服务化转型背景下本土制造企业商业模式微创新研究

[摘要]商业模式微创新在本土制造企业服务化转型和获得持久竞争优势中发挥着重要作用。采用探索性单案例研究方法，基于服务化转型背景，探讨本土制造企业如何微创新商业模式。研究发现：商业模式微创新经历了从按需定制的注入产品服务到交付即用的嵌入方案服务进而到即需即应的融入平台服务的创新逻辑演进；微创新过程中制造企业分别使用边界跨越策略来不断推出新型商业模式，采用边界保护策略来运用各类商业模式；商业模式微创新是由规则型战略节奏所引发，依靠组织身份的局限变换和组织惯例的扩展更新来实现。这些发现进一步深化了制造企业商业模式的动态性研究，并对本土制造企业成功实现服务化转型有一定的启示。

[关键词]本土制造企业；服务化转型；商业模式创新；微创新

一、 引言

服务化已成为世界制造业发展的重点，也是推动中国制造业转型的关键[1]。工业和信息化部等十五部门于2020年7月联合发布《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，提出加快培育发展服务型制造新业态、新模式1；《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》更是强调制造业要发展服务型制造新模式2。在国家的大力支持与引导下，越来越多的本土制造企业转向服务型制造，设计和构建出各具特色的商业模式。

可是，没有一种商业模式能够永远成功，如何创新商业模式以更好地适应内外部环境变化，已成为本土制造企业必须面对的现实问题[2]。诚然，在商业模式创新领域，颠覆成为最引人注目的特质，但是并非每个企业在成长过程中都能够连续创新出突破既有认知的伟大商业模式。更多时候，很多企业的创新都是对于已有商业模式的微调，包括那些曾经创新出令人瞩目的商业模式的企业[3-4]。本土制造企业正处于服务化转型的加快推进与持续探索之中，商业模式微创新应该是更为一般和普遍的形态[5]。然而，现有研究对于制造企业的商业模式创新程度差异缺乏足够关注，对于服务化转型背景下商业模式微创新缺乏深入探讨。综上，本研究聚焦于本土制造企业如何持续微创新商业模式，包括3个方面的研究问题：第一，本土制造企业的微创新逻辑如何发展？第二，本土制造企业采用了哪些微创新策略？第三，本土制造企业如何形成和实现商业模式微创新？

二、 文献回顾与理论基础

1. 商业模式

伴随着20世纪90年代的“Dot-com”热潮，商业活动的方式日新月异，商业模式成了颠覆的代名词而被广泛使用，引发商界和学界的持续关注[6]。以价值逻辑主线，围绕要素条目，学者们分别从直接列出要素的单层次、列出结构和要素的多层次等方面进行建构，如Osterwalder等[7]提出的九要素模型、Zott等[8]提出的主题与内容的双层结构六要素模型。尽管对于商业模式要素的构成仍存在不同认识，但是研究者都认同它的核心是价值，主要涉及四方面内容：为用户提供什么样的价值，即价值定位；如何把价值创造出来，即价值创造；如何将价值递交给用户，即价值传递；如何从用户处获得收益，即价值获取[9]。

由于技术发展、市场竞争、市场需求、企业的资源和能力等内外部环境不断变化，一种商业模式无法一直获得成功，商业模式处于持续变化之中[10]。正因如此，研究领域也开始由静态的商业模式内涵、构成要素转向动态的商业模式创新。对该领域，学者们分别从发展、创新、演化、重塑、适应、更新、转换、变化等方面展开研究。这些研究总体上可以分为两类：第一，如何以一种模式替代另一种模式；第二，如何在一种模式基础上不断发展。因此，商业模式创新具有双元性，既可以是渐进式的微创新，也可以是突破式的颠覆创新[11]。微创新是改进，是对于现有商业模式结构或构成要素的轻微调整，表现为连续不断的小变化；颠覆创新是再造，是对于现有模式的重构，表现为新型商业模式对既有商业模式的一次性终结。

