实施业财融合 促进煤炭企业财务管理转型

杨芳

［摘 要］现阶段，煤炭企业正积极融入现代企业管理模式改革浪潮，逐步转变现行的财务运行模式，向高质量发展目标稳步推进。当前煤炭企业正面临财务管理转型的重大难题，仍有部分煤炭企业财务管理工作不能适应实际的业务开展需要，由于业务信息汇集不完整或反馈不及时，导致财务部门对相关财务数据分析结果产生误差。为应对此类问题，业财融合的管理模式便应运而生，成为煤炭企业的首选，本文对煤炭企业实施业财融合的问题与对策进行了探讨，具有非常重要的现实意义。

［关键词］业财融合；煤炭企业；财务管理轉型；信息化；策略

［中图分类号］F27文献标志码：A

随着大数据、人工智能等信息技术的迅猛发展，煤炭企业对财务管理工具的使用也应紧跟时代潮流，积极引进并更新系统软件，加强财务信息化建设。因此，财务管理人员除了要负责基础的会计核算工作，还要在企业整体战略制定、管理决策、业务流程优化和经营风险防控中发挥关键作用。在此过程中，业财融合管理模式成为财务管理转型的必要手段，企业应尽快践行业财融合管理理念，推进业财一体化，为煤炭企业实现高质量发展奠定坚实基础。

1 业财融合与煤炭企业财务管理转型含义简述

业财融合管理模式的核心要义在于业务部门与财务部门要产生工作上的交集，两方工作人员要加深理解，使两部门保持高度的关联性，运用业财融合信息平台对实时的财务数据信息变化进行沟通，及时对财务指标的异常变动进行分析处置，降低财务风险的发生。对煤炭企业而言，实施业财融合管理模式，健全业财相互监督的运行机制，可以达到高效的内部权力牵制目的。与此同时，业财融合还能帮助企业提升综合竞争力，实现煤炭企业的开采效率和销售利润率稳步增长。

2 我国煤炭行业发展现状与行业特点

在我国，煤炭行业的资源分布具有非常明显的区域化特征，产量集中分布在山西、陕西及内蒙古自治区等，据历史数据与最新数据，2022年1—10月，山西、内蒙古、陕西和新疆原煤产量分别为106 920.6万、96 971.8万、61 646.3万和32 732.7万吨，这些区域稳定供应着全国的煤炭使用需求。

此外，煤炭企业工作环境非常特殊，因此经营成本高是煤炭行业的共同特点。例如，煤炭的开采过程会造成巨额的环境维护与修复成本；井下开采，地质条件复杂，设备投入、安全保证投入高，员工的生命安全与设备安全都使企业承担较大的安全成本。除此之外，工作的危险性使得煤炭企业通常需要设置较高的薪酬来吸引并留住人才，承担着较大的人力成本。

3 煤炭企业实施业财融合对财务管理转型的必要性

3.1 实现业财两部门工作的有机结合，科学辅助管理决策

企业的业务与财务部门相对独立，且都要求员工具有较强的专业性，如果企业不实施业财融合，又缺乏及时有效的沟通机制，就会造成财务人员对业务经营的流程及细节不够了解。实施业财融合，财务申报的流程将更加规范，基础数据的反馈更加及时，财务部门以此完成对各项数据信息的全面掌握，在此基础上更加了解业务活动的流程细节，使得业财两部门有机结合，实现对企业整体财务活动的全程管理，有利于为管理决策提出科学的辅助意见。

3.2 转变煤炭行业受政策约束的被动地位

煤炭企业的经营很大程度上受国家政策的影响，有时国际层面的煤炭行业环境变动也会对我国煤炭企业产生很大影响，很多煤炭企业在面临行业政策的转型指示时没有紧随风向，反应滞后，没有及时调整财务管理思路，进而无法帮助企业规避或处置外部环境冲击造成的经济损失。因此，煤炭企业要想稳中求胜，获得更高利润，就必须以业财融合模式为支撑［1］。

3.3 提升资金的使用效率，增强综合运营能力

资金流动的稳定性与安全性对于煤炭企业来讲举足轻重。为了提升资金的使用效率，需要对每一项业务的每一环节进行合理分配，而业财融合有利于解决这一问题［2］。

通过业财融合，业务部门可以将重工机械购置、销售订单及渠道投放等经营信息及时准确地传达给财务部门，财务部门便可基于此进行预算方案的编制，并对时间紧迫的经济支出进行快速审批，每一笔财务资金的使用都能做到与业务的高效契合，业务活动得到资金保障正常运转的同时，也能有效地避免资金的闲置和短缺，从而提升煤炭企业的综合运营能力。

