善观时变，顺势而为：新形势下的企业敏捷转型与人力资源管理实践变革

曹敏洁 张全

[摘要]敏捷组织被认为是企业在日益复杂、快速变化的环境中生存发展的最优解决方案之一，已有研究未对企业在敏捷转型过程中面临的挑战、关键突破口和核心能力进行关注。从权变的角度出发，采用多案例分析法，分析企业在动态竞争环境下所面临的挑战，指出企业在新形势下进行敏捷转型的必要性，并提出企业敏捷转型的一系列基本假说。研究结果表明：业务小前端是企业敏捷转型的突破口，强大中后端是敏捷组织的核心能力。为配合组织结构转型，企业人力资源管理实践应进行创新性变革。

[关键词]敏捷组织；企业转型；业务小团队

一、 前言

在竞争日益激烈的商业时代，企业为了获得生存发展并保持持续的竞争优势，需要从快速市场变化中寻找商机，通过迅速整合企业所拥有的资源或调整组织战略来做出迅速而有效的响应，学者对此也有一致的观点[1]。这预示着一场势不可挡的商业革命正在进行——敏捷转型[2]。那么企业该如何变得敏捷呢？根据组织权变理论，企业的组织结构应与外部环境在性质上保持匹配。在快速变化和日益复杂的环境下，传统上以赋权为特征的组织管理方式以及按照机械式思想所设计演化的基本组织结构已经显得格格不入，企业必须打破组织僵化，进行转型升级、快速敏捷，必须建立前所未有的速度和灵活性，真正成为敏捷企业。从当前企业的创新实践来看，尤其是新冠肺炎疫情防控期间，一些传统制造企业（比如五菱、比亚迪等）迅速调整生产线跨界生产防疫物资，并在短时间内形成规模产能，不仅获得了良好的社会效益，也获得了巨大的经济效益。企业应该意识到灵活变化、迅速调整已是必须要具备的一种能力，如果企业对其视而不见，则会遭遇巨大的潜在危机，反之则会帮助企业建立极大的竞争优势。由此可以看出，敏捷转型似乎已经成为企业成长道路上的一个必然选择。但企业敏捷转型会面临哪些挑战？突破口在哪里？为保证敏捷转型的成功，企业需要具备哪些核心能力？企业的全面转型会带来哪些挑战？人力资源管理在企业敏捷转型过程中起到什么样的作用？对于这些问题还未有研究给予全面的阐述，这也是本文的出发点。另外，敏捷组织意味着一种新的组织实践，但如何跟上这一创新实践的步伐，是过去几十年来实务界和学术界一直关注的命题。基于此，本文试图通过回答这些问题来为企业进行敏捷转型提供一些理论指导。

二、 敏捷时代里企业面临的挑战

1. 环境的变化

动荡（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）和模糊（Ambiguity）是当今世界呈现的主要体征。在这种动态的环境下，企业对未来的可预测性越来越难以实现，组织和团队常常面临的是一种状态[3]。环境的复杂性和动荡性又促进了“黑天鹅事件”发生条件的形成[4]，从而又加深了环境的不确定性，比如新冠肺炎疫情的暴发完全出乎人们的意料，导致整个世界的经济下滑，很多企业不得不因此停工，甚至倒闭。虽然“黑天鹅”是难以预测的，但并不是偶然的。“黑天鹅事件”可以看作是VUCA时代的强烈信号1。换句话说，在VUCA时代，“黑天鹅事件”频繁出现的概率可能越来越大，使得各行业将面临远超以往的不确定性。而这种不确定性风险会对企业造成很大影响，但可以预测，可以看作是企业成长道路上的一个“灰犀牛事件”。为有效应对不确定性风险，既防“黑犀牛”，又防“黑天鹅”，企业需要一种能够在复杂多变的环境中迅速做出相应变化的新型组织。基于此，本文认为，在这个激变的时代，对于企业而言，其所面临的最大威胁往往来自外部环境。为此企业需要时刻关注外界的变化，其中有些变化来自技术，有些来自用户和客户，有些来自竞争对手，这些变化都会对传统企业的组织结构、经营模式和管理方式提出严峻的挑战。

