向市场竞争要高质量发展未来

刘青山

“红色基因是中国建筑这支队伍与生俱来的，这也就决定了我们能做到始终听党话跟党走，党中央提倡什么我们就坚决做什么。”

“中国建筑是在市场的反复锤炼中走上发展壮大之路的。”

“任何一个行业只要市场还在，企业就有发展空间。”

“如果我们没有数字化的核心技术，在产业转型中就容易掉队，未来当建筑行业物联网形成后，只能成为‘网上的一个因素，这与行业头部企业的地位不匹配。”

中国建筑自成立以来，与众多的的兄弟央企、地方国企、民营企业、外资企业，在完全竞争的市场领域比拼、合作、发展。最终，为什么是中国建筑拔得头筹，成为全球最大的投资建设集团？

日前，《国资报告》独家采访了中国建筑党组书记、董事长郑学选，听他解读中国建筑的成功之道，探析中国建筑的未来之路。

《国资报告》：新世纪以来，特别是党的十八大以来，中国建筑发展非常稳健。在您看来，最重要的体会和经验是什么？

郑学选：中国建筑一路走来，向着做强做优做大的目标前行，保持稳健发展的原因很多。最重要的就是我们赶上了国家经济的大发展，特别是城镇化的快速发展和交通基础设施建设的爆发式增长带来的难得机遇。就企业自身来说，得益于我们的红色基因、市场化意识、国际化视野。

红色基因是我们最厚重的底色。中国建筑这支队伍的形成于新中国成立初期，“一五”期间，我们跟随国家指令转战大江南北，承建了前苏联援建的156个项目中的大部分。所以说，红色基因是我们这支队伍与生俱来的。这也就决定了我们能做到始终听党话跟党走，党中央提倡什么我们就坚决做什么。在改革开放初期，我们冲到最前沿，创造了“深圳速度”；进入新时代，我们坚定投身党和国家事业发展，实施雄安第一标，完成28个冬奥场馆建设和运维任务；在疫情的关键时刻逆行出征，以最快速度高质量打造了“火神山”“雷神山”医院，不讲条件承接了各地政府900多个抗疫项目……在这个过程中，我们改革创新、敢闯敢拼，锻炼了队伍、塑造了品牌，展现了“忠诚担当 使命必达”的中国建筑精神，赢得了政府和社会各界的认可和尊重，大家对我们承担的建设任务觉得放心。这是政治优势转化为发展优势的过程，体现了红色基因的强大力量。

市場化是我们最鲜明的特征。在计划经济时代，建筑施工是服务行业，国家几乎不做任何投资，企业跟着指令性计划发展。改革开放初期，我国建筑业最早走入市场化，我们由国家建工局改革组建为自负盈亏的国有企业，再也不能像计划经济条件下那样“任务由上级分配，开支向上级申领”，只能自己“找饭吃”。我们组建的时候，没有资金、没有资源，带着划转进来的10亿元项目折算资产，就这样闯进了市场风浪学游泳，在市场中找项目、选拔干部、建设队伍。市场化锤炼了我们的核心竞争力，让中国建筑走上了发展壮大之路。中国建筑过去的辉煌得益于市场化，未来的发展仍然离不开市场化。

国际视野是我们的最独特的优势。上世纪50年代，我们按照国家部署，走出国门实施对外经济援助；70年代末，以市场主体的身份主动进入国际市场。实事求是说，虽然海外业务给我们带来的收入、利润比例并不高，但几十年来坚守海外市场，学习到了先进的管理经验、商业化理念、市场化意识。当很多人还不知道海外是怎么回事的时候，我们就练就了企业的世界眼光，极大促进了中国建筑的发展。所以，推进国际化发展至今仍然是我们坚定不移的战略。

《国资报告》：有人说，央企发展全靠各种稀缺资源支持。从毫无准备闯市场，到如今成为世界同行头部企业。中国建筑这几十年的发展，最大的资源是什么？

郑学选：对于这个话题，我们在组建30周年的时候就总结过，40周年再一次进行了总结。我们始终认为，最大的资源就是人才，我们拥有着一支热爱事业、热爱团队，经过市场风浪洗礼的人才队伍。在企业最困难的时候，这支队伍没有散。党的十八大以来，通过加强党的领导党的建设，这支队伍更有“根”和“魂”。

现在中国建筑有37万人，几乎没有工人，要么是管理人员，要么是科技人员，而且绝大多数都是从学生直接培养成长起来的。这些年来，我们社招比例很低，每年的校招超过3万人，他们到企业也有很多适应不了，会被淘汰，而且比例不低，毕竟这个行业很艰苦，但最终留下的都成长得很快。

对于这个宝贵资源，更重要的是要用好。一方面，我们的干部选拔，始终要让市场检验、拿业绩说话；另一方面，我们注重物质与精神的双重激励。这两点凝聚起了强大的战斗力，所以我们这支队伍在急难险重面前始终能够冲得上、打得赢。

