系”，2007 年开始使用三支柱管理模式。

阿里政委体系是其三支柱模式中最有特色的部分，又叫HRG（人力资源多面手），取代了HRBP的概念。与华为和腾讯的HRBP 不同，后者从理论到实践均源自于国外，而政委体系这一概念源自于我国人民军队中的政治委员制度，强调政委既能打枪又懂政策，是完全来自于阿里管理理念的人力资源管理实践。阿里的政委体系设在首席人才官下，分为总政委、大政委、小政委三个层级，不同层级的政委与不同的事业部或区域经理搭档。

阿里的政委体系主要具有三个特点：一是注重政委出身。阿里政委中有三分之一以上的人员来自于业务部门骨干，他们必须参与全部的业务会议，从更高、全局的角度将不同板块的业务串联起来，并利用自身的业务经验和HR 管理经验，更加有效地支持和服务业务需求。二是注重员工访谈。阿里的政委尽管身处的层级不同，但都需要花费大量的时间和精力与员工沟通，全方位立体化了解员工的各种情况，既包括工作上的业务动态、团队成员间相处合作情况，也包括生活中的家庭动态，必要时会为他们给出解决方案或提供支持。三是注重自我驱动。阿里的业务部门有充分的决策权，更多的时候是自我驱动拓展业务，而不是等着上面的指令，这就形成了自下而上的管理机制，使得工作开展更加高效。

三、三支柱模式在基层央行的应用

（一）基层央行人力资源管理体系现状

基层央行作为中国人民银行总行的派出机构，根据总行的授权，在辖区内依法履行贯彻执行货币政策、维护辖区金融稳定、推动金融改革、提供金融服务、实施外汇管理等各项工作职责，更加需要加强人力资源管理，以便更好地行使职能、履行职责。作为基层央行组织人事部门，其职责主要包括干部管理、人才管理、基层党建、薪酬管理、人员招录、教育培训、养老统筹、绩效考核、档案管理等工作。近年来，基层央行根据总行要求，通过干部选拔任用、交流锻炼、职称评聘、人员招录、教育培训等各种路径，持续优化人力资源配置，不断提高人力资源管理水平，但在管理理念、方式、自身建设等方面仍存在进一步提升的空间。

1.管理理念有待进一步更新。尽管当前基层央行对人力资源管理的认识在不断提升，但在实际工作内容上，仍主要忙于具体的事务性工作，以执行上级交办的事项为主，而对于战略人力资源管理理念认识还不到位，缺乏高效、合理的人力资源规划来全面指导人力资源的开发、储备、管理及使用，从而不能最大限度发挥人力资源效用，以更好地适应国际国内经济金融快速发展和中央银行履职需要。

2.管理方式有待进一步完善。特别是与业务贴合较少，尽管近几年部分基层央行一直在推进干部日常考核工作，但对于干部职工的主要特点、能力素质评估仍不够深入、精细、系统。对于基层央行各部门业务的了解不够深入，对各部门履职所需的人力资源总量和结构把握不够精准，人力资源配置不尽合理，各部门之间还相当程度上存在忙闲不均、苦乐不均的现象，人员调配还存在较大的优化空间。

3.自身建设有待进一步加强。当前，基层央行在人力资源配置上，不论是行员招录分配还是内部岗位交流，都更倾向于货币政策、金融稳定、调查研究等重要职能部门，而对于人力资源管理部门自身队伍建设，因管理理念和功能定位存在明显差距。

（二）应用建议

对于基层央行来说，其人力资源管理工作相对封闭，需要严格依据总行的相关政策进行安排部署，不存在太多的灵活性。因此，可考虑借鉴三支柱模式的应用经验，研究如何改进基层央行组织人事部门人力资源管理工作。

1.转变人力资源管理观念。在新形势下，基层央行的人力资源管理也要引入精细化科学化的理念，作为组织人事部门工作人员，要正确理解三支柱理念及其所蕴含的管理思路和执行路径，对该模式产生认同感；要通过对人力资源的有效开发，更好地提高对人力资源的利用效率，让员工自身价值得到更好的发挥；要提升人力资源管理部门自身建设，在人员招录工作中应加强管理类人员的招聘力度或者邀请专业相关的高校教师开展专门的讲座与培训，不断提升组织人事部门队伍的综合素质和业务能力。

2.加强信息化建设。完善的人力资源信息化系统是三支柱模式转变的基础，可以有效地将事务性的工作剥离出来，提高人力资源管理和服务效率，特别是涉及员工办理有关人力资源相关事务的问题，包括工资、医疗、养老统筹、出国境、档案、学历学位变更、员工管理等。可以考虑建立一个自助服务系统，分类整理归纳所有常用、与员工息息相关的组织人事相关政策，干部职工可以借助于信息系统来更自主更便捷地解决他们遇到的问题，可以更及时地了解政策信息的传达并处理简单的业务工作。

3.关注业务外包。大数据、云计算等现代技术使得跨区域业务合作成为趋势，业务所有权和经营权分离是现代组织运营的一大特色。前文介绍的成功运用三支柱模式的企业都注重在HRSSC 中加强业务外包，利用业务外包不仅可以让组织摆脱人力资源管理事务性工作，使其将更多的精力投入战略和业务的谋划中，还可以提高组织内部业务的竞争意识以应对越来越标准化的外包竞争。当前，基层央行人力资源管理工作当中业务外包较少，在今后的组织人事工作中，对于标准化操作的事务，比如员工招聘工作，可考虑利用人力资源大数据平台，研究关注业务外包。通过分析外包商的业务类型、业务运作流程、对外合作关系、服务价格策略、服务标准开发、外包风险评估等，为业务外包提供基础。

4.探索建立联络员制度。对于基层央行而言，组织人事部门已经承担起HRSSC 和HRCOE 的工作，需要考虑的是如何在现有组织架构的基础上丰富完善HRBP 方面的工作。联络员制度的建立正是基于这方面考虑，主要目的是加大组织人事部门联系干部、联系业务的力度，切实将干部日常考核工作落到实处，着力提升干部工作的科学化、规范化水平，使得人力资源管理和业务联系更紧密、更专业化和更具针对性。联络员由各基层央行组织人事部门工作人员担任，每1 人或2 人一组，对口联络几个业务部门。联络员的职责主要包括：参加联络部门重要工作会议，了解联络部门的工作职责、工作内容；了解联络部门的干部队伍整体情况，包括人员配置情况、干部队伍的精神状态和思想动态等；重点了解掌握联络部门干部职工的日常表现；征求联络部门对组织人事部门工作的意见和建议，做好相关政策的宣传解释；对了解到的情况做好记录、收集、整理，作为党委分析研判干部队伍建设的重要依据。