（1）技术的进步

在后信息化时代以5G、人工智能、大数据等为代表的数字新技术的蓬勃发展，预示着新工业革命正在向我们慢慢走来。对于企业而言，这些新技术与实体经济的融合将会使企业的组织环境、组织分工的逻辑以及组织与员工的关系发生巨大变化。一方面，新技术初期产生的混沌会使组织所面临的外界环境变得更加不确定和复杂，基于传统组织分工原理（依据组织权力配置的责权利对等原则设计层级及岗位制度安排）所设计的组织结构已无法适应新环境的要求[5]，传统的商业模式也会因此被颠覆[6]。另一方面，数字化时代加速了信息的数字化和民主化，所有人平等拥有海量信息，企业与员工之间的信息不对称程度降低，使得两者之间合约层面的权力义务关系趋于平等，传统上组织与员工的雇佣关系更加趋近于合作关系。这意味着传统组织的信息优势正在逐渐被削弱，员工有了更多的自主性[7]。因此，面向数字化时代，企业需要运用数字化技术，赋予组织前所未有的速度、柔性和灵活性以适应新时代的来临。

（2）客户和用户需求的个性化和多样化

随着生活水平的提高，用户消费水平也在逐渐升级，消费者对产品品质的要求、定制化要求变得越来越高。这一点能够从他们的消费观念上看出来，消费者在购买商品时不再局限于满足功能方面的需求，更多的是通过拥有某种商品来得到一种身份的满足和体现自己与众不同的个性。通过参与到产品的个性化定制过程中，消費者获得了可以自己决定产品的能力，掌握了更多的主动权。另外，这种个性化需求也要得益于伴随互联网技术应运而生的电子商务的快速发展，其使得消费模式发生了变化，并从根本上改变了买卖双方的地位，供需关系也发生了颠覆性的变化，企业的商业模式由原来的“推”式生产（先生产再销售）变为现在的“拉”式生产（根据消费者的需求进行生产）。但这种定制化消费属于小众需求，与传统标准的大规模生产相矛盾。为适应这种变化，需要企业转换一种新的生产和经营模式，且这种新的模式对市场有高效的灵敏度以及迅速整合资源的能力。

（3）竞争者的变化

传统战略理论认为，由于受资源流动性的限制，传统企业面临的竞争威胁主要来自同行业内的竞争者，企业可以通过拥有一些价值性、稀缺性、不可模仿性和无替代性的战略性资源来获得持续的竞争优势[8]。但随着互联网技术的发展，行业边界的交叉和模糊变得越来越大，很多企业借助科技进入到新的行业进行跨界经营，加剧了企业间的竞争，甚至挑战现有业务的运作模式，出现了跨界颠覆现象[9]。比如阿里巴巴通过支付宝开展互联网支付和互联网理财业务，颠覆了传统商业银行的支付和理财模式，以及人们的消费模式。这反映了当今企业不仅要面临行业内的竞争，还要面临跨界竞争。针对这一变化，企业需要创新管理实践来提高运营和战略上的灵敏性以应对不断出现的新的挑战。

2. 组织结构的僵化

快速变化的环境要求企业必须快速作出响应。但在实践中，现代企业制度大多仍是沿用工业时代为满足社会化大生产要求按照机械式设计演进的科层制组织结构。而随着数字化时代的到来，企业的组织环境发生很大的变化，现代公司组织结构的弊端也开始逐渐显现出来，具体表现在以下几个方面：第一，市场信息流动与决策流程相反。传统企业的正三角科层组织结构决定了一线经理和员工没有决策权，他们需要将掌握的市场信息自下往上地逐级反馈给高层管理者，由高层管理者做出决策，再自上往下传递至一线经理和员工并由他们来执行领导的命令，其结果会抑制员工的自主性和创造力，降低企业的反应速度，阻碍企业对外界动态环境感知能力的提升[1]。第二，预算缺乏弹性。传统企业的预算由高层管理者根据上年的实际情况结合今年的市场行情在年初确定，年中由中层管理者和一线员工执行，并在年末对他们进行考核。这种预算系统在面临外界环境变化时，难以及时调整，也会脱离现实市场和客户需求[10]，不仅制约了企业对外部环境变化迅速作出回应的能力，也会降低员工的参与性和积极性。第三，存在部门墙。在传统的科层制组织中，企业各部门之间的流程环节相互独立，各部门本着本位主义完成本部门职能，造成部门间信息流通不畅，协同不力，责任难以分清，在遇到问题时，经常出现部门间“踢皮球”的现象，降低了企业对技术、市场、客户和用户需求变化的响应速度。

