PPP水司项目财务内控建设

陈娟

摘要：社会民间资本方通过PPP模式取得水司项目，水司的生产经营基本面未发生变化，但是水司实际经营模式与实际控制方发生了变化，如何在短时间内提高水司经营管理水平以防控经营风险，加强财务内控建设能够发挥重要的作用。智慧水务建设是目前实现企业现代化管理、提高经营管理水平的方向，能够将财务内控、财务数据运用到公司实际生产经营管理，通过打通财务与运营数据壁垒，将业务与财务相融合，由财务引领业务发展。

关键词：PPP项目；财务内控；智慧水务；财务决策

PPP模式即政府和社会资本方合作，政府采取公开招标或竞争性谈判方式选择具有投资、运营、资本融资管理能力的社会资本，双方本着公平、公正、友好协商的原则订立项目实施合同。从1995年发展至2014年，我国PPP模式开始制度化，合作方式、合同签定更趋于规范。PPP模式鼓励将社会资本方同政府方紧密联系在一起，形成风险共担、利益共享的伙伴关系，建立完善财务内控体系是提高公司财务风险控制能力的关键，也是企业保持稳定健康发展的重要依托。

一、财务内控的内涵

（一）财务内控的定义及特点

财务内控是企业为实现其经营目标，保證资产的安全性，保证对外提供的会计信息资料真实、正确、可靠，确保企业经营方针能贯彻执行下去，保证经营活动的正展开展，体现其经济性、效率性和效果性而在企业内部制定的规章、制度、约束性条款等，采用规划、评价、控制和考核等一系列方法、手段与措施的总称。其特点在于：

首先，财务内控具有明确的实施范围和目的。财务内控主要活动在企业财务领域内，目的是使企业按照经营战略部署前进，财务内控本身是方法、是手段，而非主要目的。

其次，财务内控的实践目标受到企业内外部环境的影响。每个企业中的员工即是控制实施的主体，又是被控制的客体。每个员工对其负责的范围实施管理控制，同时又必须受其他部门的监督控制。财务内控同时也会受到外部环境的控制，例如审计部门对财务信息的真实性、准确性进行管理控制，税务部门对企业依法纳税情况进行管理控制等。

最后，财务内控的功能正在不断被重新认识。传统意义上许多人认为财务内控其内容体现在降低成本费用。2022年国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见中将财务管理提到了前所未有的新高度，财务内控应是公司经营战略的重要组成部门，不仅要支撑企业战略目标、还要支持企业重大决策、防范内外部经营风险，为企业持续经营、健康发展保驾护航。

（二）财务内控的主要内容

1.财务内控管理内容具有综合性。它需要公司各部门参与其中，相互协同合作，才能从根本上确保财务内控的管理效果，增强企业的综合实力，提高企业的市场核心竞争力，促进企业健康可持续发展。

2.财务内控主要是与资金活动有关的内部控制活动。它围绕资金管理，采用科学的评判标准，促进财务管理更加精细化、规范化，合理调配资金，提升资金使用效益，真正做到财务管理创造价值。

3.企业财务内控的基本目标是保证企业经营活动合规、合法，资产保值、增值，改善财务内部控制环境，确保财务信息的真实及准确。

4.财务内部控制措施主要是为了识别、控制经营过程中的财务风险，避免给公司经营活动造成损失。

（三）财务内控对PPP水司项目的现实意义

未引进社会资本的水司大多为国有制企业，根据当地经济水平发展情况，水司经营管理水平也存在较大差异，随着国家市场经济的发展，许多老国企进行了改制，在市场经济中寻求更大发展，水司作为老国企，民生行业，整体经营管理水平较落后。因供水行业的特殊性，水司引进的社会资本一般具备雄厚的经济实力，且为管理水平较高的集团化公司，有些甚至为国有控股集团。引进集团化财务管控模式，通过对公司资产进行评估，对原企业会计资料、审批流程、其他内控等制度执行情况的梳理及分析，建立形成新企业财务内控体系，规避经营风险、保证企业会计信息真实、合法、公允，资产安全有效、资源合理配置。

二、PPP项目水司财务内控存在的问题

（一）财务内控意识不强

在大多数人的认知里，财务内控就是财务印章、印鉴的分工管理以及实施出纳、会计岗位职责的相互牵制。过去财务管理工作大多以公司领导下达为准，财务人员不参与公司经营管理，财务内控显得多余，且会缩小公司领导的决策范围，财务内控体系建设不受重视，导致企业财务内控建设进程缓慢、甚至无法推进。公司生产经营缺乏财务内控管理，无法为生产经营提供财务决策、无法有效支撑企业发展规划、生产经营目标也无法实现、无法识别、预防和控制包括财务风险在内的经营风险，长此以往影响企业的发展壮大。

