国有企业集团财务共享服务应用探析

钱丽娜

摘要：财务共享服务是随着跨国企业、跨区域企业集团蓬勃发展和云计算、移动互联网、人工智能等新技术迅速普及而蕴育出的一种新型财务管理模式。财务共享服务的推广应用，对国有企业集团降低财务管理成本、增强业财税资融合度、提高经营风险防范能力等产生积极影响。在此背景下，国有企业集团要主动转变财务管理理念，积极创新财务管理模式，尤其是深化财务共享服务的应用。本文重点围绕国有企业集团财务共享服务应用现状，探析国有企业集团财务共享服务应用中存在的问题及具体应对策略，希望能为国有企业集团财务共享服务应用提供参考和借鉴。

关键词：财务共享服务；国有企业集团；共享系统

一、引言

共享服务（Shared Services）是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、现代信息技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过在财务管理中应用共享服务，以组织和流程为驱动，集中分散的财务组织（含人员），通过专业细分，提高会计核算、资金结算等财务服务效率。2001年12月，中国加入WTO，国内跨国企业、大型企业集团蓬勃发展，随着会计电算化、ERP和现代信息技术的普及，财务共享服务不断朝着自动化、网络化、智能化发展。部分国有企业集团已构建财务共享服务中心，在财务管理中推广应用共享服务，但在应用的深层性、有效性、效益性等方面仍存在诸多问题。本文将深入探析财务共享服务应用存在的主要问题及解决对策。

二、国有企业集团应用财务共享服务的意义

（一）降低成本，提升财务管理效能

国有企业集团横跨区域广、分子公司多，母子公司、总分公司从事的业务不同、核算處理不同，存在财务机构重复设置、人员水平参差不同等问题，造成财务职能重复、人工成本浪费。通过实施财务共享服务，借助机构整合、流程再造、职能（或人员）集中等手段，规范财务政策制度、统一核算口径和原则、均衡财务管理资源，合并同类岗，细化、深化岗位工作内容，大大提升账务处理的集约性、时效性、准确性，降低财务管理成本。

（二）数据聚焦，提升经营决策支撑力

随着移动互联网的普及，分布于不同地域的母子公司、总分公司的海量数据将汇聚于企业集团总部，便于数据联动分析和监测管理，为经营决策提供更多价值高、时效高的经营管理所需数据。由于集团总部与分子公司所站角度不同，出于对重要事项的保密、经营情况的修饰，人为操纵财务数据，导致经营实况无法呈现，严重影响国有企业集团重大经营决策及对分子公司的经营考核。财务共享服务的应用，可以由独立于分子公司的内设财务共享服务机构开展报销稽核、会计核算、报表编制及数据分析等，大大弱化分子公司权限、减化沟通成本、强化监督力度，避免分子公司在“各自为政”的过程中采取的“不合规、不合法”的行为，提升财务数据的合规性、真实性、价值性，为公司经营决策提供强有力支撑。

（三）优化流程，提升经营风险防范力

国有企业集团下属分子公司众多，上下层级多、审批节点多，造成流程冗长。财务共享服务的应用，可以简化、优化流程，运用现代信息技术，配置贯穿集团上下的审批流，取消重叠的审批点、精简冗长的审批线；专人专项负责，有针对性的把关，提高审核准确性、及时性，并就某类专项审批常见问题形成整改清单、规章制度，加强对业务管控，促进业务人员能力发展。财务共享服务的应用，也可以对分子公司银行账户及资金收支实行统筹管理，将资金收支计划、成本费用选择设置于报销稽核之前，横向联动业务、资金和账务，实现调控前置、防范前移，提高经营风险防范力。

（四）系统衔接，提高业财税资融合度

财务共享服务深入推行，必将对系统体系建设、网络技术发展提出更高的要求。国有企业集团通过“ERP银企直联、税企直联功能”、“财税库银横向联网系统（TIPS）”、“业财税一体化平台（如易嘉）”等手段，设计统一的联网方案、业务标准，嵌入区块链智能化技术，打通财务、税务、资金库、银行间的信息通道，实现业务活动与财务数据、纳税申报、资金供需互联，为国有企业集团业务调适、资金调控、税务筹划、智能分析等提供强有力支撑，实现业财税资无缝连接，改变过去依赖人工核对、计算、分析和判断的情况。