3. 人才的需求及管理方式的变化

为应对动态的外部环境，现有僵化的组织结构需要演变进化，核心推动力是组织创新，而创新的关键在于人才，人力资本是一个企业最宝贵的资源。在这新的时代里，企业也开始了新一轮的人才争夺战，但同时人才吸引和管理的方法也在变化。正如上文所言，在数字化时代，员工的自主性得到加强，他们不再满足于作为企业的附庸和雇员，而是强烈要求在组织活动中完整体现自身的价值创造需求[5，7]，因此单一的物质已不足以对这些创意精英产生足够的吸引力。在管理方面，与科层制组织结构相匹配的传统管理方式过于强调控制和监督职能且缺乏授权[1]，已逐渐成为数字化时代企业与个人成长发展的桎梏。越来越多的学者更倡导由信任代替控制的管理模式，通过在企业中建立信任文化来提升员工的自主性、积极性和参与性。换句话说，企业在追逐动态能力的组织结构重构的同时，也需要相应地对管理方式进行创新型变革。

三、 企业敏捷转型的基本假说

在企业外部面临快速变化的市场环境、内部受僵化组织结构制约的背景下，如何能够迅速整合资源并调整结构以响应成为破局之重。基于当前企业创新实践经验及前期文献资料学习，本文对企业敏捷转型进行深入思考，并提出以下假说。

1. 敏捷转型的突破口：业务小前端

外界环境的变化迫使企业必须迅速感知到这些变化并提高反应速度和有效反应能力，这正是敏捷企业的核心目标[4]。所谓敏捷企业是指能够根据环境的变化迅速整合现有的资源以更好适应环境的企业。从其定义中可以看出，速度、柔性、有效应对外界变化是敏捷企业的基本特征，其中，速度是指应对变化的调整时间短；柔性是指使用同样的资源可以生产不同的产品或完成不同任务的能力；有效应对外界变化是指快速识别外界变化并作出有效回应[3]。而灵敏、适应强则是小团队的特质，小团队能通过进化逐步成为整个企业共同的标签[10]。Denning等[11]在其新书《敏捷时代》中也提出了类似的观点，他指出企业进行敏捷管理的关键是成立多个规模较小的自我管理团队，通过将遇到的复杂问题拆分成很小的部分，比如对业务进行细分，然后成立跨职能的自我管理团队来分别完成。这样一来组织结构就会围绕这些自我管理团队来进行设计，组织结构由傳统的正三角转变成了倒三角，其最大特点是“以客户为导向”。在这种组织结构中，将中层管理者和最高管理者放到了下面，倒三角的最上方是一个个自我管理团队，这样每一个管理者都为这样一个敏捷团队提供发展所需的资源、支持以及平台，通过真正激发员工的创造性来实现客户价值的最大化，实现企业、客户和员工的开放共赢。本文将这些专注于细分业务领域的自我管理团队称为业务小前端。所以，敏捷组织从源头上来说，就是业务小前端产生了，而后又对整个组织产生了更多的要求。基于此，本文提出以下假设：

假说1：企业敏捷转型的突破口是业务小前端。

2. 敏捷企业的核心能力：中后端能力的打造

有人把敏捷组织称为积木型组织，即通过不同的组合形成不同的模型。任何造型都可以，这是积木的组织原则。但乐高拼法的关键不在于“拼”，而在于形成造型的模块，这是构成敏捷变化的前提。所以敏捷组织看上去重要的是小前端，其实重要的是中后端。原因在于，从组织内部分工来看，前端只是负责完成短期的任务目标，更强调灵活应对瞬息万变的市场，但灵活只是一个结果。而中后端则负责制定企业的长期战略，构建企业文化和培训领导，掌握公司的所有资源，可以通过整合公司现有的资源来推出一些高度标准化和模块化的工具，这些标准化的业务组件，能够按照产品接口、拼接方式提供给前端。这样可以提高企业向积木型嬗变的能力。从战略层面来讲，打造中后端就是制定企业自身的“中台战略”，这一战略最早由阿里巴巴在2015年首次提出，根据这一战略规划，阿里巴巴进行了“小前台，大中台”的组织结构调整。其中，前台直接服务于用户和商家，前台各种业务的开展，则必须依靠中台对整个阿里集团的数据和技术等资源进行整合来予以支撑[12]。本质上，企业打造中后端能力其实质就是为前端赋能，罗仲伟等[5]通过对信息时代下的韩都衣舍组织结构演进进行探索性研究，证实了赋能组织的基本原理，并指出赋能组织的重要基础是强大的能力支持，尤其是对“产品小组”动态能力的有效供给。韩都衣舍的“产品小组制”之所以取得成功，很大一部分原因在于其构建的强大后台支持体系。基于此，本文提出以下假设：

