大型综合性医院构建患者体验工作体系的实践与反思*

冯皓,瞿冬,吕婧,严彩霞,杨明珠,柴双

(1.上海市第一人民医院,上海市 200080; 2.上海申康医院发展中心,上海市 200041)

“患者体验”的概念源于欧美医院管理领域。20世纪50年代,基于赫兹伯格双因素理论和顾客满意理论,医院开始关注患者满意问题[1]。1986年美国学者Harvey Picker正式提出“患者体验”替代“患者满意”[2]。目前,患者体验尚未有一个明确的定义[3],与患者视角、患者报告、患者满意度等名词仍会混用[4]。通常来讲,患者体验坚持“以患者为中心”的原则,关注患者在医疗全过程中,全方位、综合性的主客观经历和感受,包括直接和间接的感知与互动体验[5-7],成为医疗服务质量评价的重要内容之一[8]。

长期以来,我国公立医院改革与发展中格外关注患者体验。党的十九大报告和《“健康中国2030”规划纲要》明确提出,要实施健康中国战略,增强人民群众就医获得感。2011年原卫生部开展的“三好一满意”活动,2015年和2018年国家卫生计生委和国家中医药局开展了两轮、三年一周期的“进一步改善医疗服务行动计划”,均着力增强群众获得感和幸福感。2021年国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》,提出要强化患者需求导向,推进医疗服务模式创新。随后国家卫生健康委和国家中医药管理局公布了《公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)》,提出了四项重点建设行动和四项能力提升行动,其中“实施患者体验提升行动”成为了重点关注内容之一。在我国医疗卫生政策制定与实践中,“患者体验”的概念日渐明确、地位逐渐凸显,成为医改发展的重要方向与医院评定的重要标准[9]。

在推进公立医院高质量发展的背景下,提高患者体验是改善医疗服务的重要路径[10]。上海市某医院聚焦患者体验,精准发力、持续加力、凝聚合力,2020年8月组建患者体验处,积极开展患者体验工作探索,实践成效初步显现。

1 问题现状

目前国内患者体验发展仍处于起步阶段,存在专业人才缺乏、工作分散单一、顶层设计欠缺等问题[11]。丁蕊和吴新艳[5]在实践中充分借鉴美国克利夫兰医学中心的管理经验,通过机构设置、队伍建设、管理模式、风险管控等方面的积极探索,在一定程度上取得管理成效。黄岩等[12]指出通过门诊全面预约就诊、全过程智慧服务、持续优化流程布局、完善基层转诊通道等方式改善就医体验。陈曜星等[13]聚焦儿科患者就医体验,提出构建“适宜性”就诊环境、打造“一站式”服务平台、提升“全流程”就医体验等实践对策。

笔者通过覆盖全院42个临床和医技科室的系统调研,访谈了52名科室主任和管理人员以及118名患者及家属;同时组织青年医师、青年护士和社会志愿者等3场焦点小组,发现医院存在环境舒适度不够、医疗资源调配机制不健全、部分规范制度执行不到位、智慧医院建设水平不足、患者评价反馈机制不完善、后勤服务保障不满意、医务人员满意度不够高等突出问题。

2 工作组织

2.1 建立工作组织架构

医院将患者体验作为“一把手”工程真抓实干,成立以书记、院长为组长的领导小组,负责审定患者体验工作规划、年度计划与项目方案并全程进行工作指导;以分管医疗副院长牵头成立工作专班,医疗、护理、后勤、信息、宣传、人事、绩效、财务等相关部门共同参与,负责患者体验工作的推进落实;组建“患者体验处”,吸纳医务、护理、信息、社工等背景人才,形成稳健工作团队,统筹协调患者体验工作。

2.2 界定处室职责定位

患者体验处作为医院一级处室独立设置,专职化、专业化地推进患者体验工作落实落地。同时,进一步明确处室工作职责,包括患者体验工作的顶层设计,拟定工作发展规划;制定患者体验年度工作计划,细化工作项目与目标任务;牵头协调相关处室,统筹组织患者体验项目实施;督促检查患者体验工作落实情况,着力推动任务目标达成;对患者体验工作进行科学评估,提出持续性改进方案并组织落实等内容。

2.3 宣传动员深化理解

医院通过多种途径,开展广泛的宣传动员,统一思想认识;组织深入的理论学习,强化认识理解;凝聚“应该做、可以做、好好做”的共识;树立“做得到、做得好、做不够”的信心。全院职工充分认识到“注重患者诉求、重视患者体验是医院发展的必由之路”,使全员成为患者体验工作的支持者、参与者和建设者。