三、国有企业集团财务共享服务应用中存在的主要问题

（一）构建重规划轻执行，共享系统集成成本高

现阶段许多国有企业集团思想意识层面非常重视财务共享服务的推行与应用，但是实际推广力、执行力却明显不足，具体表现在行政化管理色彩浓重，重理念宣贯、模式规划，实际执行上缺乏探索、引导及监督，过分关注物理形式、制度执行，轻视“共享服务”，为分子公司提供的信息共享、财务服务少之又少。同时，财务共享服务的应用需要大量管理系统的集成，不仅是财务系统，还涉及到物资、人力资源、项目管理等系统，所以，搭建财务共享服务系统需要耗费大量人力、物力、财力，各类系统采购、维护成本较高，配置、联动方案设计、磨合时间较长，整体集成成本较高。

（二）信息模块化严重，共享信息数据安全性低

财务共享服务的应用初期，往往存在信息模块化问题，虽然物资、人力资源、项目管理模块和财务模块通过网络终端链接，但各模块间数据穿透性、联动性较差，存在数据单一、信息孤岛问题，管理层无法通过共享系统进行智能分析、综合考量，做出全局性的决策。同时，财务共享服务的应用离不开现代信息技术和网络安全的支撑，而技术的稳定性、网络的安全性又是国有企业集团重点关注的问题，虽然已采取不定期突击检查、内外网管控、U盘加密、系统授权等措施，但还是无法完全消除网络病毒侵袭、信息篡改与窃取等不良现象，所以，大规模铺设共享系统，势必将对系统安全提出挑战。

（三）模式变革抵触大，工作职责划分不清晰

财务共享服务的应用需要组建财务共享服务中心（FSSC），需将集团下属各分子公司财务人员抽调至中心，并统一制度、集中资源。而现阶段国有企业集团财务人员隶属不同分子公司，财务制度侧重各不相同，如果人员抽调、制度统一，势必造成分子公司管理层为维持经营自主性，为防止内部信息泄露、业财脱离、财务管控弱化而产生变革抵触。所以，大部分国有企业集团会采取“双轨运行模式”，即集团设财务共享服务中心，各分子公司设财务部门，但这容易导致财务内部分割，集团财务共享服务中心与分子公司财务部职责界限不清、工作内容重叠，上下财务人员间情绪抵触、工作恶性推诿，不利于集团整体财务管理健康发展。

（四）业财管理相脱节，经营决策支撑力不足

财务共享服务的应用将分子公司业务流程按照标准化、通用化模式嵌入共享系统，方便集团统筹管理的同时造成业务处理流程未能紧跟分子公司发展变化、特性问题及时做出改进和调整，导致业财相脱节，业务无法得到财务专业指导，财务无法得到业务实时信息，无法正常发挥财务管理作用，导致整体管控能力下降。同时，财务共享服务中心虽然承担着为分子公司提供财务数据的责任，但数据仅浮于表面，无法立足于分子公司经营目标，去呈现出切实提升公司业务发展、改善公司内部管理的有价值的、可利用的数据，无法为公司经营决策提供及时的、有针对性

的建议。

（五）模式变革适应差，财务人员流失加剧

国有企业集团财务人员存在明显行政化管理思维，崇尚“做好本分”、“多做多错、少做少错”的处事原则，对非财务板块情况及全局管理方面了解甚少，造成管理经验缺乏、管控能力薄弱。财务共享服务的应用及财务共享服务中心的组建对财务人员提出了更高要求，财务管理理念转变、财务组织架构调整、财务职责范围、工作内容重新划分等都需要财务人员去适应、消化。同时，新管理模式下，为了细化、精化财务管理，会将财务工作细分为资金组、核算组、税务组等，更具专项性、单一性，这不仅局限了财务人员综合能力的发展，而且需要财务人员具有极高的主动性，主动下沉至分子公司，了解业务，在强化集团管控力度的同时还需要保持对业务的全方面了解，这些无疑加剧了财务人员的工作压力，导致大量财务人员

流失。

（六）考核机制不完善，系统人员发展受限

国有企业集团考核机制较民营企业、私营企业来说，较为全面化、系统化，但现阶段主要还是基于经营效益、合法合规方面，对系统设计、执行和应变效率的考核，对财务人员专业能力、服务质量和处置效率的考核较为缺乏。财务共享服务的应用需要财务共享系统的不断优化、财务人员专业水平和服务意识的不断提升，所以一套促进共享系统建设、提升财务人员服务态度的考核机制不可或缺。同时，考核机制需要一方面融入国有企业集团整体考核体系，与绩效考核、专业考核和综合考核等融合贯通，另一方面将考核机制信息化，借共享系统建设的契机，将考核细则设置至系统中，使得考核更具数据支撑，不仅可以让考核人和被考核人实时了解考核情况，有则改之无则加勉，而且可以给国有企业集团考核体系改进提供方向。

