锻长补短

党的十八大以来，中国国有经济改革发展取得了历史性成就。作为建筑行业的领军企业，中国建筑全面加强党的领导和党的建设，主动服务国家重大战略，企业发展质量稳步提升，在创建世界一流企业道路上不断突破前行。

中国建筑前行的道路并不是一马平川。

一方面，随着我国经济转型加快，基建和房地产行业增速明显放缓，行业竞争进一步加剧；另一方面，中国建筑选取了17家国内外企业进行对标发现，尽管规模效益方面全面领先，但一些长期困扰企业发展的问题仍然存在，一些长期积累的深层次矛盾正在逐步显露。

比如，传统业务的增长空间逐渐收窄，新的增长曲线尚未形成；全产业链优势尚未充分发挥；内部发展不均衡现象突出；海外风险上升，践行“走出去”待开新局；创新驱动发展仍需加强；上市公司估值偏低偏离价值等。

根据党中央关于创建世界一流企业的决策部署，中国建筑找准新阶段企业发展定位，确定了“一创五强”战略目标，从价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、文化软实力强等五个方面着力创建具有全球竞争力的世界一流企业的战略目标。确立了“一个提高、六个塑强、六个致力”的“一六六”战略路径。一个提高，即提高政治站位；六个塑强，即塑强房建首位优势、塑强基建支柱优势、塑强地产卓越优势、塑强设计领先优势、塑强海外深耕优势、塑强业态融合优势；六个致力，即致力现代企业治理、致力资本资产运营、致力科技创新驱动、致力组织机构建强、致力人才智力支撑、致力低碳数字转型。

“时至今日，市场机制仍然是中国建筑发展的不竭动力。”郑学选表示，要始终坚持市场化法治化国际化发展方向，破除一切不利于企业高质量发展的体制机制弊端，在与市场经济深度融合中不断增强活力、提高效率。

打造第二增长曲线

一段时间以来，中国建筑的传统优势面临各种不利因素：房地产行业出现下行；国内超高层建筑受限；基建投资领域风险增加；海外业务变数增多。

有人认为，投资建设领域的路快到头了，要尽快另寻出路。

“我认为，国内投资建设市场至少还有15年发展机遇期。”刘立新说。

2022年全国建筑业总产值达到31.198万亿元，同比增长6.5%，未来较长时间内依旧是国民经济的支柱产业。2022年，我国城镇化率为65.2%，距离2030年的70%的发展尚有一定差距。

历史经验表明，一个行业发展到一定阶段，产业集中度将持续提升。水泥、钢铁等领域已经走过了这个阶段。

反观投资建设领域，产业集中度仍处于较低水平。2022年，我国建筑业产值规模超过31万亿元，作为领军企业的中国建筑占比仅为5.5%。

因此，对于未来，郑学选判断说，只要这个市场不消失，企业就一定会有发展，就看有没有这个本事。

一路靠竞争走到今天的中国建筑，为了笑到最后，在产业领域布局上明确了两点，一是发挥优势聚焦主责主业；二是要抢占行业中的新赛道，加快打造产业链链长。

“几大工程局做得已经很好，应该支持他们继续走下去，而不是推倒重来另起炉灶。”郑学选说，当前，虽然房地产形势严峻，但与同行企业相比，中海地产依然是利润总额最高的企业。

同时，中国建筑提出，要重视和用好创新这个第一动力，打造原创技术策源地，加快向产业链价值链中高端迈进，塑新塑强全行业的竞争力。“没有核心技术支持，建筑行业未来如何转型你都跟不上。”郑学选说。

建筑行業是先进技术应用的聚集地，又是反哺技术革新的动力池。中国建筑研发投入强度超过2%，持续位居上市公司前列。建筑业产业链条很长，两万亿元营收涉及1.6万亿元物资的采购，“如果我们能掌握一些核心产品生产的关键技术，利润就会再上一个台阶。”郑学选说。