2. 服务化转型下的制造企业商业模式创新

不断加剧的全球竞争、不断缩短的产品创新周期、不断变化的客户需求，使得制造企业不得不从传统的生产型制造转向服务型制造，而其中的商业模式创新也备受关注[12]。对于服务化的理解存在服務主导和产品主导两种逻辑，所以在商业模式创新中也存在两种倾向：一种观点突出服务价值，另一种观点以产品价值为核心[13]。总体而言，制造企业在商业模式创新中更关注如何为用户提供更多更好的服务。其中，服务价值既可能是基于产品及其衍生品的价值，也可能基于服务自身。两者既可能相互补充，也可能相互增强[14]。

目前对于服务化转型下的制造企业商业模式创新研究中，一方面，学者们探索了创新方向，如Kindstroem[15]从产品视角提出了产品服务提供、产品服务过程、产品服务定位和产品服务范式等四类创新；Liu等[13]则提出商业模式创新要实现顾客的价值共创和价值确定，从而最大化创造服务价值。另一方面，还有学者从流程视角出发研究了如何创新，例如，江积海等[16]提出了由价值共创主体、价值共创客体、价值共创行为、价值共创情境依次传导的商业模式创新循环模型；Prendeville等[17]认为创新经历了发现价值、传递价值和获取价值的要素作用过程。而且，服务化转型下商业模式创新还需要制造企业在企业组织架构、内部治理机制、利用外部资源、顾客对于创新的支持与配合等多方面发生改变或做相应的调整[18]。

3. 文献述评与分析框架

现有研究对服务化转型下制造企业的商业模式创新做了有益的探索，但仍存在以下局限：首先，研究层次不够清晰。现有研究都是以商业模式创新为名，却未清晰地区别创新程度，毕竟不同程度的创新在创新方向选择、运用方式等方面存在较大差异。其次，研究内容不够全面。现有研究多就如何创新而探索创新，对于创新所涉及的商业逻辑、策略以及背后的深层次原因挖掘不够。因此，本文基于已有文献，从商业模式类型出发，深入分析商业模式构成要素的变化，归纳背后的创新逻辑；分析不同商业模式产生背后的创新策略选择；基于创新逻辑与创新策略，进一步分析创新的形成机制，进而形成系统的分析框架（图1）。

三、 研究方法

1. 方法选择

本文基于以下原因采用探索性案例研究方法：第一，案例研究适用于从分析组织日常运营、成长过程、经营决策等方面来构建理论，在商业模式領域被广泛使用[19]。第二，由于本研究试图解答本土制造企业如何微创新商业模式，这是一个关于“怎么样”的问题，它具有复杂性和探索性。采用单一案例研究则能更加深入地进行案例调研和分析，能够更加清晰地展现问题的本质，为建构关系理论模型奠定基础[20]。并且，该问题研究情境具有动态性，而案例研究可以较好呈现研究对象随时间变化的过程[21]。

2. 案例选择

案例企业合肥合锻智能制造股份有限公司（后文简称“合锻”）成立于1951年，是一家从事压力机设备生产的高端装备制造企业。公司是国家级企业技术中心、国家知识产权优势企业，拥有国家重点实验室、国家级企业技术中心、国家地方联合工程研究中心、博士后科研工作站等研究机构。2003年公司进行改制重组，随后进入发展快车道。2014年在上海证券交易所上市，2018年收购德国知名压力机制造商劳费尔公司（Lauffer）。“合锻”的产品领域涉及汽车、家电、军工、航空航天、石化、新材料应用等领域，先后为核电、神舟飞船、高铁、天宫运载火箭等国家重大项目提供高端装备。

本文选择“合锻”作为案例研究对象，主要基于以下原因：第一，“合锻”所处的金属成形机床装备行业是制造业的工作母机，在国家工业发展中发挥重要的基础作用。该公司是国内金属成形机床行业中压力机领域的代表企业，主持制定、修订国家标准和行业标准33项，承担国家科技重大专项课题、国家重大科学仪器设备开发专项、国家重点新产品计划等各类国家重点科技计划。第二，基于服务化转型， “合锻”不断创新商业模式，取得良好效果。该公司在国内市场占有率处于前列，在国际市场上具有一定影响力，是日产汽车（Nissan Motor）、蒂森克虏伯（Thyssenkrupp）、比亚迪汽车、长城汽车等众多国内外知名工业企业的供应商。第三，案例企业持续微创新商业模式已十多年，各方面数据较为完善，便于获取资料。