4 目前煤炭企业实施业财融合存在的问题

4.1 企业组织架构业务与财务分离

现实中，不少工业企业组织架构为“M”（多部门）型结构。每一个事业部有独立的高层战略管理者，总部职权被下放至每个事业部，事业部内继续分派。不同的事业部具有独特性，但顶层设计通常更强调总的利益规划与战略目标实现，有时会忽略分部业务的个性化发展需要，事业部业财两部门间相互分离，不存在领导关系，因此业务进展经常没有遵循总的财务制度控制。此外，部门间的核算口径不统一，财务部门的管理职能被忽略，并不能在各关键时点了解不同部门的业务情况，财务人员仅对上级决策后的经济结果进行核算复盘，无法形成有效管理，特别是成本归集阶段，总部有时无法向各事业部平衡分配资金，且受主观因素影响，财务人员的成本控制和预算管理不能完全客观公正。

4.2 财务部门与业务部门工作联系不紧密

首先，企业内沟通方式相对低效，沟通内容价值不高。业务部门与财务部门沟通方式主要有传递收支情况表及报销单、财务视角的业务成本分析报告、电话沟通等，以上方式有一些共性，即都是总结已发生费用后进行传达，并未涉及经营决策的改变［3］。其次，部门之间的沟通周期不定时，当业务进行完毕或发生重大问题时，才会紧急联系财务部做更细致的交流，这时的项目情况可能已经处于亏损状态，沟通联系为时已晚，财务成本控制、预算规划等财务工作的效用被埋没。由此可以看出部门沟通不仅效率低，还有可能造成信息传达不到位、信息失真等不良后果，沟通方式比较落后；同时，沟通的内容没有对管理决策形成有用的事前建议，因此价值性也不高，这都导致了财务与业务实际的工作联系不紧密。

4.3 缺少业财融合领域的复合型人才

通常情况下煤炭企业的基层员工人数较多，所从事的工作内容大多是注重操作的体力劳动，文化水平普遍偏低，接触过专业计算机培训的员工相对较少，在工作中对一体化的操作系统不熟悉，有可能造成许多财务数据信息无法及时录入或录入数据不准确的情况。

员工不具备更高层次的业财融合管理思维。煤炭企业虽具有业财融合理念，但距离真正落地接纳还有很大距离。业务人员更倾向于提高产量、增加营业收入，将财务手段仅当作一种辅助参考；财务人员则更在意业务活动必须符合财务管理制度框架，强调合理稳健。员工不具备高层次的专业管理思维，传统的运营习惯使得业务与财务长期处于相对分离的状态。

5 推进煤炭企业实施业财融合的策略探析

5.1 优化管理体系

首先，完善组织结构，促进全员管理。在部分煤炭企业过去的组织结构中，各部门在框架内完成管理层指令即可，自身的管理职能并未发挥。因此，在梳理组织结构时，要以扩充部门自身管理权限为主旨，适当地进行顶层权力下放，方便经营信息传达可上可下。企业需要针对每一具体职务进行权责调整，吸收员工对业财融合工作的真实建议，促进全员管理，使全体员工都拥有做出管理决策的思路理念。

其次，加强信息化管理平台建设，提高工作执行效率。可以由以下两方面考虑，首先，要选择统一的财务管理系统，借鉴ERP管理思路。业务部门进行信息传输，财务部门进行会计分析、核算，二者所需要的数据资料被共享于同一数据库中，当工作需要时分别调取即可。例如企业资源计划（ERP）管理是将企业的人、财、物、信息等资源以财务和非财务数据储存在一个中心数据库，使得财务信息和业务信息能在同一平台进行传输和共享，这样做既能打破信息不完全造成的沟通障碍，也大大提高了工作运行效率。此外，要定期进行系统的维护更新。选择可靠的软件供应商，并由对方派技术人员进行定期的升级与维修，避免因系统故障导致信息泄露或遗失，加强数据信息安全防御能力。