（二）财务内控制度不健全

企业自身的财务内控制度需要各部门配合制定，如领导不重视，内控制度照搬其他企业制度，不适合企业自身经营情况，在经营执行过程中无法实施，制度形同虚设，如何建立高效、完善的财务内控制度，需要企业领导足够重视，根据自身企业管理需要由各部门共同建立财务内控制度，并严格执行以达到控制经营风险的目的。

（三）财务内控信息化水平不高

企业信息化建设情况，体现了企业现代化程度的高低，间接也体现了企业管理水平的高低，财务内控需依托于企业信息化，过去完全依赖人员请示、口头及书面材料汇报已无法满足现代企业财务内控的管理需求，财务内控需以信息化为载体，将公司内控制度要求进行设定、以信息化手段进行管控，避免人为原因导致财务内控的执行偏差。

（四）财务管理与内控建设的财务人员素质不高

企业要建立、完善财务内控体系，难度大、专业性强、涉及的范围广、不仅需要参与体系建设的财务人员具备过硬的专业知识，还需具备较强的学习、沟通及协调等综合能力，也需要具备引导、指导业务部门协同建设、执行财务内控的能力。以往因老国企的管理特点、各部门只盯着自身专业的事，财务人员在沟通、协调、企业生产经营熟悉度、以及指导业务部门完善财务内控建设方面欠缺，无法有效参与及指导财务内控建设。

（五）财务内控的绩效考核不健全

大多企业在薪酬体系中都体现绩效工资，绩效工资也是通过企业内部绩效考核后发放的，因考核方案缺少财务内控指标绩效，考核存在主观判断，依赖于考核者的人为判断，难以达到公平统一，使企业绩效考核流于形式、考核方案无量化指标、公司绩效考核与财务内控没有联系。

三、水司项目强化财务内控管理的具体措施与实际应用

（一）社会资本方集团公司管理与水司日常管理相融合

集团公司通过PPP模式取得水司经营管理控制权，逐步将集团公司管理同水司日常经营管理相融合，体现在以下几个方面：

1.重新设置企业组织架构

根据集团公司对水司生产经营管理的需要，进一步梳理各部门工作职责，明确各部门分工，为提高工作效率，对水司组织架构重新进行了设置。集团实行专业条线管理，对公司总经理、财务负责人进行委派，直接对其工作进行管理及考核。

2.财务管理纳入集团统一管理

集团为及时获取财务信息，保证财务信息质量的准确，水司需按照集团财务管理制度，采用集团化财务软件完成财务管理工作，资金日常管理、年度资金预算、利润预算、财务决算的组织安排统一由财务部按照集团要求进行统筹组织实施。

3.生产经营审批授权管理

按照责、权、利相结合的管理原则，根据集团授权，各层级领导根据自身权限对生产经营各事项进行审批。

（二）人员的重新安排及优化整合

水司组织架构调整后，根据部门工作职责，部门目标责任书要求，需重新选拨适合本部门发展要求的专业人员。人力部门重新梳理人员结构，对人员年龄、文化水平、技术职称等信息进行全面梳理，重新评价人员能力，根据人员职业意愿、能力水平，将合适的人放在适合的工作岗位上。针对财务部关键岗位，内部没有合适的人员，则进行社会招聘，吸纳专业能力强、综合素质较高的财务人员，组成新的财务团队，为财务内控管理提供人员

保障。

（三）水司财务内控管理措施优化

1.财务网络报销系统审批优化

网络报销系统将合同系统、网络报销影像档案、共享平台系统、财务核算系统、税务云系统结合在一起，发挥大数据、云系统的优势，减少财务人员人工对发票真伪进行识别，避免电子发票重复报销，业务部门可及时了解合同款项申请支付情况、资金支付时间等查询。

财务网络报销系统，按照各部门审核人、审批权限、审核侧重点的不同进行流程、权限设置，每张单据设有业务财务审核节点、财务负责人审批节点。各部门审批人对业务流程的真实性、合理性负责；业务财务对是否符合公司相关制度规定、符合合同相关条款等财务内控事项进行专业审核。财务网络报销系统的审批优化，杜绝了公司不按规章制度报销的情况、各合同主体按照合同规定支付款项，避免了资金损失。

