企业财务生态体系的构建研究

赵团结（产业教授） 王迅（总会计师） 陈静

（1 中南民族大学管理学院 湖北武汉 430074 2 华电湖北发电有限公司 湖北武汉 430061 3 湖北华电襄阳发电有限公司 湖北襄阳 441021）

一、引言

数字化背景下，为了把握数字化发展新机遇，推动我国数字经济健康发展，同时，促进企业会计工作数字化转型，最终实现企业的数字化，国家出台了一系列文件。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》提出，加快数字化发展，建设数字经济、数字社会、数字政府，营造良好数字生态，打造数字中国。国务院出台的《“十四五”数字经济发展规划》就不断做强做优做大我国数字经济提出了具体举措。财政部于2021年11 月印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，提出了“以数字化技术为支撑，以推动会计审计工作数字化转型为抓手，形成会计职能拓展新格局”的总体目标和“切实加快会计审计数字化转型步伐”的主要任务。同年12 月，财政部颁布了《会计信息化发展规划（2021—2025 年）》，要求加快建立会计数据标准体系，推动会计数据治理能力建设，为会计数字化转型奠定基础。2022 年2 月，国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规［2022］23 号），提出中央企业要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，进一步提升财务管理能力水平。

诸多学者也对企业财务数字化转型进行了探讨。陈冬梅等（2020）认为企业数字化转型有助于企业组织结构和组织行为等全方面的改革，帮助企业做出更准确的决策。张勇等（2022）总结了中国核电财务数字化转型的实现路径，指出数字化转型应立足企业发展战略，运用系统工程方法，构建一体化财务管控体系，持续提升企业财务管理能力和财务管理水平。张庆龙（2022）认为传统金字塔型财务组织架构存在诸多弊端，未来财务组织结构将走向以数字化为基础的前中后台的模式，同时，应转变财务管理运行机制，实现从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，通过业财数据的深度融合服务于企业管理。金源、刘勤等（2023）认为在财务数字化转型浪潮下，由于财务工作的变化，企业财务组织形式也需要及时变革，并提出了数字化财务三支柱（财务虚拟SSC、财务数字化CoE、财务BP）这一组织形式。杨珊华等（2022）研究发现，国药中生成都公司借助企业资源管理系统（ERP）和制造执行系统（MES）等企业信息化管理系统的对接，推进了成本核算与成本管理的融合创新，使成本管理数字化水平大大提高。

由以上文献可知，在数字化背景下，财务如何实现数字化转型是学者关注的焦点，但是，企业的数字化并非一蹴而就，需要企业具备良好的财务基础，如规范的财务工作流程和风险管理体系、财务共享中心的实施、企业信息化系统的整合等。本文以华电湖北发电有限公司（以下简称“湖北华电”）为例，聚焦于为了实现财务数字化所需的财务工作手册和业务流程的标准化，探讨企业如何高效界定财务工作的范围、流程和标准。只有这些基础工作完成后，企业的财务数字化才会更加高效，对企业的管理决策以及绩效的提升作用才会更加明显。

二、案例分析

湖北华电是中国华电集团有限公司的子公司，于1995年12 月6 日成立，负责华电集团在湖北省企业的管理运营，所属企业分布于电力生产、热力生产和供应及与电力相关的专业技术服务等行业，主要业务集中在传统火力发电和新能源。近年来已经建立了相对完善的企业内部控制体系，并于2021 年建立了财务共享中心。但是，随着新业务的拓展以及财务共享中心对财务工作标准化的要求逐步提升，加之内外经营环境的重大变化，企业原有的内部控制体系已经不能适应新的要求，亟需通过加强财务会计工作的标准化，实现财务管理工作的高效运行，同时促进业财的深度融合。