绿色低碳发展和数字化转型，是中国建筑发力的两个重点方向。

2022年12月，中国建筑在京召开碳达峰碳中和系列行动发布会，正式发布《中建集团碳达峰行动方案》《中建集团碳达峰“个十百千万”工程》《中国建筑员工绿色低碳行为倡议书》和中国建筑碳排放监测与管理综合服务平台，努力将绿色低碳落实到各领域各环节。

2023年2月20日，中国中建科创集团有限公司在沪揭牌成立，注册资本150亿元。该公司将聚焦“双碳”和数字经济领域，发展“建筑+”新材料、新能源、数字装备、智慧运营等重点业务，着力推动科研成果产业化，打造原创技术策源地，培育“专精特新”“高精尖特”企业。

2023年3月30日在北京揭牌成立的中建数字科技有限公司不仅着眼于提升中国建筑自身的数字化水平，还要抢抓数字化发展的缺口，拓展外部市场。

“数字化时代的建筑行业会是怎样，现在我们还没有完全想清楚。但如果我们现在不去投入研究，没有数字化的核心技术，在产业转型中就容易掉队，未来当建筑行业物联网形成后，只能成为‘网上的一个因素，这与行业头部企业的地位不匹配。”郑学选说。

对于建筑施工的未来，中建科技或许已经看到了端倪。

一直深耕装配式建筑业务，中建科技的目标，就是像造飞机、造汽车一样造房子。“我们认为，这很有可能是颠覆现有建造方式的重要方向。”中建科技党委书记、董事长孙士东说。

装配式建筑已经在我国走过很长的发展历程，但之所以没有发展起来，很重要的原因还是技术瓶颈。传统装配式既不能提高效率也不能降低成本，反而增加了模具制作、料具周转、构件吊装及运输等费用，房屋的渗漏等质量问题也没有得到彻底解决。

目前，这些问题正在得到有效破解。

北京亦庄蓝领公寓项目位于北京市经济技术开发区，是中建科技设计建造的中国最高最大的模块化建筑群。蓝领公寓共9层，高32.2米，建筑面积达11.6万平方米，整体装配率高达92%。所谓模块化，就是每个房间作为一个模块单元，房间的机电、管线、家具、装饰、幕墙等90%在工厂完成预制生产。

施工时，依托中建科技全球首创的装配式建筑智慧建造平台和衔接箱体的BM板连接技术，建造速度比传统建造提升60%。施工过程可减少80%的建筑垃圾，可节约用电70%。

“如果说模块化建筑是2.0版本的话，那么我们正在3.0（模方）乃至4.0（模组）层面实现新的突破。”孙士东说，模组就意味着模块可大可小，生产工艺更加先进，产品成本接近传统的现浇。

近日，由中建科技设计、制造、建造的国内首个全装配式“摩天工厂”——深圳坪山新能源汽车产业园区一期竣工交付。该厂房高90多米，可提供3倍于占地面积的产业空间。同时，由于采用了自主研发的“光储直柔”技术，可节省约20%的电费，每年减少碳排放约20%。

随着技术的进一步突破，装配式建筑在工业上楼、保障房、单身公寓、酒店、学校、医院等领域有着广阔的应用前景。现场施工的关键工序进工厂，可以有效降低施工安全隐患，减少环境污染，消除质量通病，优化工人的作业环境，破解建筑工人老龄化等一系列问题。

对于需求侧而言，中建科技拟通过投资加运营的模式，在北上广深等大城市中建造一批类似蓝领公寓的住宅项目，为快递保安保洁外卖等进城年轻人提供“建设者之家”，为城市留住年轻人、烟火气。

对于当地政府而言，中建科技则希望发挥细分产业链长的带动作用，靠近项目建设产业园区，集合弱电、卫浴、家居等相关产业企业，推动工厂、研究院、产业园合一，助力城市打造产业集群。

为了培养出更多突围先行者，中国建筑组建了中建发展，作为中国建筑新兴产业投资培育平台，承担着新兴产业研究论证、融资投资、培育管理、股权处置等创业阶段的全过程管理职责。

在生态环保、产业数字化、建筑新材料领域，中建发展投资培育了中建生态环境、中建电商、中建环能、中建智能、中建科技等产业公司。中建科技于2018年培育毕业，成为中国建筑的二级单位。

