制糖企业成本管理现状及对策探讨

曾梅燕

【摘  要】糖作为居民生活和食品等工业制造中不可或缺的原料，与人们的生活息息相关，制糖行业在国民经济中占有非常重要的地位，因此，制糖行业的良性发展对我国国民经济的发展和我国民生的稳定有着重要影响。我国食糖价格较低，但制糖成本较高，所以制糖企业应建立成本优势，而良好的成本管理能力有助于制糖企业增强成本优势，提高在市场中的核心竞争力。因此，论文以从事原糖加工的制糖企业为例，分析其生产成本管理方面存在的问题，探讨相应的对策，以促进企业实现良性发展。

【关键词】制糖企业；原糖加工；成本管理；问题；对策

【中图分类号】F406.72                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0113-03

1 引言

成本管理是现代化企业进行内部管理和提高企业价值的重要途径。近年来，我国制糖行业持续出清，市场趋于集中，中小企业逐渐被淘汰，在糖产品市场价格相对透明的情况下，开展成本控制对制糖企业尤为重要。成本控制不当会制约企业的生存和发展，增加经营风险。基于此，本文对制糖企业的成本管控工作进行了探讨，供制糖企业在生产经营、成本管理过程中参考。

2 企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理意识淡薄

随着经济全球化的发展，我国制糖行业的格局不断发生变化，市场竞争的内外环境也不断发生变化。为适应变化并促进企业进步，企业管理模式要作出相应的调整，管理人员的观念也要适时更新。我国制糖行业整体盈利性较低的现状要求企业在经营过程中只有重视成本管理才能有长远的发展。但部分企业没有根据市场经济的变化及时把成本管理调整为企业的经营管理目标之一，从而导致企业员工特别是管理人员固步自封。首先，企业的战略发展没有要求管理人员及时更新管理理念；其次，管理人员没有意识到自身的发展需要，从而缺少进步的内驱力；最后，利益驱动导致相关人员的成本控制动机不强。各种因素导致企业全体员工对成本管理认识不足，没有意识到成本管理对企业发展的重要性，利用科学的方法管理企业的成本更是无从谈起。

2.2 缺乏完整的成本管理制度

现存的制糖企业均有一定的历史，一些制糖企业在经营过程中习惯沿用旧制度，没有根据内外环境的变化以及企业的发展需要及时对企业制度进行修订完善，这导致企业缺乏完整的成本管理制度，或者根本没有成本管理制度。没有制度的规范，企业在日常开展成本管理工作时容易缺乏严谨的态度；没有制度的指引，企业在日常开展成本管理工作时容易缺乏科学的方法。在这种工作环境下，管理人员容易思想固化，缺少整体规划意识，工作重心仅限于眼前的工作，工作目标仅注重短期的利益，这不利于企业长期发展战略目标的实现。企业没有从整体性出发制定完整的成本管理制度，现行的成本管理只能流于形式。同时，没有完善的成本管理制度，企业很难设定科学合理的成本控制指标。只有设定合理的成本控制指标，才能明确成本控制目标和责任主體。在未能明确成本责任主体的情况下，本应相互协作的各相关部门在执行成本工作时各自为政，从而导致成本控制的效率低下以及效果不佳，无法促成整体成本目标的完成。此外，在成本管理过程中，大部分企业缺乏考核机制。良好的奖惩机制可以有效调动员工执行成本工作的积极性，成本控制工作只有得到有效的执行，才能提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力，促进企业进步。

2.3 注重成本核算，忽略成本管理

基于会计核算的要求，大部分企业会定期对成本进行核算，传统观念认为成本核算就是成本管理。有些企业的成本管理工作仅限于核算后进行简单的指标对比，这种方式容易导致企业在进行成本管理时只注重单一结果，对于成本管理的效果无疑是隔靴搔痒。实际上，成本管理不只是成本核算这一步，还包括成本分析、成本决策、成本控制等一系列科学管理行为，包括成本规划、成本计算、成本控制和考核评价这4项内容。成本管理要做到系统和全面、科学和合理，企业进行科学的成本管理，应做到事前预算、事中监测、事后分析。成本规划为成本工作制定了目标，为成本控制提供了依据，为业绩评价提供了标准，可见成本规划贯穿成本管理整个过程，缺少成本规划，成本管理就是一句空话。成本控制是成本管理目标达成的关键，企业不进行成本控制，成本规划和成本计算就失去了意义，成本管理的目标也就不能达成。成本考核评价是对工作完成程度的反馈，可以调动员工的积极性，也可以为下次的成本规划提供调整思路。事实上，企业在进行成本管理工作时，流程缺失或执行不到位的情况较为普遍，成本管理的效果欠佳。