3. 数据收集与分析

2016年以来，研究团队对“合锻”案例进行了持续跟踪，数据收集采用多来源、多类型的方式，具体以深度访谈为主，同时结合内外部资料。在深度访谈中，围绕企业发展过程中商业模式、锻压装备市场、锻压技术等方面的发展变化历程及重大事件，进行了3轮访谈，访谈对象包括“合锻”的高层管理者、中层管理者、技术负责人和基层员工，以及行业内其他相关企业、主管部门等相关人士。每次访谈持续时间从90分钟至2个小时不等，所有的访谈都录音存档。在内部资料方面，通过上市公司年报、董事会工作报告、内部发行的各种宣传资料及关于公司经营活动的相关报道进行收集。外部资料主要来源于中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、行业协会刊物等检索“合锻”和锻压装备产业相关的文献。

本文的数据分析与数据收集同步。在进行访谈之前，作者从文献中找出了与制造企业、服务化转型、商业模式相关的主题。根据先前设定的主题，采用一阶与二阶的结构化数据分析方法进行处理。第一，理清“合锻”公司的商业模式微创新过程、背景，尤其是从关键时间点、关键事件、重大决策等方面确定创新过程中涌现的商业模式创新逻辑。第二，识别企业如何在不同情境下选择创新方式、如何运用不同的商业模式。第三，从总体上分析商业模式的创新机制，重点从企业战略、资源能力与商业模式间作用关系方面进行分析。数据分析的过程是在实证数据、相关文献和研究结论之间不断迭代往复，直到达到理论饱和为止[22]。

四、 本土制造企业商业模式微创新分析框架

商业模式微创新是在创新逻辑驱动下进行的商业活动，究竟涌现出哪些逻辑是研究商业模式微创新的起点。进一步可以发现，商业模式微创新逻辑产生是因为本土制造企业选择相应的商业模式微创新策略。并且，本土制造企业商业模式微创新逻辑与策略的形成与实现背后反映了不同的创新机制。因此，本文构建创新逻辑—创新策略—创新机制的制造企业商业模式微创新分析框架。

1. 商业模式微创新逻辑

通过对“合锻”商业模式创新历程的系统分析可以看出，它的微创新过程可以分为单机开发阶段、成套开发阶段和智能开发阶段（图2），3个阶段中先后涌现了注入产品服务、嵌入方案服务和融入平台服务的微创新逻辑。

（1）单机开发阶段：注入产品服务（2003—2011年）

在服务化转型初期，制造企业开始重视服务，通过在产品中不断注入个性化服务来创新商业模式。该阶段“合锻”商业模式的价值定位于满足用户个性化产品功能要求，也就是按需定制（表1）。该阶段中，中国汽车产业的迅速发展为压力机装备制造行业带来广阔的市场。但是汽车企业之间竞争激烈，用户十分关注锻压产品在汽车外形、汽车内饰等成形方面所具有的独特性能，对于服务的需求则聚焦于能否为其生产的最终产品带来差异化特质。因此，“合锻”必须围绕每个客户的偏好提供精准合适的设计生产服务，定制出满足特殊需求的首台产品。

围绕价值定位，“合锻”让用户参与产品设计，共同完成价值创造。通过与汽车市场用户合作，先后开发出单动薄板拉伸系列、双动薄板拉伸系列、快速薄板深拉伸系列等多类型液压机。同时，“合锻”还不断拓展业务领域，与航空航天、能源、建材、轻工、家电等行业企业进行合作，满足他们在各自领域的特殊设备成形需求。该阶段中价值传递的重点在品牌建设，让客户了解其具备优质产品服务提供能力。“合锻”旗下的华德品牌获得中国驰名商标称号，大型封头液压机获得国家重点新产品称号，YH25、YH73等多个系列产品获得安徽省高新技术产品称号。在价值获取方面，产品销售收入是主要来源，产品的技术性能和区隔程度决定了收益的高低。

（2）成套开发阶段：嵌入方案服务（2012—2015年）

随着服务理念的深入，制造企业开始由基础的产品功能服务转向更加复杂的产品使用服务，也就是根据客户需求把服务嵌入于整个产品体系之中（表2）。在成套开发阶段中，“合锻”将商业模式的价值定位于满足拿来直接使用的需求，也就是交付即用。價值定位的核心是提供完整功能系统，包括工艺设计、全套设备研发生产、整体系统安装调试等服务。由于传统单机依然需要用户进行相应的整体布局、衔接其他厂商设备等相关工作来最终实现压机的有效运转，这种方式既无法确保机器效率，也增加使用成本。而根据实际情况，直接提供完整功能系统则能更好服务客户使用需求。