当前，中国建筑发展的“摇篮”中，其他几家企业正在加快成长。

中建电商（云筑）是一家建筑产业互联网平台公司，其打造的云筑集采、云筑优选、云筑劳务等产品和服务已经覆盖了中国建筑内部绝大部分集中采购，累计交易额突破6.6万亿元，在同类建筑央企集采业务领域持续排名第一。云筑劳务平台累计在册劳务工人1700余万人，支持中建集团实名制管理，并实现与全国大部分政府实名制平台有效数据对接，是全国最大的企业级劳务实名制管理平台。

“我们从2012年开始布局，2020年才见到网络效应。现在尽管也有同行企业开始布局，但我们已经建立起了一定的壁垒，他们追赶起来已经有难度了。”马合生说，现在也有一些系统外的企业开始使用这几个平台。

中建生态环境、中建环能、中建智能的主业都与水治理有关，其中中建生态环境致力于投资运营，中建环能致力于装备制造，中建智能致力于智慧运营。三家企业形成了一条完整的产业链，使得中建发展能够有效解决水治理领域中，业主单位与施工单位之间的技术链条缺失问题。

整体看，中建发展培育的企业都有着浓厚的新兴产业特质，因此在内部管理上，中建发展也选择了一套不同于工程局、设计院的治理思路。

中建发展作为一家投资培育平台公司，主要研究“研投管退”，对产业公司建立了一企一策的管理方式，主要侧重点是战略管理。

在日常管理中，中建发展投资的几家企业建立了一套基于新兴产业特点的职级管理体系，技术人才的薪酬机制基本实现市场化对接；在技术创新上，则充分授权一线技术人员。“对于这个领域来说，技术迭代要够快，管理者需要深入实际了解，不然就要充分授权。”马合生认为，现在已经找到了适合企业的发展节奏。

打造第二条发展曲线，要经历漫长的等待，要进行持续的投入。何时见效，尚未可知。

“要有‘功成不必在我的心态，为未来的发展打下牢固基础。”刘立新说。

“在新技术和绿色转型中，市场正在改变传统方式的估值模式。建筑央企如能把握机遇在打造中国特色的估值体系中重新定位，有望从破净中走出来。”邢星说。

用好最大资源

作为一家位于完全竞争性领域的央企，中国建筑手中不掌握任何独家性资源。那么中国建筑手上有什么？

“无论是30周年还是40周年时，我们总结认为，我们最大的资源就是人才。”郑学选表示。

当前，中国建筑共有37万员工，其中絕大部分是应届生校招进入中国建筑，逐步成长起来的。时至今日，中国建筑年校招规模达到3万以上。

“每年也有适应不了被淘汰的，甚至淘汰的比例还不低。但最终留下来的，都是能吃苦，热爱事业和团队的精英。”郑学选说。

如何更好激发这支队伍的干事创业积极性？

中国建筑是较早推进三项制度改革的央企。这些年来，中国建筑不断根据市场变化，持续深化相关改革，持续释放企业内生动力。

在市场用工方面，中国建筑不断健全“横向到边、纵向到底”的考核机制，在深化全员绩效考核的基础上，考核结果强制分布，严格末等调整、不胜任退出。

在薪酬分配方面，中国建筑做到“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话”。对一般员工加大当期激励力度，实现及时足额兑现；对关键人才加大中长期激励力度，强化利益捆绑，实现“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”。上市公司中国建筑连续实施四期限制性股票激励计划，累计激励超8000人次。对80名考核不达标的激励对象实施股票回购注销。

国企改革三年行动开始后，中国建筑在各级实质化运行的子企业全面推行任期制和契约化管理，覆盖3000余名经理层成员，通过刚性考核、硬性契约明晰权责，每个任期目标赋予不同的难度系数，引导主动“摸高”创造高业绩。此外，职业经理人制度已在中国海外发展、中国建筑国际、中建阿尔及利亚公司、中建南洋公司等65家子企业落地实施。