2.资金管理

资金管理是企业风险控制管理的核心环节。水司资金按照集团资金管控要求进行管理，企业每年根据利润预算编制年度资金预算，企业按照年度资金预算进行资金安排和使用，每月按照月度预算使用资金，日常沉淀资金纳入集团统一的资金池管理。

3.合同审批管理

经济合同是双方为规范交易活动、财产流转签定的协议，合同签定后具有法律效力，如不能在事前很好的把控合同风险，当合同签定后出现合同风险，将给企业造成损失，因此在合同签定前应严把合同风险关，避免合同签定风险。

集团公司将水司合同管理纳入集团合同管理系统，根据合同类别、金额、审批权限统一设置审批流程，所有合同都需专业法务人员对合同条款进行审核把控法律风险，财务审核发票类型、付款条款、质保条款等是否合理、是否存在财务风险等。

4.固定资产管理

在PPP项目的资产管理中，政府方及社会资本方对资产管理都有监督职能，如何对资产进行管理，发挥资产的使用价值，使资产保值、增值，避免造成资产闲置、损毁。集团制定了《固定资产管理制度》，为固定资产管理提供了制度保障，包括资产申购、采买、盘点、重置、报废、处置、全过程监控，资产台帐使用财务信息系统进行管理，当资产重置时需跟进资产报废流程，监督业务部门完成流程的审批及报废资产的处置。每年将报废资产明细报政府主管部门备案。当出现资产丢失、毁损时应及时追究相关责任人资产管理不善的责任，避免国有资产损失。

5.物资采购管理

企业经营过程中腐败高发领域集中在采购、委外外协、工程建设等活动中，而这些领域的重点环节，如供应商选择、合同签訂、验收等环节，往往未设立财务审核节点，成为财务内控的薄弱环节，甚至是监督盲区。财会人员被屏蔽在财务监督之外，在相关经济活动已经发生，风险已经显现时，财会人员再发现问题已经为时已晚。

在实施集团化管理后，物资采购供应商的选择首选集团集采供应商，如无集采供货商，则在企业当地选择供货商，批量采购由水司询价小组询价招采选择合适供货商，零星采购则采用三家比价的方式确定供货商，询价小组成员包括财务人员，参与询价招采的组织过程，事前对招采流程的规范性进行监督。物资采购引入了集团集采、本地招采、零星比采等事前控制环节，减少了企业腐败的高发。

（四）智慧水司建设

在大数据时代背景下，企业发展需依托智慧化建设，智慧化已成为继工业化、电气化、信息化之后的“第四次浪潮”，为提升自身综合竞争力，适应时代发展需要，集团也将智慧化建设提升到核心位置。其主要目的在于：首先，对集团企业逐步进行智慧化建设，提高企业运营水平；其次，通过利用智慧化建设，收集各企业经营数据，为提高经营管理水平提供数据支撑；最后，利用大数据的优势，打通业务、财务数据壁垒，为集团发展战略目标提供财务决策依据。

目前，集团对企业智慧水司建设还处于软件开发及硬件配置阶段，分模块逐步推进建设。财务人员需积极参与智慧水务建设，熟悉智慧建设中各模块在经营管理中的运用、运营数据所体现的运营情况、运营数据对经营管理的支撑作用，深度融合到业务中，利用财务天然数据中心的优势，对数据加以运用，通过数据分析等手段利用现有的有效资源、能够快速准确地开创一种财务引领业务的管理模式。这种模式可以使企业对资金、存货、业务等模块实现同步管理，提高企业的综合收益以及企业的核心竞争力，为企业发展提供财务决策依据。

（五）健全绩效考核制度

绩效考核制度体现了企业以目标为导向，通过将绩效考核与员工任用、薪酬水平挂钩，体现了企业奖勤罚懒，激励员工的目的。如果没有健全、完善的绩效考核制度，将无法调动员工积极性，公司财务内控将无法有效实施。为保障企业财务内控制度的有效实施，人力部门以集团相关考核制度为依据，制定水司绩效考核制度，量化考核指标，将薪酬的一定比例在年终考核后根据考核等级进行发放，用以激励员工积极性，保障企业财务内控制度的实施。

综上所述，在目前新的发展形势下，国家发改委将财务管理提高到了新的高度，国家“十四五”发展规划要求发展智慧化、创新化企业，如何为市民提供更好的供水服务，提高经济效益，都需依托智慧水务系统提供的数据分析，财务应发挥天然数据中心的优势，深度业财融合，不断完善财务内控制度，建全全风险管理机制，利用绩效考核为抓手，提高财务内控管理水平，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力，促进企业健康发展。

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