2.4 人才储备不足

企业长期不变的经营模式和传统守旧的管理理念导致企业对管理人才的需求不大，所以在日常经营中一方面不注重吸纳人才；另一方面不注重对现有人才的培养。具体表现为，员工长期按部就班的工作流程和不变的工作内容导致员工目光短视、不思进取，不注重自我提升职业技能；企业的战略目标与个人的发展目标有冲突导致人才流失。以上各种因素导致企业普遍存在管理人才储备不足的现象。企业员工水平不高，无法从整体上解决企业的现存问题，难以提升企业的管理水平。

3 加强企业成本管理的对策

3.1 强化成本管理意识

意识决定行动，只有着手强化企业的成本管理意识，为顺利进行成本管理打下良好的基础，才能有效地提高企业的成本管理水平。成本管理目标的达成需要多个部门的配合，需要全体员工的执行，企业不仅要增强管理人员的成本意识，更要增强全体员工的成本意识。通过推广成本管理理念，宣传成本管理的重要性，分析成本管理与企业发展的关系、企业发展与员工的关系，让员工意识到企业成本管理与自己息息相关，从而提高员工推进企业成本管理工作的驱动力。此外，要完善企业的内部控制制度和内部监督机制，减少导致员工成本控制动力不足的因素，对成本控制工作增加必要的约束和监督。

3.2 完善成本管理制度

制度可以规范工作程序，明确岗位职责，指导和约束员工的行为，同时，可以起到鞭策和激励员工的作用。健全的成本管理制度有助于推动成本管理工作的顺利进行，规范的工作体系有助于提高员工的工作主动性和工作质量。成本管理工作涉及多个岗位、多个部门，为明确岗位职责、提高工作效率，企业必须重视成本管理制度的建设，为成本管理工作保驾护航。适合企业的制度才是科学的制度，因此，企业要从实际出发，全面审视现有制度，重新修订完整的成本管理制度，具体应包括成本管理职责、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本评价等内容，规范成本管理流程，让成本管理流程环环相扣，确保每一个环节都有制度约束，有效调动员工的积极性。

3.3 改善成本管理方式

3.3.1 实行全面预算制度

成本预算贯穿成本管理的整个流程，因此，要搞好成本管理，必须开展全面成本预算工作。在成本預算工作中规划好成本目标、成本控制的重点、成本计算的要求以及业绩评价的标准。

具体到制糖企业，因制糖原料具有季节属性，且我国食糖进口实行关税配额管理制度，民营制糖企业一般有炼糖期和非炼糖期之分。因此，每次开机炼糖前后，制糖企业要对本次炼糖期和非炼糖期的活动进行全面规划，根据成本目标制定可行性方案，分析比较各个方案后作出最具效益的成本决策。然后根据成本决策的具体内容，进行全面成本预算，为成本分析提供比较基准、为成本控制提供目标、为业绩评价提供依据。值得注意的是，炼糖期成本包括原材料成本和辅助生产成本，其组成占比较大，企业在全面预算过程中容易把重点放在炼糖期的成本预算上，而忽略非炼糖期成本。非炼糖期的成本管控是制糖企业的薄弱环节，做好非炼糖期的成本预算工作对非炼糖期的成本控制工作有重要的指导意义，从而在成本管控薄弱环节达到降本增效的目标。非炼糖期的成本主要有工资和制造费用，大部分属于固定成本。制糖企业在规划成本目标时应根据成本的性态归集固定成本和变动成本，尽量降低固定成本比例。例如，在不影响生产的情况下，可以把生产车间非专业非重要岗位外包出去，炼糖期时可借助人力资源外包服务，非炼糖期时停止使用服务，这样可以把部分工资变成变动成本，从而降低非炼糖期的成本。此外，企业在规划预算阶段应合理安排生产计划，根据原材料运达的时间，在原材料供应充足的情况下安排开机，避免因原材料供应不及时而增加停机、重新开机的成本。

3.3.2 合理分解指标，科学核算成本

成本核算为成本管理工作提供了信息基础，准确的成本核算结果是企业进行有效成本管理的前提。企业及时进行成本核算，准确提供核算结果，有利于企业及时有效进行成本控制。为准确进行成本核算，企业应确立合理的成本指标，同时，确定适当的成本核算方法。在得到成本核算结果后，企业应定期开展成本分析工作，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。此外，随着企业信息的不断增加，企业应考虑引进先进的信息系统进行成本核算分析，建立标准化、数据化、信息化的成本控制模式。就原糖加工企业来说，其生产成本包含原材料成本及辅助生产成本，原材料成本细分为货款、关税、运输费用等，加工成本细分为辅助材料成本、动力成本、工资、制造费用等，企业应根据自身实际情况对各项成本进行细分，为进行科学的成本核算和成本分析奠定基础，同时，能够更有针对性地进行成本控制。除了要对总成本进行分解，制糖企业还应依据相关准则规定及成本费用实质确定炼糖期主产品和副产品合理的成本分配方法、非炼糖期发生的成本费用合理的归集方法。