中海地产明确考核和评价标准，从业务贡献、组织贡献、竞争力贡献三方面，建立从A-C的5档评价体系，完善流程，拉通排名，强制分级。试点以来，公司助理总经理及以上管理人员，累计退出人数达到人群总数的三分之一。

2022年，中国建筑获得国资委三项制度改革评估A级评价。

中国建筑高度重视选准一把手、配强一班人、抓好一盘棋。

“我们认识到，整个集团的干部队伍建设是紧密联系、形成整体的，统筹构建‘一盘棋是抓好整个集团干部工作的关键。”中国建筑人力资源部总经理郭洪涛说，“我们不仅关注中国建筑党组管理的干部，还会定期开展三四级企业人才盘点、分析。日常考察干部，也会对重点三级企业一把手变动做好备案，并根据他们的特点、能力、水平进行画像。”

在历史上，中国建筑就很注重干部交流、共同发展。近几年，中国建筑在认真总结以往做法经验教训基础上，推行“1+1”（一位交流使用、一位本单位提拔）搭配方式。目前，中国建筑二级子企业中有35家至少1名正职为交流任职，让优势单位有优秀帅才，又让目前困难但有发展潜力的单位有优秀将领。

“我们先研究企业，后分析干部，争取通过一盘棋的调整配置，着力实现人岗合一、人尽其才，切实支撑企业战略需要，推动改革发展工作，为事业大局持续提供坚强组织保证和人才支撑。”郭洪涛说。

在日常工作中，则将优秀年轻干部有意识地放在急难险重岗位上进行锻炼。比如，抢建火神山医院、雷神山医院时，就有意识地安排了一批年轻干部进现场。

“在中国建筑，能者上绝不是一句空话。”郭洪涛说。同时，对于那些连续不能完成任期目标和年度考核任务的负责人，中国建筑会及时进行调整退出。两年来，中国建筑党组管理的领导人员中，有11名连续考核偏低的退出岗位。

在最近开展的民主测评中，中国建筑员工对干部使用的满意度达到了99.4%。

为保证事业后继有人，中国建筑以“2个1/4”为目标，推进年轻干部培养使用工作。目前二级子企业班子中，45岁左右人员占比26%；正职50岁以下占比27%，45岁左右占比9%；三级子企业班子成员中80后占比35%。

为加快年轻干部成长，中国建筑在总部层面举办孵化营、成长营、提升营。其中，孵化营重点关注中国建筑四级子企业第一责任人及部分三级子企业班子副职；成长营关注中国建筑三级子企业第一责任人及部分二级子企业班子副职；提升营关注中国建筑二级子企业总经理，贯穿年轻干部从小规模企业第一责任人成长为重要子企业负责人的全过程。

在课程设置上，“三个营”将实践、理论和观摩有机结合；授课方式上则采用外部专家授课与内部师带徒结合。并指导子企业开展各具特色的培养项目，构建上下联通、完整系统的大培养体系，形成“发现-培养-使用”的正向循环。去年，在第二期学员选拔中，盘点360余人，入营84人。

郑学选说，要保证中国建筑在深水区的改革始终有众志成城的民意支撑，始终有破浪前行的不竭动力，以更大力度打造现代新国企，更好发挥中央企业核心功能。

持续向管理要效益

门槛低、竞争激烈，使得施工特别是房建施工领域“利薄如纸”。企业要想生存并且发展壮大，在加快技术创新提升效率的同时，不得不在降低管理成本方面花费更多精力。

中国建筑组建初期，只被授权管理移交来的各大工程局的班子，相关企业形成的利润都直接上缴财政部，只给中国建筑上缴1%的管理费。这种局面一直持续到1999年。

市场竞争激烈、发展重心下沉。一旦有合适标的，中国建筑多个单位都会闻声而至，最后往往是中国建筑内部单位拼杀到底。在市场布局上，尽管工程局各有基地城市，但在开拓市场时却是全国布局，不少三级企业也在全国多个重点区域安营扎寨。

