基于国有酒店全生命周期的运营成本控制研究

张静文

摘要：为有效提升国有酒店运营成本管理水平，基于酒店全生命周期的运营成本控制和价值链理论，以J集团下属酒店为例，研究分析国有酒店运营成本控制存在的问题，分析认为要有效实现酒店全生命周期的运营成本管控，需要从决策设计阶段—建设阶段—运营阶段全生命周期入手，紧紧围绕酒店的经营战略做好内外部价值链的成本管理，综合提升酒店的商业价值。

关键词：国有酒店；全生命周期；运营成本；战略成本管理

一、引言

酒店业在我国属于起步较早的第三产业。伴随我国在世界范围内营商环境的持续改善、人民生活水平的持续提高，消费者对酒店的需求也呈现多元化趋势。由于国际酒店集团的进入，酒店业的竞争加剧，利润降低。特别是2020年以来，国内高端酒店的经营受到疫情影响，损失惨重。《全国星级饭店统计报告》的数据显示，2022年全国星级饭店的数量较2019年减少2445家，营业收入减少530.51亿元，年均入住率仅为36.79%，每间可供出租客房收入只有118.25元/间夜，均远低于业内公认的保本线，使得酒店产业经营亏损超过百亿。同时，酒店固定资产的维护成本并没有减少，而人力成本、能源成本、经营物资成本却在快速上涨，根据《中国饭店业务统计》的调查结果，国内五星、四星级酒店2022年的年度经营毛利润率分别较2019年下降7%、10%，酒店业经营成本管控压力巨大。

酒店属于重资产投资，本身就具有投资金额巨大、资产专用性强、投资回收期长、服务需求差异性大、客房产品不可储存等特征，使得项目投资风险较高。而从目前市场需求侧来看，酒店需求已趋饱和，酒店业的经营竞争压力进一步加剧。同时，伴随信息化进程的推进，传统的会计成本核算已无法有效满足酒店经营成本管理的需求。一方面，传统成本会计只重视直接成本的核算，而对各个环节发生的间接成本难以细化明晰；另一方面，传统成本管理忽略了持续的成本管控和对外部资源的有效利用，仅将成本控制限制在企业内部范围，极大限制了企业的发展，难以帮助企业实现其战略目标。因此，仅从酒店运营端开展成本控制工作难以有效实现酒店投资的按时、足额回收，必须基于酒店投资的全生命周期从战略层面做好酒店运营的成本管控。

J集团是Y省省属国有企业，目前已在省内投资高端度假型和商务型酒店11家，投资金额超过60亿元。近年来，外界环境的影响和其自身经营管理能力的不足对其下辖酒店造成了巨大的经营压力。做好已有投资的总结，发现酒店投资全生命周期中影响经营成本管控的重大因素，从而提升国有企业在酒店行业的竞争力，已成为众多投资企业关注的核心问题之一。

二、国有酒店投资全生命周期运营成本管控存在问题分析

（一）对项目前期和规划设计对运营成本的影响关注不足

国有企业在投资酒店时，更多考虑的是酒店投资对后续投资的牵引带动作用，因此相较酒店的定位、市场需求、功能设计而言更看重酒店的规模大小和装修的奢华程度，这使得项目进入运营后的运营成本难以控制。以J集团下的J酒店为例，该酒店为了确保酒店规模和感官感受，大幅增加用地面积，而客房面积仅占酒店总面积的45%左右，远低于经业界验证的70%黄金比例，使得运营期人力成本、管理成本等均出现5%～10%的增加，而其市场定位又不足以同比例提升客房售价，最终造成经营利润受到大幅压缩。

此外，设计单位有时为降低设计和审批难度，在开展酒店基础功能设计时，也会忽略实际运营需求，从而增加运营成本管控难度。仍以J酒店为例，在开展酒店洗衣房设计工作时，设计单位为降低设计难度，选择采用电加热洗衣系统，经实际运行对比，电加热较锅炉加热洗衣系统的能源成本增加20%以上，洗衣及熨烫效率降低30%以上，此外还间接增加人工成本和维护保养成本，对运营成本控制造成较大负面影响。

