角色转变

如果说，2000年之前是中国建筑的求生存阶段，那么从2001年开始，中国建筑就步入了谋发展的阶段。

2000年，中国建筑营业收入436亿元，净利润仅有4500万元。2011年，已经上市的中国建筑年报显示，营业收入为4828亿元，是2000年的11倍多；归母净利润为135.4亿元，是2000年的300倍。

此时，中国建筑在新签合同额、营业收入、利润总额等关键经济指标已经全面超越了国内竞争对手。

高速增长固然得益于中国经济的整体腾飞，也得益于中国建筑的市场化意识。为了打开战略纵深，中国建筑通过横向拓展、纵向延伸完成了业务结构重塑；为了储备足够发展资本，中国建筑以整体上市为契机，募资500亿元，并顺势完成了治理机制重塑。

这两个重塑的完成，使得中国建筑能够全面把握之后10年，中国基建和城镇化发展黄金期带来的难得发展机遇，实现了从中国领军企业到世界最大投资建设集团的巨大飞跃。

跨界促转型

“20世纪我们的业务是房建一家独大，为了对冲行业的周期性风险，我们决定进军基础设施建设领域。”中国建筑基础设施事业部总经理，中建基础党委书记、董事长田强说。

2002年，中国建筑成立基础设施事业部，整合系统内外基础设施资源，充分用好中国建筑公路、市政两个特级资质，建立融投资带动基础设施工程项目总承包的业务体系，形成“中国建筑”基础设施的专业品牌，实现基础设施业务专业化经营和集约化管理，推动中国建筑向基础设施业务领域转型。

干惯了房建业务的中国建筑，刚刚进入基础设施领域的时候，才发现跨界发展的复杂性远超想象。

一是中国建筑缺乏相关的专业资质，接活难；二是基础设施建设本身技术壁垒较高，干活难。中国建筑加强高端對接，采取“高举高打”的市场策略，努力为新业务创造发展条件。

当时，恰值国家铁路建设进入跨越式发展时代，由于缺乏资金，所以原有的铁路建设模式开始发生变化，允许行业外力量“带资参与”，为中国建筑承接铁路业务创造了客观条件。

2006年5月，国家第二条能源大通道的太中银铁路开工。中国建筑以股权投资的方式获得一部分业务，这成为中国建筑参与铁路建设的起点。跟中国中铁、中国铁建等老牌专业公司相比，作为后来者的中国建筑面临着技术短板、装备短板等挑战。中国建筑把房建业务中形成的市场竞争文化和精细化管理方式引入基建领域，实现了规模扩张和降本增效。

同时中国建筑采取“弯道超车”策略，强化商业模式创新，在基础设施领域先后尝试了BT、BOT、EPC、PPP、FCP、资产证券化等模式，推动金融资本与项目建设互促共融，放大了资源效能。

比如，深圳地铁9号线是中国建筑以BT模式承接的第一个全线地铁项目，经过4年多的奋战，提前2个月高质量通车，在深圳市轨道交通领域树立了一个新的丰碑，被誉为中国建筑地铁领域的“黄埔军校”。

中国建筑以“BT+委托贷款+转业主担保”模式，中标投资额400亿元的武汉市四环线全线高速公路，创造了一个城市环线由中国建筑独家建造的历史。

2017年12月，南宁地铁2号线通车运营。项目采用国内首创的“合资+项目管理+工程总承包”模式，中国建筑首次以“股权+债权”的模式利用保险资金筹措项目资本金，在投资、建设、工程总承包和施工等四个层面进行优化管理，有效解决了项目投融资及建设管理难题。

“这些模式的探索和运用，既推动公司获取项目、拓展市场，也为各子企业踏勘路径、积累经验。”田强说。

在商业模式助力推动下，近20年来，中国建筑先后建设完成了世界极寒地区的第一条高铁——哈大高铁，世界建设速度最快的高铁——沪杭高铁，亚洲第一条桥建合一的高铁站——武汉站等一批在国家“八纵八横”高铁网中的关键工程；承担了京新高速公路、太行山高速、乌鲁木齐国际机场、上海洋山港、鲁南高铁、济青高铁、深圳地铁9号线等一批关乎国计民生的重大工程；攻克了湿陷性高风险黄土隧道、无砟轨道板预制等一批关键施工技术。

2021年，经国铁集团有关部门审核通过，明确中国建筑三家子企业：中建三局、中建八局、中建交通具备独立参与符合铁路建设市场开放规定的新建铁路站前工程施工投标资格。2022年，中建二局也获得了铁路领域的独立投标资格。

在此期间，为了搭建实施基础设施建设重大项目的载体，中国建筑以基础设施事业部为依托，组建了中国建设基础设施有限公司（以下简称“中建基础”），主营范围涵盖铁路、城市轨道交通、市政、公路、管廊等基础设施业务，打通了投资、建设、运营三大业务环节，具备了全产业链发展能力。

2022年，中国建筑的基础设施业务新签合同额突破一万亿元，同比增长22%；营业收入接近5000亿元。

在当前房地产业务发展低迷的背景下，基础设施业务在保障中国建筑稳健增长、提质增效、强化周期性调节上发挥了重要作用。因此，中国建筑“十四五”战略规划也将基础设施业务作为重点发展领域。

