跨国大企业的裁员公关方略

东刚 金点强 曹佳丽

进入2023年，一波波新的裁员浪潮席卷全球。1月18日微软宣布3月底前裁员1万人，同日亚马逊公司启动新一轮裁员1.8万人计划，3月20日亚马逊公司宣布再次裁员9000人。1月20日谷歌公司宣布裁员1.2万人，2月迪士尼公司宣布计划裁员7000人，3月脸书母公司Meta计划裁员1万人。Meta其实裁员并不久，2022年11月刚刚宣布要解雇1.1万名员工。以上所说的公司都是有名的大公司，还有很多一般人不是很熟悉的中小公司，存在更多的裁员现象。裁员的背后，是全球经济放缓的大背景和众多企业越来越不好过的小日子。

裁员使得企业瘦身、避险、过冬，但是对于被裁掉的个人来说，则可能是自己和家庭的一个困难或灾难。裁员之际，企业与员工之间，社会观感与公司品牌之间，可能会产生不小的矛盾。一旦处理不当，還可能产生很多问题，比如损坏设备、罢工抗议等等，包括带来不菲律师费的劳务诉讼。在裁员问题上，跨国大企业是怎么做的呢？他们又采取了哪些公关方略，将负面影响和损失降到最低？以下，我们尝试作一下分析，以作启示和借鉴。

裁员原因多：断臂求生、腾笼换鸟、并购重组

跨国大企业裁员原因林林总总，主要原因有降低成本、转型升级和破产并购等方面。最主要的一个原因是断臂求生以降低成本。在经济放缓、贸易衰退期间，市场上的消费需求不足，企业营收随之下降，对于跨国大企业来说，开源节流两方面之中既然开源不得，就要转而考虑节流。就节流而论，无疑裁员效果最为突出，可以直接快速降低成本，而且越是大企业，员工工资待遇好，人力成本更高，裁员降低成本的效果就更明显。因此也就不难理解，在2008年金融危机期间，仅美国花旗集团一家就裁掉了7.3万人，美国银行裁掉了3.5万人，高盛集团裁员3000人，硅谷各大科技巨头也纷纷裁员。当然这种裁员，影响很大，致使人心惶惶，令人感到经济衰退阴云更是笼罩全球。

另外一个原因是腾笼换鸟、转型升级。科技发展和经营模式的影响，对大企业的巨大冲击历来很大，蒸汽革命、电力革命、计算机应用、互联网普及等等每一次变化，都与大企业的经营发展、生生死死息息相关。在每一次变化之际，一些老牌企业也难免会倒在历史长河之中，而新兴的“独角兽”企业则趁此机会脱颖而出。面对大的变局、各种变化，最好的应变策略就是主动变化、以变应变，包括提高生产效率、淘汰一些人员，造成结构性失业。在汽车行业，这种情况更为明显，随着造车机器人技术的发展，使用的人员相对更少，而电动汽车的飞速发展又加剧了这一过程。2019年各大传统车企纷纷宣布要裁员，宝马公司计划2022年前裁员6000人，奥迪公司计划2025年前裁减9500人，现代公司计划2025年前裁员20%，福特汽车计划裁员1.2万人，还要关闭欧洲的5家变速箱工厂……这些主动的战略调整，是大企业的长远规划、转型升级，但无疑在提升企业核心竞争力的同时，造成了新的失业。

还有就是在弱肉强食、破产并购之际，裁员随之发生。企业破产被并购后，新的大企业在整合原企业过程中，为了企业管理便利、压缩成本需要，甚至包括整饬组织、统一文化的需要，有一批员工很容易被裁掉。因此企业破产并购往往伴随着一轮轮裁员，2022年埃隆 · 马斯克收购推特后，很快宣布裁员3700人，约占员工总数的一半，之后小的调整还持续不断。而最近瑞士银行收购瑞士信贷银行，根据法新社的报道，约3万人会被裁员。