该阶段中，在价值创造上，企业既要推动内部各部门之间紧密合作，还要有效协调各类外部相关企业，进而构建满足用户使用需求的总体功能系统。“合锻”依托锻压机技术优势，加强热冲压、粉末成型、拉伸成型、内高压成型等多领域的工艺研究，2012年率先在轨道交通领域形成能满足多种需求的总承包运营能力，而后又逐步拓展至汽车零部件成形、金属成形、石化管件、航空航天、船舶、轻工家电等领域。价值传递的重点在于如何让客户认可“合锻”能够提供交付即用的完整系统，即对于“合锻”提供系统服务的认同。一方面积极开拓新客户，“合锻”通过装备展会、新产品发布会、行业技术交流会等各类展会，积极推介和宣传大型成套设备项目方案。另一方面，积极挖掘已有客户的潜在需求。加强客户回访机制，通过与老客户深入沟通，进一步挖掘服务需求，扩大销售。在价值获取方面，成套解决方案的销售收入是重要来源，项目中作业内容的多少和实施难度决定了收益的高低。

（3）智能开发阶段：融入平台服务（2016年至今）

随着技术的发展，制造企业的服务范围也开始转向融入用户的生产经营管理之中的全方位服务。该阶段中“合锻”将商业模式的价值定位于满足产品全生命周期的用户需求，也就是即需即应（表3）。价值定位的核心是针对用户生产经营需要提供针对性、系统性、及时性服务。随着工业物联网技术、智能传感技术等新兴技术的不断发展，对于压力机设备的服务不再是售前、售中、售后的阶段划分，而是全方位对接客户各种支持服务需求。

该阶段中，在价值创造上，围绕自动化与智能化集成、数字化控制系统、远程运维服务、辅助配套设备等方面，“合锻”2016年启动大型高端数控液压机技术改造项目来提升产品制造的智能化水平，还与合肥工业大学、浙江大学等高校构建紧密的研发协作，并建立了后端的远程支持平台，提供具有自动化、柔性化和智能化的一揽子产品与服务，构建了与用户之间实时连接能力。价值传递方面聚焦于让用户认可“合锻”从自动化跨越到智能化的转变，也就是提供智能服务。首先，“合锻”将公司名变更为“合肥合锻智能制造股份有限公司”，英文名也改为“Hefei Metalforming Intelligent Manufacturing Co Ltd”。同时，充分运用各类行业专业展览会进行展示，邀请客户走进“合锻”智能运维服务中心，推广传播公司已拥有的智能技术新产品和所具备的智能化技术能力。在价值获取上，“合锻”不仅获得锻压产品和解决方案收入，还获得实时运维服务收入以及产品智能化改造、软硬件升级等产品更新的服务收入。

2. 商业模式微创新策略

通过对“合锻”的商业模式创新过程的分析，本文发现在持续微创新过程中，制造企业的微创新策略包括边界跨越策略和边界保护策略（表4）。

（1）边界跨越策略

在微创新过程中，制造企业在既有商业模式上进一步聚合新的服务价值，从而扩大服务提供的内容和范围，实现服务边界的不断跨越，本文将其定义为边界跨越策略。从单机开发阶段到成套开发阶段，“合锻”的商业模式是在基于客户的生产制造需求，在提供性能优越的单机产品的基础上，进一步跨越至定向设计、其他配套硬件产品提供、全套生产装备的安装与调试等服务，形成了针对特定制造产品需求的完整功能系统的价值定位，实现了由“锻压装备+设计维护服务”的注入产品服务延伸至“锻压装备+产品服务+使用服务”的嵌入方案服务。在智能开发阶段，“合锻”在满足特定直接使用需求的基础上，其新的商业模式又进一步聚合了实时监控、远程支持等全方位和全过程的服务，跨越至“锻压装备+产品服务+使用服务+支持服务”的融入平台服务，不断提升服务效率、降低使用成本。