对于这种做法，各界看法不同。有人认为，正是因为这样中国建筑才能始终保持强大的市场竞争力；有人认为，过度的内部竞争会带来负面效应。

“我认为这是积极顺应市场需求，资源有效分布这一硬逻辑的必然结果，不是刻意为之。”中建三局党委书记、董事长陈卫国举例说，各单位都在加大东南沿海地区的布局，但西部地区布局普遍相对偏少。“只要能控制底线、防范风险，竞争就是良性的。”

陈卫国说，中国建筑出台了十条禁令，控制竞争底线，要求企业不得以低于成本价的价格中标，不得恶意竞争等。“三局实行了全面预算、全面审计、全员绩效一整套管理办法，确保竞争不触及底线、红线。”同台竞技，强弱不同。

中国建筑八大工程局之间，各工程局所属号码公司、区域公司之间，业务大同小异，但是发展状况差别明显。这种局面在三级企业层面表现得更加突出。中建三局一公司、中建八局一公司的各项指标不弱于一些二级企业。

业务结构高度同质化，为什么有强有弱？往往差在管理能力上。

对此，陈卫国认为，这是行业形势和商业模式共同决定的，与各企业的管理水平也息息相关。首先是要严把市场关口，控制承接项目的标准。其次是提高履约能力，通过设计施工一体化、智慧工地、精益建造等，缩短工期提升品质，为客户创造更多价值，实现合作共赢。

针对内部发展水平离散度较高的局面，中国建筑一方面通过人才引领来以强补弱，一方面鼓励弱势企业走专业化发展道路。还有一条重要经验，就是通过强化信息化、数字化管理，将优势企业的做法形成制度进行推广复制。

在中智咨询高级合伙人、研究院副院长陈和午看来，建成世界一流信息化能力，可以为建设世界一流企业提效、赋能、升级。

中国建筑在这方面早有尝试。

2005年，中建三局一公司为解决公司内部发展不均衡问题，编制《项目组织管理模式》一书，并推动企业强化信息化管理。时至今日，中建三局的信息化工作始终与时俱进，大大提升了全员劳动生产率。

组建中建数科，目的也是希望通过数字化提升管理效率。

對于那些连年亏损且扭亏无望的企业，中国建筑并不手软。降级乃至销号，以市场机制形成完整的逻辑闭环。

比如，中建铁投曾经生存压力巨大。中国建筑就将其交由中建三局托管。此外，中建东北院与中建北方实施战略性重组，中建长江托管给了中建西南院，中建六局协同中建丝路。

据统计，中国建筑已连续5年开展低效无效治理专项行动，累计完成262户低效企业治理，有效解决了法人户数多、管理链条长、产权层级多等突出问题。近年来，最长管理层级及产权层级分别减少3级和4级，法人户数有效控制，有力推动了企业提质增效、稳健发展。

郑学选认为，“竞争越来越激烈，如果不能下决心把低效无效机构出清，中国建筑的高质量发展就无从谈起。”

鼓励良性竞争，也要加强内部协作。

建筑产业链长、面广，实力再强也不能包打天下。因此中国建筑内部的协作也很多。多年以前，中国建筑就组织内部优势力量共同承接大的房建项目。中建基础成立后，承接的重大项目都是与工程局单位共同完成的。

再比如，中建科技的侧重点在产业链前端的制造端，所以中建科技在加强内部专业公司与区域公司协同作战的同时，也注重与工程局开展合作。

为了引导子企业加强内部协同、合理匹配资源，避免所属企业在海外内耗，中国建筑按照市场空间、既有业绩、资源配置等因素，将全球目标市场划分为优势市场、重点市场、潜力市场、其他市场4类，并对不同类别的市场采取差异化的发展策略。其中，对优势市场、重点市场，中国建筑实行授权管理，明确1-2家子企业作为中国建筑前方代表，统筹市场开拓、生产经营与协调管理。目前，已经形成了以中海集团、中建国际、中建阿尔及利亚、中建美国、中建南洋、中建中东6家境外专业机构为主力军，各工程局、专业公司、设计院共同出海的“1+1+4+N”的海外经营格局。