公司财务资产部的主要工作职责包括资金管理、资产管理、产权管理、制度建设、预算管理、税务管理、会计管理、队伍建设、部门协调、跨部门配合、外部沟通及相关工作。近年来，财务部门虽然在公司发展过程中发挥了积极的专业引导作用，但是，离企业数字化的要求还有较大的差距，财务内部控制体系的标准化作为保障企业数字化的基础尤其需要加强。就财务内控体系而言，目前主要存在以下几个突出问题：一是制度设计不完善，经营风险增加。一方面公司财务制度设计有待完善，政策调整情况跟踪不及时，导致部分制度与国家现行规范、上级管理制度存在冲突。另一方面制度执行不严格，部门工作计划不合理，管控水平不高，导致经营风险增加。二是现行制度有冲突，执行效果不佳。集团公司、湖北华电的管理制度较多且相对散乱，缺乏统一的制度体系，导致执行时出现诸多矛盾。此外，部门定岗定编的不合理导致工作交接存在断档，影响了日常工作。三是制度更新不及时，难以满足新需求。财务共享中心的建立要求财务部门高效地提供多维度、多口径信息，以满足企业管理与发展的需求，而传统纸质的办公方式已无法适应新的要求。四是业财协同不到位，工作效率不高。财务部门与其他部门、公司外部利益相关方沟通不够，导致信息传递不通畅。五是队伍建设不全面。财务人员的培训缺乏计划或效果不理想，无法保证财务人员能力的持续提升，难以适应企业发展和财务转型的需要。同时，激励约束制度不合理，财会队伍建设总体规划不清晰，可能会导致关键人才流失、财务人才缺乏，难以满足财务战略发展需要。

针对财务制度体系建设和执行中存在的问题，2022年初，湖北华电在外部咨询专家的支持下，借鉴生态系统的概念，尝试建立一套以企业财务工作为核心的管理体系，即财务生态体系，以便为企业的数字化转型做好铺垫，至2022 年底，设计全面、运行初步有效的财务生态体系已经形成。

三、财务生态体系的构建

（一）整体框架

1.实施目标。服务于公司战略及业务管理，通过梳理现有业务流程和财会制度，建立一套涵盖工作流程、规章制度、风险识别与防范、监督检查四个部分的财务管理体系。建立权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的财务生态制度体系，更好地发挥财务在企业决策中的基础作用。

2.实施范围。本次制度体系建设覆盖湖北华电本部、区域公司和下属所有分子公司，建立多层次、全方位的财务生态制度体系。建设的思路是先以业务板块代表性企业为切入点，待积累相关经验后再将其复制到同类企业中。

3.实施内容。主要从以下四个维度入手：（1）流程维度：建立规范的财务业务流程，在风险可控的前提下实现效率优先，保障财会核算以及财务报告内控有效。（2）风险维度：建立业务风险矩阵，有效识别各项业务的主要风险点及控制措施。（3）制度维度：在流程梳理、风险识别、分级授权的基础上，进一步修订完善财务方面的内控制度，将关键管理要求融入现有制度体系中。（4）工具维度：为保证规章制度和业务流程的有效执行，适时将整理好的财务管理体系融入到企业信息化系统中，形成公司财务体系的知识库，以便于检索和及时更新。基于上述四个维度的要求，在公司整体财务战略指引下，财务生态体系主要包括财务规章制度和财务工作操作手册，整体框架如图1 所示。

图1 财务生态体系整体框架

财务规章制度包括核心财务制度和基础财务制度。其中核心财务制度包括：预算管理、资金管理、资产管理、会计核算、会计报告、税务管理、成本管理等具体业务制度，基础财务制度包括财务生态制度体系管理办法和财会人才管理办法。财务生态制度体系管理办法明确规定了核心财务制度建设的原则和理念以及部门及岗位分工，本质上是制度制定的基础。而财会人才管理办法则是为了培养财会队伍而设计的不同财会岗位的知识和能力要求，同时还包括财会人才的职业发展通道。

财务工作操作手册是对公司财会工作标准化做出的具体规定和详细说明。操作手册按照企业内部控制体系的要求，以业务流程为主线，每一项业务内容编制一个流程，通过对相应业务的深入分析，识别该业务办理过程中的主要风险点并设计相应的关键控制点。在设计业务流程时，遵循不同岗位不相容原则。财务工作操作手册按14 项主要工作职责编写，分别为主任主管、报表管理、税务管理、预算管理、综合管理、产权管理、工程管理、资产管理、资金管理、成本费用管理、工资社保管理、材料管理、燃料管理、产品收入。相应地，每个工作职责描述主要包括五个部分，即战略层面和业务层面的工作职责、主要业务流程、权责清单、工作标准及风险矩阵、相关表单，具有很强的操作性。

4.操作手册示例。财务工作操作手册是财务生态体系的核心内容，采用了统一的体例，以预算管理为例，说明如下：

（1）工作职责：主要负责预算管理、经济分析、战略规划、日经信息及绩效考核等相关工作，以实现财务管理和企业日常管理的提质增效。具体见表1。

表1 预算管理主要工作职责表

（2）主要业务流程：预算编制、初审、协调、平衡和执行业务流程；预算调整业务流程；预算分析和考核业务流程；日经利润表的编制与分析业务流程。这些流程图通过Visio软件绘制，通过不同部门的职责划分明确了预算管理的重点，对于容易出现风险的关键控制点，也用文字在流程图下方予以提示。