在发力传统基建领域的同时，中国建筑成立了基础设施发展研究院，吸引北京大学、清华大学等名校专业人才，强化产学研联动，重点探索通用航空机场、抽水蓄能、智慧交通、光伏一体化等业态，部分业态已经具有比较优势。这些业态将成为中国建筑发展基础设施业务的蓝海市场。

为了助力基础设施业务发展，中国建筑注重业务发展顶层设计，还加强与国家有关部委、各省市的高层对接和沟通，推动战略合作和业务落地。不过，中国建筑在订单质量方面有着严格的标准，所有投资类业务都要上报中国建筑投委会，重大投资还要上报中国建筑党组会、董事会。这两年中国建筑放弃了不少风险较大项目，实现了量的合理增长和质的有效提升。

提升资本市场的价值创造力

2009年7月29日9时28分，中国建筑股份有限公司股票上市仪式在上海证券交易所举行，中国建筑正式登陆中国资本市场，募集资金总额501.6亿元，成为当年全球最大的IPO。

这成为中国建筑发展历史上一个重大转折点。

纵观整个中央企业发展史乃至中国企业发展史，我们也很难找到一个与之相类的案例，即上市对企业发展起到了脱胎换骨、改头换面的重大作用。

中国建筑接触资本市场很早。

1992年，中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外发展”）在香港联交所上市。中国海外发展属于中海集团的上市公司。

从此，中海集团搭上国际资本的快车，实现生产经营与资本经营的有机结合，借力资本市场，推进业务结构从单纯的建筑单核主业向建筑、地产双核主业转变，成为至今在行业中首屈一指的领军企业。

“上市不仅仅是筹资。可以这么比喻，没有上市的时候，是在游泳池里游泳，一上市以后就是到大海里游泳。”原中国建筑工程总公司总经理孙文杰在回忆这一举措的重要意义时说。

正是基于这一认识，中国建筑从2001年起，就开始在小范围内探讨过整体上市的计划。

国务院国资委成立后，多次围绕央企的整体上市工作进行部署。

2007年前后，中国交建、中国中铁、中国铁建等建筑央企先后上市。

2007年12月10日，由中国建筑工程总公司作为主发起人，联合中国石油集团、宝钢集团及中化集团共同发起设立了中国建筑股份有限公司。

中国建筑原计划2008年上市。全球金融危机的爆发，延迟了这一计划。

“我们原计划是募资200亿元，但上市窗口突然关闭。后来窗口又开了一条缝，但融资就已经很困难了，测算只能融资100亿元。”郑学选说，尽管如此，中国建筑上市的决心不变，不过这一窗口期又错过了。

一直等到2009年，中国建筑终于夙愿得偿，成功上市。

这是一个比原计划更好的时间窗口。

“当时4万亿元投资已经落地，资本市场对大基建行业发展前景一片看好。所以募集资金远超我们预期。”中国建筑企业策划与管理部总经理刘立新说。

这些钱怎么花，对中国建筑战略抉择能力提出了重大考验。

中建发展党委副书记、总经理马合生曾参与中国建筑投委会工作。他回忆，“中国建筑抓住当时地价处于低谷期的好机遇，投资储备了一批优质土地，为房地产板块的持续发展打下了坚实基础。”

“施工是一个成本管控的过程。一个项目增加一两个百分点的利润，就很不容易。但投资是个价值创造的过程，可以创造复数效应。”高波表示，以此为起点，中国建筑开始加速转型。

当时，中国建筑地产业务分为三个部分，一是中海集团旗下的中海地产，二是中国建筑直接掌控的中建地产，三是各局院旗下的地产。其中，中海地产以发展中高档住宅为主，中建地产则主攻各类刚需住宅及保障房等。

为了进一步集中力量提升效益，2013年8月份，中海地产发布公告，中国建筑将旗下房地产事业部、中国中建地产有限公司及中建国际建设有限公司运营的房地产发展业务注入中海地产。

在此后的近10年时间里，房地产业务贡献了中国建筑近半的利润。“没有建筑业务的地产企业做不稳，没有地产业务的建筑企业做不强”的理念也已深入人心。

2008年底，中国建筑的营收为2020亿元，其中房地产开发与投资业务收入188.2亿元，占比不足十分之一；实现营业利润67.05亿元，整体营业利润率3.32%，其中房地产开发业务的利润率为22.08%。

2022年，中国建筑实现营业收入2.06万亿元，同比增长8.6%。其中房地产开发与投资营业收入2820.44亿元，占比13%。整体毛利率10.5%，其中房地产业务毛利率19%。

上市后，中国建筑先后重组新疆建工、山东筑港、上海港务、河北路桥、远东环球等公司。由此，中国建筑获得港航、路桥等一批专业领域施工特级、一级资质。

博星证券研究所所长、首席投资顾问邢星认为，这一系列并购帮助中国建筑优化了区域布局，完善了产业链，特别是基础设施领域实力得以进一步壮大，为中国建筑全球范围业务版图的进一步扩大奠定根基。