裁员方略之一：成立专门裁员工作组织，制定详细方案流程

裁员既然如此难以避免，在优化重组中减少裁员“次生灾害”则成为跨国大企业不得不考虑的事情。有的大企业在裁员工作进行前，未雨绸缪做了重要的准备工作，包括组织培训，成立专门的裁员工作组织，统一工作实施中的思想认识，甚至有的还聘请专业的裁员公司介入，对每一名被裁员者的背景调查、情绪个性、特长技能、未来职业规划等加以摸底，并为之设计个性化的面谈建议。在2011年诺基亚与埃森哲签署战略合作协议之际，随着诺基亚把塞班操作系统的研发外包给埃森哲，原来诺基亚的约3000名员工要被裁离转到埃森哲。为此，诺基亚组织了专门工作组织，制订详细裁员方案，提前一个月就对大家进行思想疏导，在合适时机又联络埃森哲逐步介入。这就给了很多人以充分时间考虑出路，也留给两个大企业以观察与反应余地，整个裁员过程也就条理清晰、有条不紊，最终过渡顺利。

制订裁员方案时，细致的人性化的方案，毫无疑问更容易被员工接受。2008年前后，德国电信裁员时就考虑到了文化价值观因素，对被裁员工顺序做了原则性规定，安排先裁下培训期员工，次之是单身员工，接着是结婚了但尚未有子女的员工，最后才是结婚有孩子的员工。这种人性化安排受到了欢迎，更得到了理解。

相比之下，有些欠考虑的裁员则立刻成为巨大的负面事件。2022年3月17日上午，英国航运公司P&O的经理们受命，突然电话通知800名英国员工，告知他们被裁员了。裁员的原因，是这家每年运送约1000万名乘客的英国客运大公司，因为新冠疫情每年亏损了约1亿英镑，难以持续之下，就决定裁减800名英国员工，改而使用更便宜的哥伦比亚工人或临时工人来替代。从来未接到任何相关消息的这些员工，得到消息后自然情绪非常激动，有的员工在这个公司工作了30余年，也毫不留情地被突然辞退，有的夫妻两人则瞬间双双丢失工作。很多人开始集体抗议，在多佛港口许多员工干脆停止工作，拒绝下船离开。最后P&O公司又聘请来私人安保公司的保安，强行带离这些员工下船，这又造成了更不好的影响。这件事情引起舆论大哗，甚至引起了英国政府的不满，英国海事部长、英国首相发言人都谴责了这种十分不当、甚至违法的裁员方式。

裁员方略之二：加强与员工的交流沟通，尊重和理解员工的情感

真诚为本是常理，在裁员之时更宜如此。尊重员工、把员工作为一个“人”而非只是企业“资本”来对待，在裁员过程中，也是有意义的。当公司以诚待之，员工也会有积极的反馈。1999年，惠普公司因为受到经济衰退和电信行业不景气的影响，剥离了安捷伦公司（Agilent），但是惠普公司的文化对安捷伦公司的影响依然存在，包括努力对员工给与诚实对待。在2001年10月，安捷伦公司面临电信行业的不景气，在辞退了约5000名临时工后，又想尽办法进行近3亿美元的开支消减，但是仍然维持补助，不得不要裁员8000名全职员工。这时候令人感动的事情发生了，很多被裁员工尽心尽职站好最后一班岗，把这种工作状态作为最好的礼物，回馈给安捷伦公司。

能够出现这种良好状况，与安捷伦公司所做的工作分不开。安捷伦公司在经营面临困难时，及时与员工保持沟通，把企业经营状况、自救举措内容等等，由高层通过电子邮件让员工了解，公司上下实现了信息共通。有的安捷伦公司员工谈到的最深印象是，公司高层发出的很多电子邮件，管理层无数次面谈，包括首席执行官内德 · 巴恩霍特在不得不宣布裁员之时，所表现的坦诚和对被裁员工的不舍之情。巴恩霍特在向华尔街公布季度亏损之前，通过公司内部广播系統向大家讲话，跟员工说虽然非常无奈，他仍然希望员工从他口中听到，而非从新闻里得知公司要裁员的消息。巴恩霍特的努力包括，把自己在公司工作的家庭成员也列入了裁员名单，同等对待。巴恩霍特和安捷伦公司并非仅仅只通过言辞来表达，除公司中高层对被裁员工情感抚慰和心理疏导之外，还提供了公司解聘赔偿计划，提供了至少3个月的工资，并成立专门工作小组、聘请第三方专业人士来辅助，帮助缓解员工压力，对未来的工作提出建设性意见，帮助他们尽快适应再就业的新环境。