假说2：敏捷企业的核心能力是中后端能力的打造。

四、 企业敏捷转型案例分析与讨论

针对上述基本假说，本文将采用多案例研究法进行验证。原因在于，案例研究能通过深入分析现象背后的原因来回答“how”与“why”的问题，具体可以分为单案例和多案例两种研究方法，相比于单案例研究，多案例研究所得出的结论更具有普适性。由此本文选取的案例包括多种不同类型的组织，既有传统的实体企业也有新型的互联网企业，通过对业务小前端和中后端在企业敏捷转型过程中所起的作用进行深入剖析，展开探索性和解释性研究。

1. 案例一：荷兰国际集团（ING）公司的敏捷小组试验

图1是ING公司进行敏捷转型后的一张组织结构图[12]，每个竖条的4个板块代表一个小组。这是一个跨职能且独立运算的小组，每组有9个人。这些小组的任务是专攻某一类客户需求，这些细分可能是根据收入或场景而产生的。这个小组可能是虚拟小组，也可能是固定小组。虚拟小组，就是小组基于特殊专项任务而形成，当任务完成之后，小组就解散了，然后再去完成下一个任务。这种敏捷，在每一家企业里表现的形式也会有差别。每个小组里都会有一个小组负责人，即图中左下角的圆圈。但小组负责人并不一定是正式领导，但一定通过官方正式任命。任何一个员工，都可以发起这个小组。小组负责人的职责，是协调这个小组、确定小组的工作任务、确定如何完成任务。示意图画了4个小组，那么这个小组每一个成员来自横条，这个横条在荷兰国际集团叫分部，在中国就叫职能部门。所以，小组的成员其实来自不同的职能部门。而职能部门是一种专业分工，将部门的专业人员分别派遣到每一个小组里，发挥他的专业职能。这就像我们讲的“华为铁三角”——交付专家和解决方案专家过去在不同部门，现在属于同一小组。这样的组织变化，又会涉及人力资源管理的变革。在这张图中，分部领导就是过去的职能部门领导，它的角色和作用发生了变化，它成了监督教练和绩效管理者，主要任务是负责追踪和分享最佳实践。所谓负责追踪和分享最佳实践，就是分部的每一个成员都被派到小组里发挥专业优势，每一个小组在工作实践中都希望得到分部更多的支持。虚拟小组中，会有不同的经验和教训；分部管理者，则会追踪每一个小组在专业上的体现，并分享总结出最佳实践。把这些小组汇总在一起，叫做部落。部落是由各小组组成的，部落里也会有领导。部落领导相当于过去我们常说的事业部领导，他的工作是规划重点工作，比如做客户群体细分，让每一个小组聚焦于一个群体，做分配预算。部落领导要确定部落之间的知识、规划和洞见，以及部门之间不同知识的分享、转移和迭代。这个敏捷组织中还会有一类角色，他有可能会被称为敏捷教练。由于每一个小组都是自发形成，小组之间又会有协同关系。但做人员的组织转移又很难，所以有时会配一个敏捷教练，来沟通个人和小组之间的协作，并确保经验知识的快速迭代。这个教练也有可能是外部的，市场上其实已经出现了这样的新职业。