（3）权责清单：根据公司“三重一大”管理办法并结合华电集团的管理规范，围绕着从预算编制、预算分析到绩效考核全过程，明确湖北华电内部各单位和董事会及股东会、华电集团的分级授权体系，便于湖北华电各成员单位对预算的日常管理。

（4）工作标准和风险矩阵：根据各成员企业多年积累的工作经验，财务资产部总结了预算管理各环节的工作目标、主要工作内容、主要风险点、风险应对措施、负责实施的部门、依据的主要制度、相关表单等。采用风险矩阵图的形式将其呈现，并根据企业内外部环境变化及时更新工作标准和风险矩阵，这也是工作流程图编制的基础。

（5）相关表单：对于预算管理中所需表单，通过征求使用表单的相关部门意见和建议，在确保主要管理目标的前提下，进行修订和完善，同时对各表单进行统一编号。表单的规范统一，可以提升管理效率，也便于将这些表单固化到企业信息化系统中，为企业数字化转型提供基础。

需要说明的是，除了各种表单统一格式外，对企业常用的各种报告也提供了参考模板，这些模板既有来自于湖北华电内部优秀企业的做法，也有来自于外部管理一流的同行公司的经验。通过设立优秀的参考模板，为湖北华电内部高效交流信息提供了便利。

（二）实施过程

财务生态体系项目建设采用“自建+外包”的模式。若企业自行建设，虽然对公司的组织体系、人员、业务熟悉程度较高，内部沟通相对顺畅以及对后期项目评价（甚至审计）有较大帮助等，但是考虑到财务生态制度体系要求较高、内容全面，在人手有限且现有业务繁杂的情况下，借助外部专业团队的力量可以提高工作效率和质量。同时，外部专家的介入，还可以实现专业知识的转移，为公司培养内部控制方面的专业人才。

根据需要，项目分为四个阶段，具体为项目启动、调研诊断、体系建设、辅导实施。同时项目组在各个阶段进行培训，及时导入财务生态制度体系理念，以确保项目的顺利开展。整体安排见下页图2。

图2 项目整体工作安排示意图

项目团队由公司项目组和咨询公司项目组共同组成，在每个项目阶段均有相应的时间及阶段性成果。此外，识别和分析项目风险并采取对应措施，是项目成功实施的有力保证。在项目实施阶段，项目可能会遇到项目认知盲区、沟通障碍、信息误读、质量失控、进度延误等风险，为了降低风险，需要积极沟通交流，严格把握项目关键节点，保证项目质量。项目具体实施阶段和可能遇到的风险以及应对措施如下页表2 所示。

表2 项目实施过程及风险应对简表

（三）初步成效

1.完善了财务制度体系建设，提高了工作效率。首先，通过梳理现有业务流程和财会制度，建立和完善财务内部控制体系，尤其是在湖北华电体系内形成了标准化的财务工作体系。本次修编制度21 项（修订6 项、新增15 项），修订后财务管理制度41 项，从而规范了企业经营管理。其次，财务工作效率明显提升。如：通过系统学习完善的工作流程和工作职责，新员工对单项业务熟悉时间由6 个工作日提升为2 个工作日。通过明确工作审批流程和标准化的工作表单，加速了日常工作办结时间，资产报废请示等常规业务办理时长由4 小时缩短为2 小时。最后，为企业统筹制定全集团财务数字化转型规划奠定了基础。通过加强跨部门、跨板块协同，财务工作逐步从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界，有效促进了工作效率的提升。

2.完善了企业管控体系，降低了财务舞弊风险。系统梳理各项流程132 项，识别主要风险点和关键控制点逾800个。建立健全了财务内部控制体系，细化了关键环节管控措施，严格了财务内控执行，有利于定期开展内部控制体系的有效性评价。而且，监督检查结合内外部审计、巡视巡察、一流财务评价等检查评价工作一并进行，发现问题列入检查问题台账，并制定整改计划，及时销号，完成管理闭环，帮助企业预防和及时发现潜在的差错和舞弊，为企业财务报告的可靠性提供了合理保证。