《国资报告》：现在中国建筑已经成为行业的标杆企业之一，很多人都关心中国建筑的下一步应该怎么走。在这方面您有哪些思考？

郑学选：现在中国建筑已经成为全球最大的投资建设集团。我们认为之所以能走到今天，靠的是高质量发展，未来依然要坚定不移地走高质量发展之路。

一是要聚焦主责主业发挥优势。中国建筑组建后，也曾尝试过向建筑和地产以外的领域发展，但成功的案例不多。在充分吸取历史经验教训之后，我们坚定了把主责主业做深做透的信念。当前，各大工程局做得已经很好，我们支持他们沿着主责主业继续发展壮大。地产是我们的重要业务板块，中海地产是主力军。目前，虽然房地产形势严峻，但与同行企业相比，中海地产依然是利润总额最高的企业，竞争优势依然显著。任何一个行业只要市场还在，有本事的企业就能实现发展。

二是要抢占行业中的新赛道。企业要实现长远发展，必须在发展赛道上掌握主动权，争做产业链“链长”和核心技术的“策源地”。武汉火神山、雷神山医院建设期间，我们就无意中当了一次“链长”。当时“英雄帖”发出之后，我们也没想到现场会来那么多企业，那么多工人，那么多物资，这就说明中国建筑是具有号召力和组织力的。在激烈的市场中，仅有号召力和组织力是不够的，如果没有核心技术力量，就无法推动高质量发展，难以跟上建筑行业的转型。未来，不管如何转型，数字化和“双碳”都是建筑行业绕不过去的两大领域。

仅就数字化来说，相关资料显示，当前建筑行业的数字化水平比农业的还差很多，这就意味着发展空间很大，为此我们组建了中建数科、中建科创。数字化时代的建筑行业会是怎样，现在我们还没有完全想清楚。但如果我们现在不去投入研究，没有数字化的核心技术，在产业转型中就容易掉队，未来当建筑行业物联网形成后，只能成为“网”上的一个因素，这与行业头部企业的地位不匹配。

再一个就是国际化的路再难我们也要坚持走下去。当前，企业必须主动融入和服务构建新发展格局，才能实现高质量发展。去年，尽管疫情形势十分严峻、全球经济低迷，我们还是坚持超前谋划新时期海外业务发展，召开了第十五次海外工作会，制定了以“一个方位、六个目标、五个路径”为内涵的海外高质量发展战略，推动新一轮海外大发展扬帆起航。

《国资报告》：近期大家对国有控股上市企业股价都很关心，特别是长期以来各建筑央企股价处在破净状态。您如何看待这一问题？

郑学选：中国建筑的股价表现，跟我们的业务结构有关，以前地产好的时候，我们受自身基建业务占比较少的影响；现在基建业务发展起来了，我们又受到地产行业下行的影响。我们总结出，必须跟资本市场讲清楚中国建筑是什么，要分专业板块讲，比如房建是怎样干的，基础设施是怎么发展来的。

虽然股价表现不理想，但是这些年来，我们分红工作一直做得不错，基本在20%以上。2022年虽然利润下滑，但分红比2021年還高了一点，这充分说明我们具有为投资者创造价值的实力，这个实力没有在股价上得到很好的表现。

近期，证监会提出将建立具有中国特色的估值体系，将推动国有上市公司估值回归，建筑央企股价破净问题有望得到较好地解决。

《国资报告》：您也提到，“黑天鹅”“灰犀牛”说来就来。中国建筑如何提升自身的风险防范水平？

郑学选：目前我们在施项目有1万多个，但是风险基本可控，主要是因为我们具有一整套项目管控体系。

从上世纪80年代学习鲁布革经验开始，到后来跟日本大成建设集团联合成立合资公司，我们在不断向先进学习的过程中，建立健全了精细化管理体系。长期发展中，我们以高校毕业生为绝对主力的高素质干部员工队伍，又让我们这一套精细化管理体系在实践中得到了很好地执行和完善。随着项目数量快速增长，我们在精细化管理中突出“法人管项目”这个机制。现在我们有大批的项目经理毕业才五六年，按理说他们的个人经验是不足以支撑这么大体量项目管理的，但他们为什么能够游刃有余地完成一线管理工作？是因为背后有法人管项目这一整套体系的支撑，他所在的四级企业也好，三级企业也好，会给他提供强大的技术支撑、合约支撑、资源支撑和供应商支撑，甚至施工组织计划都是上级企业帮他一起制定的，项目经理只需要完成好施工计划的执行工作即可。这一整套管控体系，可以保证项目的风险基本锁定。

我们分析，当前在公司的投资、金融和海外业务中，风险系数相对大一些。在投资业务方面，目前除了中海集团以外，我们所有的投资业务都要来总部“三堂会审”：第一是投委会的预备会，第二是投委会，第三是总经理办公会。重大项目投资还要党组会前置讨论，然后董事会决策。经过这样一套流程，能保证投资项目不出大的问题。中海集团有自己一整套评估体系，执行得比总部还严。在金融业务方面，国资委对这一块要求非常严，我们金融业务主要是做技术性、事务性的工作，不太涉及战略决策，所以这一块的风险是可控的。在海外业务方面，政治、经济、安全风险相对较大，但是目前海外业务占公司比重不高，所以这个风险总体也可控。