2. 案例二：孩子王儿童用品公司的同心组织

孩子王是专门从事准妈妈及0—14岁儿童商品一站式购物及提供全方位增值服务的公司，从2019年开始，公司提出“同心组织”概念，即按照“以用户为中心”的圆点，将公司现有的职能部门划分为顾客经营、顾客研究、顾客支持3个板块（图2）。客户的每种特殊需求都可以被赋能端对端地解决这种需求，这里的用户包括会员、员工及供应商。作为一种全新的组织文化理念，同心组织目的是强调组织合作无边界，价值创造无边界，内部协同无边界。即，打破部门之间的界限，更好地实现跨部门的合作。为实现这一目标，公司推行产品化的运营模式，具体是打造以“产品小组”为核心的单品全程运营体系，即每一款产品，从规划到开发、交付都以“产品小组”为核心，各职能版块给予相关制度、流程配合，最大程度地发挥互联网的优势。“产品小组”之间独立运营，拥有一定的决定权，各职能版块负责做公司大框架下的规则制定和决策。在每个“产品小组”中，都有产品经理、业务人员、运营人员、营销人员共4种角色存在。其中，产品经理负责规划、决定需求和进度，能够最大限度地调动公司内各种人、财、物资源，并对产品的目标达成负责；业务角色负责产品设计、上线和迭代优化；运营/营销角色负责产品运营、推广和效果反馈。按照产品的价值大小，分为公司级产品、中心级产品、部门级产品。公司级产品往往涉及公司的战略，由公司董事会决定提出，并指派专人负责。而中心级和部门级产品則通常由产品经理提出，这些产品经理由各中心和职能部门的负责人担任，原因在于他们精通自己所在的领域，会根据调研观察等一系列方式来发现自己工作领域中存在的一些不合理的地方，并且改进这些地方，可能会对组织产生巨大的效益。基于此，他们会同本部门的同事制定初步的产品方案，并在本部门内初步尝试，成功以后形成具体方案上报给公司，在得到公司领导批准之后，负责牵头组建“产品小组”，小组成员由产品经理确定，产品经理负责制定小组规则，并对小组成员进行考核，考核结果会影响小组成员的绩效分，而绩效分决定了员工的加薪和晋升，以此来调动员工的参与性和主动性，产品完成以后，小组成员回到各自的部门中。通过采用“产品小组”的运营模式，打破了原来“部门墙”的阻碍，提高了组织效率，到了2019年底，公司共形成了100产品小组，其中，10个是公司级产品，其余为中心级产品。产品运营常态化模式逐渐成形，并且部分产品的影响效果已经开始显现。

3. 案例三：海尔的“人单合一”组织

在互联网时代下，为了快速了解消费者需求的变化并满足消费者的需求，海尔提出了打造基于自主经营体的“人单合一”管理模式，即以订单为起点，首先确定市场或客户需求并确定目标，然后由不同的团队通过竞标来承接。这里的团队指的就是“自主经营体”，为打造这一运营模式，海尔将7万员工分解为2000多个自主经营体。在这种机制下，一线经理员工可以根据市场调研来发现消费者的需要，并有权选择来自公司不同部门的人员组成一个自主经营体，共同负责从了解客户需求到满足用户需求的全流程。每一个自主经营体都会有一个独特的绩效管理方法，都会对每位员工实行权责利对等的考核，员工的薪酬与其所作的贡献有关。自主经营体的核心是以人的自主经营为中心，让员工实现自我价值。为保证这一运营模式取得成效，海尔进行了深度的组织结构变革，将组织结构由原来的正三角金字塔式的组织结构变为现在的倒三角组织结构[2]（图3），这种新的组织结构可以使掌握一线市场信息的经理员工及时根据外部市场和客户需求的变化做出决策，避免了由于决策控制和决策管理的分离而造成的组织决策反应时间过长，高层领导者的角色则是更多地转变为自主经营体提供其实现目标所需的各种资源。基于这种运营模式，海尔总部实际上是通过提供各种资源作为支撑来为每一个员工提供一个创业平台，公司的每位员工都可以成为创业者，这样就可以充分发挥员工的主动性来为用户创造最大价值，从而做到公司、员工和客户三方的共赢。截至2022年9月，海尔旗下海创汇创业加速平台孵化了7家独角兽企业、102家瞪羚企业、80家专精特新“小巨人”2。

4. 案例四：京东的前台、中台和后台

为更好地适应外界环境的变化，京东在2018年对组织结构进行了再调整，以客户为中心（图4），对组织内部分工进行重新设计，具体是建立客户导向的平台结构，将组织划分为前台、中台和后台。其中前台与客户和用户的距离最近，对他们的需求很了解，能及时对客户需求变化做出快速响应。之所以这么灵敏关键就在于京东在内部建立的任务市场，把前台的客户需求转化为一个个小的任务，公司内部的员工可以跨部门灵活组队来与其他团队竞标任务。通过跨部门组队，员工既有原来所在职能部门里的稳定上下级关系，又有任务小组中的团队关系。由于产品小组是不断变化的，员工的关系网络就慢慢地由原来的线性变成了网状。中台是将原来的3个事业群按照前台的业务模式和场景进行调整组建，可以根据前台的不同任务场景为他们提供专业化、开放化的服务。后台则提供整个京东商城基础设施建设和共性服务，职能是为中前台提供保障和专业化支持。