（二）酒店投资建管分离

很多投资商在投资建设酒店时常常以工程建设为目标牵引投资推进，一般在项目建成后才考虑选择相应的运营机构。相较后期难以真实触及的运营成本管控、减少后续持续投资而言，投资方更加注重建设期的一次性投资。同时在进行投资分析测算时，NPV等折现指标受到近期一次性投资的影响更大，从而加剧了这一状况的发生。此外，一般投资商在酒店设施设备采购方面缺乏足够的经验，在没有运营单位提供足够建议的情况下，很难对设施设备的采购进行科学的判断，从而造成后续运营成本的进一步增加。

（三）酒店运营未实现全面的精益化管理

1. 财务管理未得到有效重视

对酒店运营财务层面的成本管理很多酒店管理机构依然停留在单纯的底层数据监控上，仅仅独立看待餐饮、客房、康体娱乐等部门的成本控制状况，简单地从降低人员工资、减少部门支出等角度控制成本支出，缺乏从酒店整体和运营战略的高度对成本控制情况进行剖析，并结合未来的经营发展方向给出改进建议。对于独立业务而言，持续降低成本会造成其边际收益递减，不具有成本控制的可持续性。

以J集团下属酒店的流动资产情况为例，对酒店业而言，存货是酒店流动资产的重要组成之一，存货的周转使用情况能够在一定程度上预示着酒店整体经营状况的好坏，也能反映管理者在日常成本管理上的综合水平。笔者在获取J集团各酒店存货占流动资产比率均值、存货周转天数均值等数据的同时，还通过搜集财报的方式获取了首旅集团、锦江股份等业内龙头企业的财务管理数据进行比对，详见表1、表2。

从表1可知，J集团酒店的存货占到了流动资金的三分之一左右，远高于国内主流酒店水平，这说明J集团的酒店管理层管理思维还较为保守，没有充分发挥精益化管理的优势，存货占用流动资金过多，使得财务成本和庫存管理成本增加。从表2来看，J集团酒店的存货周转天数也远高于国内头部企业的水平，从另一个维度验证了表1得出的结论。

因此，仅从一个部门出发难以有效解决体系性的成本控制问题，需要基于财务管理层面发现问题，并通过物资采购等对应职责的部门进行优化落实方可进一步提高运营成本的管控水平。

2. 成本管控意识缺乏、体系化不足

从与J集团酒店管理者及员工访谈的结果来看，68.4%的基层员工都认为酒店运营成本管控工作与自己无关，而54.3%的中层管理者则认为酒店运营成本管控是高层管理者的工作。在高层管理者中，存在35.7%的人认为运营成本管控是财务和采购部门负责人的职责。总体来看，很多酒店运营机构存在成本管理意识淡薄，权责不清的问题。

同时，由于J集团内对酒店运营成本管控仅借助综合运营成本一个指标进行考核，没有综合考虑上下游成本控制，也没有设置较为具体的奖懲措施，使得酒店管理人员对开展成本控制工作的积极性较差。不权衡运营成本管理和创造价值之间的关系，一味地压缩成本往往不能达到提升经营效率，增加企业竞争力的目标，反而会使酒店服务产品的竞争力受到损害。

最后，经调查，J集团的酒店还存在库存原始记录不准、资产盘点不够细致等问题，难以帮助管理者从成本的事后控制向事前安排、事中纠偏转换，成本管理总体缺乏灵活性、系统性和快速响应性。而其成本管控范围又较为狭隘，缺乏对产业链上下游外部价值链的考虑，成本控制的结果并没有达到预期。

3. 成本核算没有实现精益化、作业流程化

以往酒店运营成本通常以部门为单元进行划分和核算，而没有考虑各类资源在实际作业中对相应业务的贡献比例，使得成本分析难以更加深入，无法发现作业过程中存在的成本问题，从而给出具有针对性的改进措施。

此外，J集团下属酒店的SOP控制仅仅是以实现服务标准化为目的，进一步忽略了对成本的控制，一度使得其下属酒店只能发现人力成本、能耗成本、材料成本过高，却没有办法找出成本过高的关键业务节点，从而给出调整方案。

