业财融合视角下的企业全面预算管理研究

王燕

［摘 要］在市场竞争日益激烈的环境中，企业面临着更大的压力。企业要想在市场中占据优势地位，就必须进一步提升自身的管理水平，而财务管理在企业管理中发挥着至关重要的作用。传统的事后财务报表模式财务核算职能已经无法适应时代的发展潮流，财务预算管控也必须与时俱进，进行改革和创新。将全面预算管理和企业经营管理业务流程相结合，可以使企业经营管理效率显著提升。加强业财融合是企业管理的大势所趋，也是今后企业财务管理创新的关键。本文首先分析业务融合背景下企业实施全面预算管理工作存在的问题，然后就这些问题的解决提出意见和建议。

［关键词］业财融合；全面预算管理；优化策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

全面预算管理使企业财务管理得到了很好的优化，也是企业财务管理的重要手段。在业财融合背景下，企业面临着复杂的外部环境和无法预知的因素，这些都对企业经营决策产生了较大的影响，需要企业提前做好财务预算并与业务流程深度融合，合理规避企业经营中可能遇到的风险，使得企业的健康可持续发展有可靠的保障。

1 业财融合背景下企业全面预算管理存在的问题

1.1 缺乏完善的全面预算管理架构

目前，一些企业在探索创新自己的预算管理机制的过程中，对过程管控作用缺乏全面的认知，没有认识到全面预算管理架构的特征和不足之处，这样企业全面预算管理体系优化就失去了可靠的支持［1］。部分企业全面预算管理架构的设计没有实现精细化，对于业财深度融合的客观需求缺乏应有的认识，在预算过程管控创新和精细化管理体系构建方便的进展极为有限。一些企业的全面预算管理架构没有全面深入地分析和研究相关会计科目的具体情况，没能有效地总结分析会计核算科目的对应性特征，造成自己的会计核算系统在精细化管理体系建设方面的效能难以发挥，对会计核算系统的优化升级不能起到促进作用，造成企业全面预算管理架构不能在使用过程中得到改良。部分企业的全面预算管理架构不能对预算编制进行有效的管控，造成全面预算管理架构无法在业财融合探索过程中充分发挥自己的支持作用。部分企业的业财融合忽视了顶层设计的重要作用，没能考察总结顶层决策在业财融合推进过程中的基础性作用，造成业财融合管理思维无法在工作中得到有效的贯彻和落实，使得企业的全面预算管理架构不能实现规范化设计。部分企业的全面预算管理架构设计没有结合企业的长远发展需要，设计缺乏创新，最终导致全面预算管理措施难以在业财融合中落地实施，对业财融合相关经验的优化处置造成了不利的影响。

1.2 缺乏有效的沟通协作机制

在企业运用全面预算管理推动业财融合的过程中，财务部门和业务部门之间应当加强沟通和交流的力度，双方只有做到互相了解和信任，全面预算管理才可以取得预期的效果。但在一些企业执行全面预算管理的过程中，业务和财务部门之间没有保持沟通和交流，没有形成有效的合作机制，造成相关的数据信息不能及时地传递和共享，导致业务和财务信息不对称的问题经常出现，使得预算管理工作难以得到全面的贯彻和落实。受到各种外界因素和突发问题的影响，如果业务部门的支出已经超出了预算限额，且不能及时上报财务管理部门，企业的财务部门无法及时掌握业务活动的现状，造成企业资金链不能稳定运行，导致较大的财务风险。出现这种问题，主要是因为企业没有建立全面预算管理制度，业财双方缺乏有效的协调沟通机制，双方的沟通渠道、方式和责任人不够清晰，造成全面预算管理机制不能科学有效地运行。

1.3 缺乏健全的内控风险管理体系

目前，在企业业财融合背下的全面预算管理工作中，内部风险管理体系不够完善的问题也比较突出，造成企业全面预算管理面临着较大的风险，各类风险问题的出现，对企业全面预算管理造成了不利的影响，具体表现为以下两点。第一，企业内部风险管控覆盖性不强，对财务风险管控疏于关注，对业务活动上的风险管理有所忽略，导致企业的财务和业务风险管控无法实现深度的融合。企业在经济活动的过程中不能及时准确地了解和掌握整个市场环境的变化及国家的相关政策规定，造成企业的业务活动量出现变化，对企业的成本投入造成了干扰，原有的预算无法满足企业的运营需求。第二，企业没有建立自己的风险管控部门，最终造成企业的全面预算管理流于形式。业务部门认为风险管控是管理部门的工作，自己没有责任，在日常工作中对风险管控不加重视，没有投入相应的资源，出现责任不清、互相推诿的问题。