四、国有企业集团财务共享服务应用问题的解决对策

（一）优化流程设计，奠定应用基础

建立财务共享服务模式下的流程体系是共享系统有效运行的基础，是财务共享服务应用的首要环节。集团公司及下属分子公司从事业务不同、管理侧重不同，但是现阶段的财务系统，如浪潮、金蝶等流程设置一般比较通用，无法覆盖全部管理模块，也无法满足分子公司个性要求，所以，在设计符合财务共享服务需求的流程时，一是设计人员需要对财务、业务部门开展深度调研，考虑分子公司各业务流程运行中出现的问题及应对措施，转化为流程控制点嵌入共享系统；二是了解其他管理模块，如物资、人力资源、项目等的管控重心，精简流程；三是做好流程试行方案，有序、局部、分期试行，在试行中不断完善，使流程既贴合业务运行、内部管理要求又促进共享系统服务要求，奠定财务共享服务应用基础。

（二）完善技术制度，加强网络安全

一是引进一套功能齐全、安全系数高，兼容各类管理模块的系统，如ERP，并结合集团公司原管理模式及分子公司业务特点，开发、升级该系统，形成一套适合自身企业的共享系统；二是成立共享系统安全办公室，引进网络技术人才或与外部科技公司合作，做好共享系统前期调研、中期调试、后期监控，设置风险防火墙、启动系统预警功能，加强员工安全教育，提高共享系统安全性；三是建立健全财务共享服务制度体系，梳理系统操作、流程运行、信息共享各方面出现的问题及应对方法，制定统一的管理制度并下达实施，以制度为抓手，明确操作规范、职责权限等，提高财务共享服务应用效率。

（三）强化组织领导，加大变革宣贯

一是集团管理层要明确变革立场、明确管理模式，向分子公司管理层传达财务共享服务应用的重要性、必要性；二是成立财务共享服务推进小组，负责全盘谋划和方案实施，抓好变革节奏，做好上下协调、过程跟进的工作，尤其应对突发事件，如人员不满职务调整发起的示威活动、下级管理层不满权限被稀释进行的抵制行为等；三是分子公司财务主管要积极响应推进小组下达的各项措施，做好分子公司与集团财务共享服务中心的职责划分、工作衔接，做好公司内部财务不遗留人员心理安抚及后续工作安排，避免人員流失、工作搁置；四是集团财务共享服务中心应定期组织中心财务人员和分子公司财务人员专项培训，加强系统操作能力、业财管理水平及适应组织架构调整、后续新职责的应变力，采取专业轮岗，让上下每位财务人员都能接触上下游工作，根据个人业务能力和管理能力提拔晋升，保留人才。

（四）完善系统评估，健全考核机制

国有企业集团需要一套可量化的、可评测的评估系统对共享系统进行实时评估和反馈，通过对系统运行出错率、不同管理模块间系统的兼容性及系统故障处理及时性、系统运作效率性等方面进行评估打分，针对评估结果、呈现问题，优化系统，促进共享系统再发展。同时，国有企业集团需要健全人员考核机制，针对财务共享服务应用中人员服务意识、服务质量等建立《服务评级制度》，以评分的方式，收集集团上下对集团财务共享服务中心财务人员、系统运维组技术人员等的服务评价，纳入其个人绩效考核，促进服务水平提升、强化服务主动意识。

五、结束语

随着网络技术的飞速发展，“大智移云”、“AI人工智能”及“SaaS云软件”的普及，财务共享服务应用是国有企业集团财务管理发展的必然选择。国有企业集团财务共享服务应用也应该从1.0版走向2.0版，不再是简单的机构重组、人员集中，不再是简单的财务系统购置、管理模块叠加，除了需要关注业财税资信息共享、数据联动，还需要关注财务管理模式创新、财务人员转型及分子公司业务发展需求。共享系统的添砖加瓦、制度体系的保驾护航、考评机制的推波助澜，使国有企业集团财务共享服务应用更加深入、更加有序，更能发挥财务共享价值，为管理层提供更具全局性、价值性的决策依据，提升企业集团整体管理水平和核心竞争力，实现国有企业财务战略目标及长期稳定发展。

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