三、酒店投资全生命周期成本管控的实施措施

（一）强化投资决策和规划设计管理

投资决策和规划设计虽然在本阶段产生的成本很低，仅占到酒店投资的4%左右，但其对后期的运营成本管控具有重大的影响。酒店投资方应做好市场调查和市场细分，紧紧围绕运营价值链，结合目标客群的特征、服务消费能力、酒店所在地地理环境条件、交通条件等因素确定投资酒店的规模、类型、档次，最终明确酒店的经营战略，围绕确定的经营战略开展全生命周期的成本管控。此外，投资单位还需要基于酒店资产的特征，适当延长投资测算周期，邀请具体运营单位提前介入，做好建设成本与运营成本的平衡。

在明确酒店的经营战略前，不仅需要通过开展SWOT分析定性了解企业内部优势、劣势，外部的机会、威胁，还可以进一步将搜集到的信息汇总处理后进行专家访谈，明确各战略影响因素的分值和权重，构建外部因素评价矩阵（EFE）和内部因素评价矩阵（IFE），并将其组合成内部—外部矩阵（IE）对发展战略进行定量研究，之后基于企业的发展战略再进一步明确经营战略，为酒店的投资指明方向。对J集团下属的酒店而言，其执行的是加强型发展战略，故结合各酒店不同的实际情况，应该分别采取成本领先、差异化或混合经营战略，以适应J集团旗下高端旅游度假或商务接待型酒店的不同经营目标。

围绕经营战略进行成本管理，能够有效整合企业经营过程中的组织体系、各种资源及外界因素的输入和输出，从底层逻辑上调整运营成本的构成，打破传统成本管理边际收益递减的边界，通过持续不断的发现新价值、调整新战略、优化成本体系的方式持续降低运营成本，充分体现源流管理思想的精髓。

对于规划设计而言，围绕酒店的经营战略优化设备的选型、材料的选择能够进一步实现建设成本和运营成本的平衡，做好专业设计前置和设计集成一体化将能够进一步化解设计中的信息不对等问题，提升设计专业间的沟通交流，优化各酒店功能的经济技术合理性，妥善协调建筑设计专业与装修设计和施工、运营间的各种矛盾，推动酒店整体功能结构达到最优状态。

（二）建设期运营成本的管控

针对投资商建管分离的问题，一方面需邀请具体运营单位及时介入，综合考虑后期项目的运营寿命和维护保养成本，选择适宜、经济的各类材料进行工程建设；另一方面还要做好施工过程中的计划安排和跟踪监控，严格施工质量管控，及时调整不合理的建筑设计和设备选型，确保造价控制和运营成本控制同步协调，项目如期进入运营。

（三）运营期运营成本的管控

1. 运营过程中内部价值链的成本管理

参照价值链理论，酒店的内部价值链成本管控包含结构性成本和执行性成本两个部分，酒店进入运营期前，经营战略就已经定型，整个酒店的结构性成本也随之确定，只需在进入运营期后做好监控，及时调整优化。一般酒店经营战略如果不发生大的变化，则结构性成本也不会有重大调整。

对于酒店运营的执行成本而言，其主要由酒店运营服务过程中的服务人员实施，通过最终战略执行的效率和成本管理的效果进行成果评价。成本作业法能够以核算各作业过程中产生成本的方式还原各项操作的真实价值，发现成本优化的机会，从而提升作业的价值或降低作业过程的资源消耗。成本作业法不仅仅是对发生的成本本身进行控制，而且还进一步寻找驱动成本发生的动因，因此其对运营成本管控具有较好的可操作性，在酒店运营成本管控的过程中占据着较为重要的位置。

以J集团下属的F酒店为例，按照传统的财务核算方式，其下属的中餐厅和宴会厅2022年利润率分别为12%、10%。即如果按照传统的成本归集方式则以散点为主的中餐厅利润率较高，而宴会业务在餐饮部门的表现不佳。但在实际操作中，人员成本往往并不是完全按照岗位分配来从事工作，类似单元间往往会因需求的不均衡而出现相互借用人员的情况。此外，诸如燃气、水电等费用实际也并不是和经营面积线性相关，还与经营时间、上座率等因素有关。为此，笔者对J集团下属F酒店2022年餐饮业务的相关情况进行了调查，对相应成本科目的占比进行了调整，具体情况详见表3。