5. 讨论

由上述4个案例可以看出，虽然业务小前端和强大中后端在不同的组织中存在不一样的表现形式，但都作为组织的核心运营单位，在企业的整体规划下独立开展业务，并且在最小的业务单元上能够实现责权利的相对统一。除此之外，这4个案例也揭示了业务小前端和强大中后端包含以下几个基本特点：小、全、快、专、自主。

（1）“小”指“围绕某一个小的业务展开”。这个小业务可以指某一个业务场景，或者某一客户类别为核心的业务。比如在ING公司有关银行的信用卡发放业务。和过去比，现在信用卡会把客户按照收入、职业、甚至特殊人群做很多的细分，去制定特殊的理财产品，这就形成了某一专门的业务场景。另外，“小”还可以理解为团队规模比较小。亚马逊最早提出敏捷团队，他们提到一个“两个披萨”原则，即指其敏捷团队的规模只需要两个披萨就能吃饱[13]。同样，华为为提高组织效能而提出了面向客户的“铁三角”作战单元，这所谓的“铁三角”其实就是3个人[14]。即由产品经理，交付经理和解决方案经理3个人组成一个三角组织；而这3人团队符合“两个披萨”原则。

（2）“全”可以被理解成现在最流行的端对端，即从发现或创造客户需求，到客户需求最终解决，这两个端全部由业务小前端负责完全解决。具体来讲，解决端对端的客户需求，需要在职能部门里用到哪些专业部门，就把这些专业部门的人员抽调出来，形成一个新的业务小团队，这一过程叫跨部门的闭环。以韩都衣舍的“产品小组”为例，该小组也被称为三人小组，由研发、采购和销售部门的人员组建而成，除标准业务流程外（比如企业、生产、客服、物流等），它们拥有几乎所有的操控空间，上面所讲的华为“铁三角”也是如此[15]。

（3）“快”是指业务小前端与客户直接接触，掌握了最准确的市场信息，能够及时“捕捉”用户或客户的需求变化并迅速做出决策，而组织负责提供小团队完成任务所需的各种资源。以军事作战为例，一线战斗人员最了解战场情况，在发现目标时有权直接呼唤后方的炮火来提供支持，这也正是华为公司总裁任正非提出“让听见炮火的人来呼唤炮火”，其中，前一个“炮火”指的是技术、市场或者用户的需求；而后一个“炮火”则指的是公司提供的支持。

（4）“专”是指中后端对小前端具有专业的保障和支持能力，无论是平台型组织还是阿米巴组织，“小快灵”的背后，离不开中后端的业务专家数据计算能力、专业研究能力以及系统运用能力，中后端还提供信息保障、财务管理、质量管控、市场营销等专业化、场景化的工作方案。如人力资源管理专家对业务小前端提供针对性的人员结构配置、薪酬激励、培训考核方案。同时，还充当外部环境的吹哨者，及时预警不断变化的动态外部环境，环境动态性程度越高，企业敏捷性对企业绩效的积极影响程度就越强[16]。

（5）“自主”是指业务小前端具有业务上的自主决策权以及团队管理上的自我决定权。在业务方面，企业通过授权，使业务小团队有充分的决策权，能够在面对市场及客户需求变化的时候直接决策来满足市场挑战和客户需求，这样可以提高企业的反应速度。在管理方面，业务小前端进行自管理，团队可以 通过自行组织形成，员工也可以选择加入或退出某一团队。团队及成员以自激励和自约束的驱动机制来运行。这样可以充分调动一线经理和员工的活力。从这个角度来讲，业务小前端实现了在最小业务单元上的责权利相对统一。