5.2 健全财务体系，增强业财部门间的信息传递

第一，增加定期的工作分析会议，增强财务分析能力。由企业管理者牵头，组织市场部、业务部、经济运行部、财务部等负责人参与会议，在业务开展方案的执行过程中，每个部门都要派人向业财融合小组进行汇报，业财融合工作者针对汇报内容从财务视角提出改进措施，进行实时的资金预算调整与成本控制，用高水平的财务分析达到未雨绸缪的效果。

第二，加强预算管理与业务布局的联系。财务人员对项目进行预算管理的过程中，首先应做到利用信息化平台实现初步管控；其次，将整体的业务按推进周期切割为环环相扣的预算项目，每一阶段完成某个预算项目，结合各预算项目发展情况，可对整体项目做针对性调整；最后，业务部门在工作绩效评价环节，应加入对预算实施结果的考评，联合财务人员设置预算绩效评价指标，由业务部门打分，财务部门跟踪记录，真正做到业财间的信息互通、工作交叉［4］。

第三，财务资金的管理需要统一。对于大型国企来讲，特别是煤炭企业，运营成本与资金流动规模都非常大，因此必须加强资金管理体系建设。首先，应对闲置资金进行梳理和规划，通过与银行、合作商等紧密合作，优化资金分配方案；其次，资金管理必须与预算管理协调配合，明晰各预算项目的资金上限与下限，提出多套资金配置组合，实现财务管理的严谨性；最后，资金管理集中化原则，集团总部可利用资金管理系统对各分支的资金流向、成本费用开支等状态进行监控，综合考虑业务进程，为不同阶段的投资项目分批次拨款，集中管理，统一调配。

第四，提升对财务风险的防控能力。财务管理体系中对风险防控模块的建设是至关重要的，通过业财融合可以实现对运营情况的把握。首先，应定期梳理企业应收账款、负债情况、档案合同等的现状，筛查有可能造成企业财务风险的漏洞，及时弥补；其次，应对业务的营运模式、产品分析、市场规模扩张策略等方面进行风险预警；最后，业财融合人员应重新规划财务风控指标，使得指标建立更加合理，便于对业务展开全面分析［5］。

5.3 推动业财融合人员队伍建设，强化业财融合意识

第一，优化业财融合环境。为了强化企业整体对业财融合工作的认可，应由高层管理者牵头，加强与同行煤炭企业的联系，尤其是与业财融合工作推进情况较好的优质企业进行交流学习，将其先进经验向本企业员工进行宣导。企业可举行线下的主题性会议，或利用企业内部官网及公众号等线上平台发布有关业财融合的文案，采取诸如此类的方式将业财融合理念渗透于员工的日常工作中，营造良好的业财融合环境。

其次，加强对业财融合人员的培训。企业业财融合人才仅靠外部招聘是远远不够的，尽管从社会面招到了此类人才，也有可能因为其并不了解本企业或行业的特定经营细节而难以发挥价值。因此，在企业内部进行业财融合人才的培訓与提拔就显出了突出优势，应从财务部门与业务部门中选择人才进行培训，培养出真正适合本企业自身业务开拓和财务管理转型的人才。

最后，提高员工的计算机使用能力。煤炭企业应重视提高员工的计算机使用能力，可进行专项的系统培训或提供系统使用指南，还可以与外部计算机学习班达成合作，让员工以较低的时间成本和经济成本得到专业指导。

6 结语

综上所述，煤炭企业要想真正做到业财融合，就要健全业财融合制度，保证人才质量，建立企业整体数据库，提升对管理信息化平台的应用水平，确保业财两部门人员能在生产经营过程中获取有用资料，有效增强结果的科学性与经营决策的合理性，使煤炭企业在保证安全的前提下，降低经营成本，实现开采效率与销售利润稳步增长。本文所述内容可能因各种因素存在不足，期待能在后续的研究探讨中得到更新完善。相信在未来，我国的煤炭企业会更加注重业财融合的理念并将其付诸实践，为社会经济建设做出更大的贡献。

参考文献

［1］王营伟. 基于业财融合的煤炭企业财务管理框架的重构［J］. 财会学习，2021（5）：20-21.

［2］孙钰艳. 论业财融合背景下国有企业财务转型［J］. 中国市场，2022（30）：151-153.

［3］张露倩. 业财融合视角下煤炭企业的精益成本管理研究［D］. 合肥：安徽财经大学，2022.

［4］钦培豪. 业财融合下企业财务转型探索［J］. 财会学习，2022（6）：8-10.

［5］张明. 基于业财融合的企业财务管理转型［J］. 合作经济与科技，2022（21）：138-140.