按照作业成本法对两个餐厅的成本进行重新分配后，发现得到的结论与表3的结论截然相反。结合实际来看，宴会大多是集中举行，虽然成本消耗强度较大，但是持续时间较短，综合资源使用效率较高。而中餐厅营业时间较长，但业务需求相对松散，反而占用了更多的资源，使得其实际成本较账面成本有较大幅度增加。因此，F酒店宜进一步寻找提升中餐厅资源使用效率的途径，优化和调整SOP流程，剔除或者优化不产生价值或重复的作业环节，全面实现业务流程的再造，从而降低餐饮经营的风险。

在進行作业流程再造的过程中，宜重点关注产生较高成本而收益较小的单项作业，并对作业影响程度排序，结合战略需求进行逐项细化。对于成本高但价值较低的必要作业，需要控制作业成本或通过调整作业流程的方式对该单项作业予以消除；对于作业价值相对较高的流程，也应考虑其是否能够提高作业效率，从而间接实现控制运营成本的目的。

员工作为酒店服务的重要参与者，对酒店运营成本的控制有着重要的作用。要做好酒店内部价值链的成本管理，一方面要基于基层—中层—高层在酒店全范围内强化成本管控意识，做好成本管控与绩效奖惩的匹配，推动全员积极融入成本管理链条。另一方面要进一步用好相关财务指标，围绕价值链的输入及产出做好成本测算，细化各作业环节成本的分析，全面做好存货管理和流动资金的安排，有效提升内部成本管控的响应速度，构建灵活务实的内部成本管理策略。

此外，明确采购审批流程、验收制度，制定及时有效的询价体系，做好出入库管理的信息化，制定标准成本，开展毛利率预警和成本分析也能有效加强运营成本的前端管控、过程纠偏和后端管理，进一步降低运营成本的管理风险。

2. 运营过程外部价值链的成本管理

酒店管理单位在运营期想要做好成本管控，有效提升企业竞争力，除了做好内部价值链的成本控制外，还要进一步围绕企业经营的上游供应商、同业竞争者以及下游的顾客群体开展外部价值链的成本管控。

对上游供应商和同业竞争者而言，可以考虑通过与同业竞争者建立采购联盟的方式提升对上游供应商的议价能力，运用好规模成本战略降低物资采购、服务外包及信息服务的成本，同时建立内部供应商评价体系，通过提升、控制供应质量的方式进一步提升服务品质。此外，在积极收集竞争对手经营数据，开展分析比对、做好标杆管理的同时，对于自身没有经营优势的项目也可考虑进行服务外包或向竞争对手招租，降低运营过程中的成本风险。

对于下游的顾客，在运用好大数据，及时掌握客户需求匹配服务产品的同时，还应加强同顾客的互动，与其共同分享全链条运营成本控制的成果，以此提升顾客的满意度，增强酒店的竞争力和对潜在顾客的吸引力。

通过及时了解外部环境的变化，能够围绕整个产业链条寻找到新的价值增长点并及时调整经营战略，而重新整合内外部资源则能实现战略管理对成本管控的统领，充分发挥成本管控的作用。

运营成本管控对酒店业来说是一个永恒的话题，但随着管理环境的变化和技术的变革，运营成本管控的内涵和外延均在不断发展、不断延伸。从项目的全生命周期出发，做好企业经营战略定位，紧紧围绕企业的经营战略目标和内外价值链对运营成本进行监控和分析，并开展有效的纠偏，从经营管理、服务流程、组织架构等角度对价值链进行重构，方能实现运营成本管控和经营战略的全面融合，有效提升国有酒店运营企业的管理水平，增加酒店产业运营链条的经营价值，推动酒店经营目标的实现。

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（作者单位：云南移民产业投融资有限公司）