正是基于上述这些特点，业务小团队可以被看作是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，有权自主根据外部环境的变化及时采取有效的应对策略，这不仅改变了企业内部的信息流动方向，也使得决策管理和决策控制在员工身上得到了统一，而领导的任务则变成了为业务小团队提供满足其任务所需的各种资源。企业的组织功能角色也由过去注重资源的聚集和权力配置向整合资源来支持基层团队以及提高员工的能力进行转变。简单地说，就是由赋权向赋能转变。这样的话，业务小团队只需将全部精力投入产品或服务的设计和营销等非标准化和创新性的工作当中。而无需浪费时间在产品生产以及行政方面的琐碎事务，这些工作流程可以被企业后台的中心和职能部门予以标准化和规模化。同时，这4个案例也揭示了业务小前端虽然有一定的自主权，能进行自我管理，但这并不意味着其可以脱离企业主体而独立存在，它依然必须依赖企业提供的资源并在企业的总体规划下来完成任务。正如上文提到的“让听见炮火的人来呼叫炮火”，它体现的不仅仅是企业的权力下放，更需要关注的是赋能。通过敏捷转型，传统科层制结构的企业会转化成一个个圆圈，这些圆圈都是业务小前端，而每一个业务小前端都负责快速变化，负责应对某一个场景客户需求。这些业务小前端之间，也可以构成良好的协同关系。而企业高层领导负责确定组织发展的方向，负责赋能每一个业务小前端，帮助业务小前端能实现端对端的客户需求满足。所以，假设1和假设2得到论证。

五、 人力资源管理在企业敏捷转型过程中所扮演的角色

新形势下的企业及其内部的员工都处于一个VUCA时代，企业可以通过敏捷转型来使内部的组织形态变得更加灵敏以应对外部环境的挑战。而人力资源管理部门作为企业敏捷转型、组织变革的核心推动者，在人力资源管理实践方面也需要敏捷，敏捷人力资源管理可以为组织形态的变革搭桥铺路[2]。按照这一思路，企业的HR该如何扮演好組织变革的推动者，为重构和升级组织能力提供支持。本文认为，可以做到以下几个方面：

1. 培养敏捷思维，打造开放、参与、信任的企业文化

对企业而言，敏捷不仅仅是一个过程，更是一种思维方式。企业要想实现敏捷转型，需要其中的每一个人具有敏捷思维。一方面，HR应引导组织成员像公司主人一样思考问题、承担责任；帮助组织成员树立主动意识，积极关注外界变化、参与内部决策，鼓励员工展开思想激荡，打开公司决策神秘的“黑匣子”。另一方面，在企业内部建立信任、参与、开放的文化。信任是组织与员工、员工与员工之间的黏合剂，无论是在正式沟通还是非正式沟通方面，都起着非常重要的作用；要将员工置于文化与领导力的核心地位，更强的参与感能够激励员工快速、协同、有效地创造价值；开放的企业文化，能够让企业对外部环境的变化更加敏锐，有利于更多元的思想在企业内部进行碰撞，进而提升企业的活力与创新意识。开放、参与、信任的企业文化与敏捷思维相结合，有利于企业更好地适应不确定性的外部环境。

2. 引进外部人才，发掘内部人才

正所谓“战略落地，人才先行”，人才是推动企业战略落地和组织变革的核心力量。组织可以从外部吸引组织转型过程中所必需的关键性人才，尤其是在数字化时代，随着5G、人工智能技术的快速发展，很多传统的实体企业都在考虑进行数字化转型，这就需要引进大量的数字化人才来支持企业未来的战略落地。与此同时，企业也需要加强内部员工的培训，使他们向创意精英转变，并从中选拔出推动变革的最合适人选，把他们放在关键的岗位上。在进行人员选拔时，不能按照传统企业中的论资排辈，要根据这个人是否具有敏捷思维与转型能力，将论资排辈转变为以“能力为重”，建立灵活的人才选拔机制；可建立各层级的后备干部计划，打破员工职业发展的瓶颈，激活一群有热情、有动力、有想法、有能力的员工追求更加卓越的自己，并且将后备干部计划规范化、制度化；挖掘“偏才”“怪才”，建立容错机制和“直通车”措施，确保有能力的年轻一代员工能有机会出头，有机会在更高的职位上坐得稳、做得好。

3. 试点实验迭代

敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。通过快速思考及实践把工作拆解成一个个小型项目包，并在较短时间内集中、爆发式统一执行，聚焦任务指标且频繁更新迭代，这无疑增加了转型的风险。由于敏捷转型的过程比较复杂，在这一过程中存在着许多未知和不确定性。这种情况下，HR可以先针对某一个小业务，组建一个业务小前端进行试点，通过试点找出敏捷组织的运营机制和决策流程，这种理念对于探究组织该如何进行敏捷转型是一种非常重要的方法。比如孩子王公司中由人力部门发起的一个“人力效能提升—E计划”，该计划的主要目的是提升综管效能。首先，HR通过数据对孩子王门店岗位配置现状进行分析、评估，初步提出E计划，并在人力资源部门内部进行初步试运行；其次，在取得一定效果后，逐步在孩子王的所有门店进行推广运行，并取得了很好的效果。