边界跨越策略的实质是持续跨越原有业务边界，该策略通过不断迭代制造企业的商业模式价值定位，使得价值创造和价值传递的内容和任务发生改变，从而改进价值获取的来源，最终实现在既有商业模式基础上的微创新。该创新策略强调对于企业资源和能力的持续挖掘，对于既有商业逻辑的细致提升，可以降低运转新商业模式所带来的经营风险，增加服务化所带来的正向经济效应，减少企业进入新服务业务领域的障碍，有利于制造企业避免陷入增加服务却让企业绩效发生下降的服务化陷阱，稳步实现服务化转型背景下的商业模式创新。

（2）边界保护策略

在微创新过程中，制造企业以新型商业模式为主导，已有商业模式为辅助，呈现多种商业模式同时使用情景，从而有效保护了企业各类业务边界，本文将其定义为边界保护策略。该策略通过将新商业模式与已有商业模式同时使用，而不是用新商业模式取代已有商业模式，从而使得不同商业模式所针对的服务边界得以受到保护。但是，不同发展阶段中各类商业模式的地位存在差异，新型模式一直占据主导地位。“合锻”以锻压设备的研究与生产能力为运行基础，形成以融入平台服务为主导，嵌入方案服务为跟随，注入产品服务为补充的商业模式共存形态。

与此同时，在服务型制造发展过程中，制造企业处于不断探索之中，边界保护策略可以形成商业模式之间的协同效应，扩大企业的竞争优势。但是，在使用中必然会面临不同模式之间的资源冲突问题，解决的关键在于加强对于模式的统一归口管理，让资源的选择在同一部门内进行调配，最大限度降低相互间竞争和优化资源配置。“合锻”分别成立液压机事业部、机压机事业部和外贸事业部，使得不同类型的商业模式在各自部门内运营。

3. 商业模式微创新机制

通过对“合锻”商业模式微创新过程的分析，本研究发现在商业模式微创新过程中有两类机制发挥作用：诱发微创新行为的驱动机制和促使微创新完成的实现机制。

（1）驱动机制

根据内外部环境变化，企业会节律性地调整战略节奏，而作为贯彻战略的重要工具，商业模式创新也随之发生[23]。不同战略节奏的选择对商业模式创新程度的选择产生影响。从变化强度来看，战略节奏总体上可以分为规则型和突变型两种节奏，前者呈现出稳步前进的节奏，后者呈现出跨步前进的节奏。通过分析“合锻”发展历程可以发现，它采用规则型战略节奏，即战略的变换跟随行业发展趋势和用户服务需求而变化，这种战略节奏决定了选择的微创新商业模式（表5）。

在产品开发阶段，用户关注于锻压设备能发挥何种作用，行业聚焦于锻压产品功能，于是“合锻”将商业模式的重点放在定制化的服务需求上。在成套开发阶段，用户关注最终能够制造出何种产品，行业聚焦于整体功能，于是“合锻”将商业模式的重点放在综合化的使用需求上。在智能开发阶段，用户对于服务要求更高，行业开始聚焦数字化、信息化与智能化的融合，于是“合锻”将商业模式的重点放在智能化的全方位需求。

规则型战略节奏要求企业在商业模式创新上选择稳扎稳打、稳步前进，所以“合锻”采用边界跨越策略，充分挖掘既有商业模式全部价值。同时，由于市场需求具有异质性特征，仍然存在一部分用户需求保持不变的情况，而规则型战略节奏强调深耕市场，必然要继续维护这部分市场群体，所以采用边界保护策略使得原有模式得到继续沿用。

（2）实现机制

通过对案例的分析发现，制造企业主要通过组织身份变换和组织惯例更新来实现商业模式微创新。其中，组织身份变换是实现商业模式创新的前提，支撑了创新方向与创新程度选择[24]（表6）；组织惯例更新是实现商业模式创新的微观基础，支撑了创新的贯彻和落实[25]（表6）。