2.4 明晰工作缺陷不足

医院坚持问题导向,积极从“患者”视角出发,开展深入的调查研究,系统地探底分析,明晰患者体验工作的不足缺陷;坚持“问题项目化、项目责任化”,从明显不足和突出问题入手,项目化推进问题改进,明确目标任务、明确责任分工;坚持每月重点讲评,强化过程管理,确保工作进度、确保工作质量、确保措施到位、确保落实到位。

2.5 统筹协调系统推进

医院立足自身实际,对照患者需要,紧盯重点难点,把握关键突破,以就医看病流程体验、全健康管理体验、后勤服务保障体验、社会评估机制体验等为核心,打造患者体验“四个一件事”系统工程,进行整体化再造,实施一体化管理。

3 工作实践

3.1 就医看病流程体验“一件事”

以线下医疗服务管理能力提升、线上互联网医院高质量发展为核心目标,实现线下线上全融合发展。线下聚焦提升门诊管理水平、构建床位管理新模式、打造科学标识体系、增强助老服务能力、打通结算“最后一公里”等5项工作任务,促进医疗服务管理能力提升;线上通过升级操作界面、革新系统功能、突破宣传方式、创新服务模式等4项工作任务,推动互联网医院实现高质量发展。

3.2 全健康管理体验“一件事”

通过构建全健康任务信息导引系统、构建单病种“双全”健康管理模式、构建全人关怀整合医疗服务体系等3项工作任务,实现从“被动服务”向“主动服务”、从“就医服务”向“全周期健康干预”、从“疾病管理”向“全方位健康管理”的3个转变。

3.3 后勤服务保障体验“一件事”

聚焦患者运送管理系统重塑、门诊厕所品质化管理优化、住院环境设施改善等3项工作任务,坚持前端介入、全程管控,在需求评估调研、方案设计优化、工程实施推进等各个环节,融入患者体验理念,提升后勤服务保障水平。

3.4 社会评估机制体验“一件事”

围绕患者体验评价与缺陷管理、医务人员评价与关心支持等“两个体系”构建展开。前者形成了以社会评价专家委员会、在线即时评价系统、社会网络评价系统、全流程量表测评系统等为主体的“一会三系统”。后者建立了涵括13个维度、52个指标的医务人员评价指标体系;通过“三强化、两倡导”弘扬医患真情、打造文化品牌、提升文化素养;采用多种方式强化员工关心关爱,实现“员工高品质生活”;医院多渠道打造医生个人品牌,举办减压支持团体沙龙以及职工子女暑期职业体验营等活动,缓解医务职工个人、职业、家庭等多元压力。

4 实践成效

经过持续的实践探索,基本形成了以领导小组和工作专班为核心、患者体验处为载体、“四个一件事”系统工程为抓手的医院患者体验工作体系的雏形。通过患者体验管理创新,医院社会美誉度不断增强,门诊和住院患者体验度测评重点关注指标结果明显提升,2021年患者表扬信数量与2020年相比增长11.2%。全健康任务信息导引系统、全人关怀整合医疗服务等项目获《解放日报》《文汇报》《新民晚报》等多家主流媒体宣传报道。实践获国家民政部及上海市主要领导批示肯定与高度赞誉。医院先后获评全国文明单位、中国医院管理奖银奖、上海市“十佳公益基地”、上海市志愿服务先进集体等荣誉称号。

构建患者体验工作体系,完备的组织架构是根本保证,清晰的处室定位是必要保障,深入的理解认识是可靠基础,明确的问题分析是重要指引,系统的项目措施是关键支撑。人民群众日益增长的健康需要对医院服务提出更高要求,医院做得“好不好、强不强、够不够”是一张无止境的试卷,其中患者是“出卷人”,医院是“答卷人”,社会是“阅卷人”,患者体验工作的评价需要科学的评估机制。构建全社会广泛参与的、立体的、连续的、科学的患者体验评估机制,将成为患者体验持续改善的内生动力与不竭源泉。医院将继续拓展患者体验工作的深度与广度,推动其科学化、规范化与制度化发展,将患者体验工作从院内延伸至院外、从线下延伸至线上、从患者体验延伸至健康体验,构建全方位、全过程、全要素的健康体验管理新模式。