1.4 全面预算管理工作信息化建设滞后

目前，在企业的全面预算管理工作中，业务活动的前端信息和后台财务信息系统无法兼容，无法实现有效的对接，企业没有建立全面预算信息化管理系统，造成相关数据信息不能充分地整合在一起，也没有统一的管理标准。与此同时，企业在全面预算管理工作中，大多数的数据信息都是人工录入的，除工作效率较低外，也极易出现差错，这对后期数据深度分析及调整都造成了不利的影响。另外，在企业执行全面预算的过程中，不同部门如果没有使用统一的信息系统平台，财务预算的分析功能就无法充分地发挥出來，造成企业不同职能部门的管理工作不能很好地配合，给企业做出正确的经济决策带来了不利的影响。因此，企业建设全面预算管理信息系统，对自己的业务和财务实施统一化管理，是提升自身财务管理工作质量的可靠保障。

2 业财融合背景下企业全面预算管理的意见和建议

2.1 完善全面预算管理架构

企业在制定全面预算管理架构的过程中，应首先分析全面预算管理目标，科学判断业财融合的实施效果，将过程管控在全面预算管理中的作用充分发挥出来。全面预算管理架构的设计需重视精细化管理的关键作用，尤其要结合目前大部分企业推进全面预算管控需要的条件，充分挖掘和发挥过程管控的价值，更好地满足全面预算管理系统性创新的需求［2］。企业在业财融合过程中，还要总结分析两者深度融合所需的客观条件，特别要重视科学的全面预算管理架构的作用，为企业全面预算管理体系满足会计核算科目创新要求起到重要的保障作用。企业在会计核算系统构建的过程中，一定要避免出现预算编制随意性过大的问题，尤其要重视对虚假预算编制信息的管控，使全面预算管理与业财融合相适应，更好地构建全面预算管理架构。要对全面预算管理架构进行创新，还要重视业财融合的战略价值，结合全面预算管理体系的顶层设计，使业财融合措施可以自上而下地全面落实，为全面预算管理架构与企业业财融合战略体系的融合提供有力的保障。企业在构建全面预算管理架构的过程中，还要满足企业可持续发展的要求，尤其要考察全面预算管理在资源配置方面的成效，在业财融合探索过程中对全面预算体系进行创新，全面满足预算管理体系的建设需要，以此实现创新联动机制，鼓励企业全员参与其中，全面优化升级企业的全面预算管理体系。

2.2 加强业财管理部门的沟通

企业各个部门之间要建立完善的内部沟通机制，强化工作人员之间的沟通和交流。在企业日常运营过程中，内部财务部门要及时准确地掌握业务部门的资金支出状况，并要求业务部门把各类财务数据信息及时上报财务管理部门，建立起完善的财务综合管理体系，实现财务和业务管理的深度融合。另外，企业还要建立一体化的监督机制，实时监测相关工作人员的业绩，一旦发现其中的问题和缺陷，必须及时采取有效的处置措施。企业业务和财务活动管理目标要实现统一化，要围绕企业战略发展目标不断调整业财融合的目标，深入分析财务及业务管理的重点和关键，以此为基础，在成本控制基础上确定两个部门的管理目标，并将管理任务的完成效果和部门绩效挂钩，进一步推动业财务管理向更高的水平发展。企业各部门也要建立沟通机制，明确各个职能部门在业财融合工作中的责任，确保全面预算管理工作和业务活动形成良好的互动机制，把业财管理的实效性充分地发挥出来。同时，设立相应的奖惩机制来增强工作实效。对于没有按照标准和要求进行交流和沟通的工作人员，必须给予适当的惩罚，而对于那些在全面预算管理中表现优异的工作人员，必须给予奖励。另外，还可以通过通信软件建立部门之间的沟通系统，并有专人负责，打破时空的限制，对预算执行的重大问题要时刻保持沟通，并及时公布沟通的结果，使得全面预算执行取得较好的效果。