推动企业治理现代化

上市之前，中国建筑与很多传统国有企业一样，管理链条长、运营效率低、集团管控弱、亏损企业多。

为打破这一局面，中国建筑以改制上市为契机，提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的改革思路，在推进所属企业主辅分离、裁减冗员、完善考核机制、试点董事会建设等方面取得了突破。

整体上市后，股权结构的多元化和上市公司监管的透明化，使得整个中国建筑在治理模式和管理体系上逐步发生了深刻变化。

比如，从2013年起，中国建筑开始实施为期10年的上市公司限制性股票计划，累计激励8781人次，授出股票20.82亿股。此外，中国建筑全面实行按业绩贡献决定薪酬的分配机制，二级企业负责人年薪中与企业效益挂钩的绩效年薪最高已占到年薪总额80%。

改革无止境。郑学选表示，作为一家诞生起就全面参与市场竞争的企业，中国建筑深知，不改革很多事情就走不下去。“没有与时俱进、深化改革，企业面临的就不是发展的问题，而是生存的问题。”

近年来特别是国企改革三年行动以来，中国建筑在推进完善中国特色现代企业制度方面又有了新的进展。

持续完善党组织前置研究讨论重大经营管理事项的制度和清单，实施外部董事占多数的董事会改革是贯彻落实习近平总书记“两个一以贯之”的重大举措，是中国建筑完善中国特色现代企业制度的具体实践。中建集团党组高度重视，通过顶层设计、机制保障、氛围营造等系列措施，推进这一重大改革走深走实，实现了平滑进入，规范有效运行，并向著争创一流迈进。

外部董事队伍的建设与作用发挥，是这一改革有效运转的重要因素。

经过逐一评估，中国建筑最终确定将59家二、三级子企业纳入“应建”范围，并根据企业发展动态更新调整。上述应建企业的营收和利润总额占集团整体的96%以上，实现了“应建尽建”。

在外部董事的选拔上，中国建筑注重遴选熟悉企业发展战略、治企经验丰富、有某方面专长的人员，形成了老中青相结合、结构合理的182人外部董事人才库。在外部董事的配备上，中国建筑创新采用“小组制”模式，每组由4人组成，其中1人为召集人，每组任职不超过3家企业，并充分考虑子企业经营特点、业务规模等因素，科学搭配、差异化确定任职单位，解决了随机派驻外部董事带来的磨合时间长、针对性弱的问题。

为帮助外部董事有效履职，中国建筑新设外部董事管理部，定期实施“四个一”培训机制，每月举办外董沙龙，每季度举办座谈会，每半年开展培训班，每年度进行述职综合评价。建立“四共同”支撑体系，总部各部门共同加强信息支撑、工作指导、业务培训以及支撑保障。

“上任之前以及履职过程中，中国建筑组织对我们外董小组进行一对一交底，对任职企业注意事项特别是风险管控予以提示。开展调查研究，是我们外董履职的重要方式，每年初，各外董小组要按照中国建筑外董工作要求，上报小组年度调研计划，外董部审核通过后，统一以文件通知下发，各小组据此细化优化方案予以实施。外董小组每年至少要提交3篇有一定质量的调研报告。”中国建筑基础设施事业部专务、外部董事召集人张明铁说。

比如，2022年张明铁外董小组深入调研中建二局之后，聚焦高端营销突破年工作主线，针对中建二局与中建三局、中建八局相比，在高端项目营销上存在的差距，外董小组提出了一系列建议，包括塑强头部企业、紧盯追赶一流地产商、及时抢跑新赛道等。对于中建科技，外董小组则建议应该坚守企业科技型定位，加大企地合作力度，加快从找项目到造项目的转变。对于中建四局，外董小组的建议是进一步构建大党建格局，打造“四法四力”建证品牌，推进“十大深改任务”落地见效，助力工程局创新发展，争先進位。

相关企业十分重视为外部董事创造更好履职环境，并出台了相关举措。比如，各任职企业每次董事会至少提前一周联系外部董事，主动就董事会召开的时间、方式、上会议案等事项达成共识，保障到会人数和会议时效。编印《企业生产经营重要信息汇编》，不定期更新完善，方便外部董事更精准了解企业改革发展情况。为各位外部董事开通公司OA账号，方便外部董事随时、随地、全面了解企业生产经营情况。

围绕高端项目营销等议题，中建二局组织外部董事到多家所属企业和项目一线走访调研。《外部董事中建二局调研报告》完成后，经7位董事审阅形成最终报告，并将调研结果充分融合到2022年年中工作报告之中，提升工作效果。

据统计，2022年中国建筑派出外部董事累计开展调研46次，提交高质量调研报告33份，共审议议案1415项，外董累计提出意见建议748条。

对于中国建筑推进现代化治理的成效，国资委等相关部门和资本市场充分认可。

在国企改革三年行动中，中国建筑共有3家单位入选国务院国资委“公司治理示范企业”。作为整体上市中央企业，中国建筑已连续6次荣获中国上市公司董事会金圆桌奖“最佳董事会”奖，连续4年获上交所信息披露A级评价。