4. 构建跨部门敏捷团队，变革考核方式

敏捷组织的资源配置不再是由传统的权力来决定，而是在企业的“内部市场机制”形式下进行合理调配。紧密围绕业务场景和任务目标来构建工作模式，打破以“职能为中心”的模式，重新梳理业务价值链，将业务价值链核心的功能提取出来，将跨职能业务进行重新耦合，裂变成多个跨职能的敏捷团队，更加聚焦、专业、快速满足市场需求，真正拆掉“组织里的墙”，实现组织更加扁平化、内部协同效率更加高效、与客户的接触点更加密集。与此同时，激励敏捷业务团队成员跳出狭隘的职能范围及KPI限制，以最终产出为目标，实现团队高效协同合作。以敏捷小组团队为单位，形成基于项目整体目标和完成情况的考核体系，如产品、开发周期、项目成功落地、销售指标完成等，从KPI考核向OKR考核进行转变。

六、 结论：善观时变，顺势而为

本文以4个敏捷组织案例为研究对象，剖析了企业在动态竞争环境下该如何进行敏捷转型以及企业需要什么能力来支撑转型。研究得出如下结论：第一，企业转型的突破口是业务小前端，通过业务小前端，企业真正实现了把大公司做小，小到可以端对端地解决客户的某一独特需求；第二，企业敏捷转型的核心能力是打造强大的中后端，这里的中后端相当于一个平台，在该平台上，企业整合了其所有的资源和能力，通过组件化、模块化，为业务小前端提供专业化的服务；第三，企业要转变为敏捷型组织还需要与之相匹配的创新性人力资源管理实践。综上所述，企业敏捷转变符合这样的流程：外部环境的挑战成为引发企业产生敏捷转型的动机，在此基础上，企业进一步思考敏捷组织运行条件是什么，对企业的组织能力要求是什么；根据这个组织能力要求，企业再去转变人力资源管理的策略。

本研究的结论对于追求持续竞争能力的管理实践有一定的启示：第一，企业敏捷转型虽然是VUCA时代下的趋势，通过转型可以使企业在当今激烈的竞争环境中获得竞争优势，但也不能过于夸大。并不是每家企业都需要做整体的敏捷转型，更多的企业是局部敏捷转型。而且敏捷转型本身就带了很多问题，只有把这些新问题解决了，敏捷转型才更有价值。第二，与常见的职能制组织、矩阵式组织、事业部组织相比，敏捷型组织更像是一种组织形态，目标是实现资源向组织里最能产生价值的业务领域倾斜资源，减少消耗、提高资源利用率。企业管理者应以最终产出为目标，将强关联性业务进行整合，加强职能的横向整合，将员工原来各自部门“KPI”转变为目标和结果的“OKR”，实现聚焦核心功能。第三，要敢于打破原有组织形态平衡，紧密围绕核心目标，从分工向协同转型，从职能向功能转型，以目标为导向，营造灵活、积极、主动的企业文化，激励员工保持敏捷性思维。同时要重视人才队伍的蓄积和培养，重点关注富有创新精神、具备敏捷性斯思维的人才，畅通内部的人才成长途径。面对快速多变的环境，企业管理者必须改变思维方式，建立危机感意识，同时保持创新的激情，这样的考验已经成为今天商業世界的一部分，简单地说，就是“善观时变，顺势而为，逆水行舟，不进则退”。

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基金项目：国家社会科学基金“健康中国战略下全民基本医疗保险制度实施路径研究”（项目编号：19CSH065）。

作者简介：曹敏洁（1984-），女，南京理工大学公共事务学院博士研究生，南京城市职业学院数字文创学院讲师，研究方向为高等教育，人力资源管理；张全（1984-），通讯作者，男，南京大学商学院博士研究生，江苏省人民医院（南京医科大学第一附属医院）组织人事处副研究员，研究方向为人力资源管理、薪酬管理、组织行为学。

（收稿日期：2022-11-13  责任编辑：殷 俊）