2.3 建立全面预算风险内控机制

为了进一步强化企业的全面预算管理工作，企业需要建立起科学合理的风险内控机制。首先，要学会在业财融合背景下合理设置内控风险管理体系。在具体的运行过程中，应该打造内部风险管控专业团队，针对企业在业财融合上的需求，运用先进的全面预算管理理论指导这一体系的运营，有效识别企业经营和发展过程中存在的各种风险，并对风险展开客观的评价，制定合理的风险管控方案，将发生的风险消灭在萌芽状态，确保全面预算可以得到科学合理的执行。风险识别机制能够及时发现相关人员在业财融合背景下执行的全过程，还可查找企业全面预算管理中存在的问题，结合问题对财务工作人员展开专业培训，进一步提高财务人员的专业素养，提升他们内部管控风险的能力。其次，企业要建立专门的内控风险管控部门，并明确他们的工作职能和责任。从企业内部的各个职能部门之间选用业务素质过硬的工作人員，充实到内部控制风险管控队伍中去，让他们负责风险管理，同时让业务部门和财务部门共同参与其中，使得企业的内部风险管控取得更好的效果。另外，要降低企业运营出现风险的概率，使全面预算执行可以取得更好的效果，具体可以采用分层管理模式，在企业的每个业务部门中都要建立与预算管理对接的工作机制，制定自己的业财管理方案，并由专人负责，确保企业全面预算工作可以规范有序地进行。

2.4 加强全面预算管理信息化建设

企业在制定全面预算管理体系的过程中，需要具体分析研究业财融合工作的实施情况，尤其要对信息化技术起到的作用有一个充分的认识，从技术上加大对企业全面预算管理体系的支持力度。要全面总结考察业财融合工作的经验，尤其要系统地考察分析不同板块之间的信息沟通和交流问题，使企业转型升级的举措可以落实在不同类型的板块中，以此为前提实现全面预算管理系统的创新运转［3］。同时，企业在开展全面预算管理信息化建设的过程中，应要求财务部负责人系统调研现阶段信息化设备的使用情况，将需要更换的信息化设备型号、数量等统计出来，以文件形式上交给领导层，向上级申请信息化建设经费。再者，当领导层下发信息化建设经费后，财务部应按照信息化建设需求购买有关计算机设备和线上办公软件，搭建ERP信息系统，并将各项经费使用明细定期汇报给领导层，确保各项经费充分运用到信息化建设中。此外，企业在制定全面预算管理信息化运营方案的过程中，需要从技术层面对业财融合进行分析考察，使更多的预算管理体系创新建设举措可以满足全面预算管理机制的运行要求，以此加大对信息化技术资源的挖掘和利用的力度。企业在实施全面预算管理过程中，务必加强对信息化技术使用价值的重视，要借助信息化平台实现企业下属各部门之间的默契配合，为信息化技术全面有效的运用提供有力的支持［4］。企业的信息化建设方案要统筹考虑全面预算编制需求，从业财融合的视角出发，把自己的预算编制方案制定出来，使企业的业财融合可以得到信息化技术的有力支持。运用信息化技术还需要分析业财融合的层级特征，保证不同层级的信息标准实现统一处置，为预算管理统筹推进提供有效的支持。再者，企业在信息化建设的过程中，应加大对财务人员信息素养的培训力度，定期组织信息技术人员负责培训，要求信息技术人员在培训中详细讲解各类现代化技术的使用步骤，结合具体工作案例阐明注意事项。当财务人员对信息化设备有了基本了解后，信息技术人员可以现场带领财务人员进行集中操作训练，不断提高财务人员的信息化素养。另外，企业实施业财融合的过程中，要充分结合人工智能和大数据等最前瞻的信息化技术，并使用云计算手段整合计算企业的预算数据和信息，推动企业全面预算管理体系的规范有序运行。

3 结语

综上所述，在目前企业管理不断完善和创新的过程中，业财融合的效能充分地显现出来。所以，企业应当深度分析和研究企业管理会计工作中存在的不足，在业财融合的背景下，制定出符合企业管理会计工作创新的策略，这对提升企业全面预算管理质量具有十分重要的价值和意义。

参考文献

［1］谭李霖. 业财融合化视角下中小企业全面预算管理问题研究［J］. 品牌研究，2021 （13）：230-233.

［2］安乐. 业财融合视角下家电制造企业全面预算管理优化研究［D］. 郑州：河南农业大学，2019.

［3］黄坚. 电网企业业财融合的全面预算管理研究［J］. 环渤海经济瞭望，2019（9）：58–59.

［4］王学娟. 基于业财融合的全面预算管理体系的思考［J］. 中国商论，2019（20）：115–116