3.锻炼了财务队伍，满足了企业人才需求。总会计师要求公司内部主要财会人员参与财务生态制度体系建设，先后有42 人参与设计、修编和完善工作。具体由各模块小组组长牵头负责相关业务的沟通并对接外部咨询专家，促进了不同区域财务人员的互相学习交流，加深了对业务和财务的理解，全面熟悉了财会体系，明确了财务岗位职责及能力要求，丰富了专业知识，提升了专业技能，为公司的持续健康发展提供了人才保障。

4.深化了公司业财融合，推动了公司高质量发展。通过工作流程规范和风险识别，明确了日常财务工作流程中的工作重点和风险点，强化了资金管理这一主线，提升了企业创造效益的能力，2022 年公司合同资金成本率降至2.87%，获得各项退税及财税优惠近7 亿元。同时，公司产权层级得以压缩、低效无效资产及时处置、资产质量得以进一步夯实。上述工作为湖北华电持续优化管理体系积累了经验，尤其是为财务共享中心工作的规范化提供了制度基础，推动了业财信息全面对接和整合，促进了业务、财务、税务、法律、金融一体化管控，实现了业财深度融合。

四、财务生态体系建设要点

由于该财务生态体系刚刚建立，还存在一些不足，其实施效果也有待进一步观察。其他企业在建设财务生态体系时，需要重点关注以下几个方面：

（一）优化商业模式，实现公司战略

企业所有者应通过制定公司战略进而明确一定时期的商业模式，并根据内外环境的变化适时调整。亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式画布从九个方面对企业的商业模式进行全面画像，具体包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等。企业要持续实现盈利，需要合理安排产品结构，动态地规划现有产品的布局，同时关注未来新产品的研发。企业可以结合商业模式画布对现有业务进行深入分析，并结合相关政策合理分配企业的资源，以实现有限资源的效应最大化，从而促进公司战略的实现。

（二）领导高度重视，规范公司治理

企业要建成世界一流财务管理体系，需要强化组织领导，健全工作机制。主要负责人全面负责，总会计师或分管财务工作负责人牵头落实，财务部门具体组织实施，各职能部门和各级子企业协同联动，共同推动落地见效。同时持续跟踪国家、集团公司的财经制度规定，不断对财务规章制度进行新增、修订或调整，保证现行制度规范有效。同时，逐步整合内部控制、风险管理和合规管理等体系之间的关系，发挥其协同效应，进一步规范公司治理。

（三）业财深度融合，提升实施成效

为有效推进管理会计的全面发展，财政部于2016 年发布了《管理会计基本指引》，明确指出各单位应以业务流程为基础，基于管理会计工具，实现业财融合。企业通过财务生态体系建设，能够在一定程度上实现财务支撑战略和业务运营，财务人员也能够较好地融入业务部门和业务活动中，但距离实现业财深度融合还有一定差距。这就需要公司持续深化业财融合系统，在加强会计核算的同时，加强管理会计的综合运用，充分发挥财务的支持和决策功能。需要强调的是，对于业财融合，应该由企业内部适当拓展到企业外部，即需要充分关注企业的上下游公司，通过互惠互利的竞合关系，实现价值的共同增值。

（四）提升财务人员素养，为企业创造价值

人力资本是企业重要的资本要素之一，对企业的发展起着至关重要的作用。为此，企业应健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制，为财务人员搭建沟通交流平台，通过标杆找差距，相互交流促提升。财务人员也要不断更新专业知识，全面提升自身素养，为企业创造价值。

（五）完善信息化平台，提升管理效率

目前，有些企业的财务信息系统和业务系统各自独立，数据无法共享，即便是开发了各种数据接口，由于各种平台的底层数据结构不同，也很难实现无缝对接。财务共享中心虽然可以实现数据的集中，但是，如果不将财务数据平台和其他业务平台有效协同，将很难发挥数据在企业决策中的作用。因此，企业可以通过“总体规划、分布实施”的方式制定信息化规划，打通各类管理系统的接口，提高数据传递的准确性和时效性，助力企业管理决策。从本质上看，这也是企业数字化转型的基础和需要。

本文的案例企业通过梳理现有工作职责、风险矩阵、权责体系和业务流程等内容，在财务体系内初步实现了标准化，提升了财务工作效率，加深了业财融合，同时也为企业信息化升级及数字化转型奠定了制度基础。但是，财务生态体系的建设只是企业管理以及企业战略的一部分，只有企业战略明确、商业模式清晰、业财深度融合、风险管理导向正确，财务生态体系的建设和完善才会更有成效。