第一，组织身份局限变换。制造企业商业模式微创新中企业组织身份呈现局限变换特征，即组织身份的标签保持不变，但是不同阶段的组织身份含义发生微改变来支撑着价值定位与价值传递的微创新。“合锻”一直保持着优秀的成形装备制造企业的组织身份标签特征，但是标签的意义却不断发生变化。在注入产品服务商业模式中，组织身份的意义在于一流成形加工设备提供商，“合锻”的价值定位突出一切皆能的产品使用价值，价值传递的核心在于差异化的产品设计与品质。在嵌入方案服务商业模式中，组织身份的意义在于一流成形加工方案提供商，“合锻”的价值定位突出一体化的便利使用价值，价值传递的核心在于完整功能系统。在融入平台服务商业模式中，组织身份的意义在于一流成形智能加工服务提供商，“合锻”的价值定位突出一切即服务的使用价值，价值传递的核心在于即时服务系统。

第二，组织惯例扩展更新。制造企业商业模式微创新中组织惯例呈现扩展更新特征，即逐步增加与已有组织惯例相互支持、相互强化的新惯例来支撑价值创造与价值获取的微创新。“合锻”一直保持着锻压核心技术的组织惯例，也不断增加新的惯例，并以此增加价值获取的来源。在注入产品服务的商业模式中，“合锻”不断提升价值创造的能力，增加价值获取的能力。在嵌入方案服务的商业模式中，“合锻”一方面继续提升在压力机产品技术方面的价值创造能力，同时还在辅助设备与工艺、自动化集成技术等领域形成新惯例，价值获取也由有形产品收入的惯例转向产品与服务相结合的新惯例。在融入平台服务的商业模式中，“合锻”不仅继续在设备研发方面不断巩固已有惯例，还进一步形成了合作研发的新惯例，价值获取也在产品与服务相结合惯例基础上增加了服务收入来源多样化的新惯例。

五、 结论与启示

围绕“本土制造企业如何微创新商业模式”这一核心问题，本文最终得出以下结论：制造企业商业模式微创新经历了由注入产品服务、嵌入方案服务和融入平台服务的逻辑演化，创新过程中采用了边界跨越策略和边界保护策略，持续创新的形成是由跟随服务化需求变化和适应行业发展趋势的规则型战略节奏所主导，组织身份的局限变换和组织惯例的扩展更新共同完成（图3）。

本文的理论贡献包括3个方面：第一，区分创新程度，从微创新视角探索制造企业商业模式创新，打开了微创新背后的驱动机制，推动了商业模式创新双元性研究；第二，深入刻画了服务化转型情境下制造企业商业模式创新逻辑变化，识别了不同逻辑下的商业模式要素特征，有助于深入制造企业服务化转型下的商业模式创新研究。第三，系统探索了制造企业商业模式微创新，澄清了商业模式微创新策略，解释了商业模式微创新实现机制，将微创新研究领域由技术创新、产品创新进一步延伸至商业模式创新领域。

本研究的结论对于服务化转型下制造企业持续创新商业模式具有以下实践启示：第一，制造企业持续创新商业模式不仅可以采用突破现有认知的颠覆创新，还可以采用不断改进现有模式的微创新，采用何种创新程度由企业战略节奏所决定，受到市场需求、行业竞争、企业资源能力等因素影响。一般来说，微创新适用于选择稳扎稳打的规则性战略节奏的制造企业。由于资源有限，这些企业大多在行业中处于追随者的地位，習惯于紧紧跟随市场需求、竞争对手，既不会超前创新，也不会过于滞后。同时，它们喜好稳健而非颠覆，在商业模式创新中习惯于渐进式完善，而不愿大胆尝试全方位变革。第二，在商业模式持续微创新中既要考虑组织身份变换方向，也要考虑制造企业组织惯例更新程度。组织身份标签应保持不变，标签下的含义可以不断发生改变；组织惯例的更新应在已有组织惯例强化的基础上，不断增加新的惯例，形成相互之间有效衔接。第三，创新过程中可以同时运用多种商业模式，不要过分强调模式之间的更迭，是否被替代应根据市场需求和竞争态势灵活处置。但在同时使用中，制造企业既要增强不同模式之间的叠加效应，还要注意不同商业模式之间的区隔，避免陷入商业模式冲突陷阱。

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基金项目：安徽省哲学社会科学规划项目“面向服务化转型的中国制造企业商业模式创新研究”（项目编号：AHSKF2019D016）。

作者简介：武光（1978-），男，博士，中共安徽省委党校（安徽行政学院）工商管理教研部副教授，研究方向为战略管理与商业模式创新。

（收稿日期：2022-09-23  责任编辑：殷 俊）