3.3.3 加强运行监测，严格控制成本

成本控制工作是成本管理工作的关键，企业各项成本较多，不可能做到监测、控制每一项成本，所以要求企业根据自身情况设定成本控制重点，有计划地进行成本控制。成本控制分为事前控制和事中控制，其中事前控制效果较好。由于事中控制的依据是企业核算的实际成本数据与预算成本数据的差异，在实际操作中由于企业核算数据具有一定的延后性，为事中控制工作带来一定的困难。但事中控制是必不可少的流程，所以企业应根据成本控制工作的需要设定监测指标以及每个指标的监测周期，以便及时反馈情况，确保如有异常能够及时处理，保证企业成本目标的完成。在从事原糖加工的制糖企业的成本中，原材料成本占比为70%～80%，由此可见，制糖企业成本控制的重点是原材料成本控制，而原材料成本控制的有效手段是采购时进行事前控制。原糖是进口商品，一般用外汇结算，企业采购原糖的过程中以预算的原材料成本为目标，随时监测汇率的波动，可以利用远期结售汇等汇率工具规避汇率风险，在外汇汇率较低时锁定购汇汇率，从而避免因汇率波动导致的原材料成本比目标成本偏高的情况。同时，应尽量采购优质原糖，确保产品的成糖率。这是原材料采购环节的事前成本控制工作。另外，炼糖期间为保持机器正常运作，每日供汽成本是相对稳定的，因此，在保证产品质量的前提下，应每日监测炼糖量，尽量达到最大产能以保证充分发挥设备的生产效率及动力效能。这是生产过程的事中控制工作。关于设定成本控制重点，除了评估该项成本占成本总额的比重大小，还应注意占比不大但发生频率高的项目。以制造费用为例，制造费用包括修理费用、折旧费用等项目，制造费用统计的项目比较多、比较杂，每一项在成本中所占的比例不大，所以很多制糖企业会忽略对制造费用的控制。实际上，由于一些项目不引人注意，存在严重浪费现象，所以这些也是企业在进行事中控制时不可忽视的项目。

3.3.4 注重事后跟踪，推广绩效考核

企业成本考核与评价是企业成本管理的一个重要组成部分。通过严谨的成本考核与评价工作，企业可以改善成本管理措施，调动员工的积极性，提高成本管理水平，从而提高企业的经济效益。每次生产活动结束后，企业应跟踪成本指标的完成程度，将各个成本指标的完成情况与成本指标的预算情况进行对比，按照制定的评价标准对各成本责任单位和责任人进行考核评价。企业制定的评价标准应科学合理且贴合实际，只有这样才能确保成本考核与评价工作的效果。

关于对降低成本作出贡献的成本责任单位和责任人，企业应设定奖励措施，给予适当的物质奖励，从而充分调动员工参与成本管理的积极性；关于成本控制不到位的成本责任单位和责任人，要有一定的惩罚措施，从而促使员工改善不当的成本行为。

3.4 加强人才储备，提高员工专业水平

人是第一生产力，所有流程的完成都需要人来落实，落实制度并不是一个部门的事情，而是需要各相关部门的积极配合。企业所有决策都是以数据提供的信息为依据，准确的数据是作出正确决策的前提。这就必然要求车间岗位人员及时准确报送数据、财务核算人员准确核算数据、财务分析人员专业分析对比指标得出报告，最后管理层正确领会报告信息，作出企业效益最大化的專业决策。成本管理的每一个流程都要求相关人员专业、严谨，从某种程度来说，成本管理相关员工的专业水平决定了企业的成本管理水平。另外，经济的发展、社会的进步、市场的变化要求企业管理人员必须根据变化适时更新企业的制度以及自身的管理理念，只有这样才能保证企业在更新迭代中站稳脚跟。因此，企业要加强人才储备，注意吸纳优秀人才，同时，保持优秀的企业文化防止人才的流失，注重对成本管理人才的专业化培训，更新管理人员的管理思想和理念，积极学习优秀同行企业的先进理念和先进模式。管理人员要适应形势的发展加强自身学习，这也是提高专业化、职业化水平的需要。

4 结语

随着国内国际糖市场竞争的不断加剧，制糖企业必须改善传统的成本管理模式，从公司整体经营的视角，改良现有的成本管理体系，结合企业自身情况，完善成本管理制度，采用科学的成本核算方法，找到成本控制关键点，更宏观地分析并控制成本。企业在日常经营中，需要强化成本管理意识，根据自身的发展情况制定合理有效的成本管理制度体系，重视事前控制、事中控制，同时，建立完善的考核机制，促使企业成本管理目标的达成，从而有效提高企业自身的竞争优势，为企业成本管理转向现代化方向发展奠定基础，促进企业的稳定发展。

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