安捷伦公司的努力，也获得了应有的回报。安捷伦公司继续培养着灵活、进取的企业精神，渡过了危机，在电子测量业务方面长期保持了全球第一，在2013财年营收为28.88亿美元。此外化学分析和生物测试业务也发展迅速，收入甚至高达38.94亿美元，成为资本市场的宠儿，其表现甚至比惠普公司还要好。

裁员方略之三：给予合理满意的经济补偿，提供切实的就业支持与服务

经济补偿是很多员工面临裁员时最关注的内容，既然裁员已经无法避免，那么争取裁员补偿金，为工作过渡期获得尽可能的经济保障，就成为大家最直接的诉求。裁员补偿金的多少，是大企业和员工的一个博弈过程，员工固然有很多无奈，企业也同样处于困难时期，付出这一笔笔补偿金也是价格不菲、很不容易。为了做好裁员，一些大企业在裁员补偿金方面，在遵循当地劳动法规的情况下，一般采取的都是比较令员工满意的标准。在中国国内劳动法规定裁员补偿标准一般是N+1，有的跨国大企业在裁员时实际给的补偿金要高一些。2014年微软收购诺基亚手机部门，对中国国内裁员的诺基亚员工给出的基本标准是N+2。同时，不同部门留给员工的带薪找工作的缓冲期也不同，有的是2个月，也就是N+2+2，有的是5个月，即N+2+5。这样较高的补偿金缓解了被裁员工的经济压力，避免了纠纷，体现了大企业的温暖。

帮助被裁员工寻找新职业，从根本上来说，更是非常温暖的方法。单一员工所拥有的资源，比较大企业来说要少的多。有的企业在裁员之际，联络资源帮助员工提供就业信息与服务，推荐就业技能与职业规划的培训，这些措施也受到了被裁员工的欢迎。1987年法国北方钢铁公司因产业结构调整，不得不进行大量裁员，从1980年代初的最多15万人，裁员到1990年代后期的5万余人。这家公司成立于1941年，在1980年代已成为欧洲最大的冶金企业，但是即使作为如此大公司，面临如此大幅度的裁员，各方面的压力也是非常之大。

为了解决这些问题，北方钢铁公司在1983年成立了工业和就业开发公司，专职帮助被裁员工再就业。这个工业和就业开发公司从1992年起，平均每年在法国各地创立各类中小企业600多家，吸纳被裁员员工1000多人，截止到1997年底，共创建中小企业约4000家，安置被裁员人员7600多人。公司根据员工技能特长帮助员工联络各种合适岗位，对于愿意创业员工则联合当地劳务部门提供便利，甚至获得启动资金的支持。有的想开设一家面包房的员工，甚至可以得到73万法郎的无偿资助。这些举措取得了积极效果，在北方钢铁公司这次裁员约10万人的情况下，历时多年持续帮助了大部分员工。

2001年前后，摩托罗拉公司在全球裁员约2.3万人时，也对被裁员工的再就业做了很多工作。首先是争取内部消化，汇总了全公司的空缺岗位，要求优先招聘被裁部门员工、被裁人员。对于那些在内部招聘上没有获得合适机会的人员，则帮他们提供简历、面试细节等情况在内的就业培训，通过这些既具体又实用的措施，去努力帮助那些被裁员工。有的被裁员工表示，以后如有机会，还想重返摩托罗拉工作，有的则离开之际也无怨言。实际上摩托罗拉的这种做法，也符合大企业的内在发展需求，一方面保持了裁员中的公司稳定，一方面也提高了企业长远竞争力。留任的员工在此过程中则获得了技能升级培训，提升了自己的技术管理水平，这对于公司转型升级也是人力资源的重要储备。

总体说来，在改革开放的时代，越来越多的跨国大企业进入了中国，也有越来越多的中国企业成长壮大起来，甚至成为跨国大企业。在2022年，有数据统计表明共有145家中国企业进入了世界500强企业。早些年世界各国跨国大企业面临的裁员情况，也已经成为中国大企业需要认真面对的问题。在不确定的时代，汲取经验教训，做好不得不裁员、重整行装再出发的准备，是妥善面对世界经济周期性衰退、突发黑天鹅事件的应有做法，也是积极面对技术突破而转型升级的主动做法。在终身雇佣、永不裁员越来越难以为继的时代，把裁员做到更专业化、更有人情味和更富社会责任感，其意义就显得更重要了。