全面预算管理在高速公路企业财务管理中的运用

韩琳

【摘  要】现阶段，各行各业均对交通条件提出了一定的要求，建设高速公路不仅是推动实体经济发展的需要，更是促进社会生产力进步的客观要求。目前，我国对高速公路工程项目的建设给予了极大的政策支持、经济支持。统计数据显示，2022年全国高速公路固定资产投资突破1.5万亿元，整个行业处于高投入建设期，这为高速公路企业的发展创造了机会，相关企业要想抓住机遇，实现高质量发展目标，应实行全面预算管理，提升内部资源的利用率，增强市场竞争优势。因此，论文针对全面预算管理在高速公路企业财务管理中的运用展开探讨。

【关键词】预算管理；全面预算；高速公路企业；财务管理

【中图分类号】F275；F540.5                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0086-03

1 引言

高速公路具有行车速度快、通行能力强、运输成本低等显著的技术经济特征，其建设不仅可以改善区域经济的发展条件，吸引更多的投资者，还能增加沿线居民收入，促进经济增长。但对于高速公路工程项目的建设来说，其资金需求量大、建设周期长、投资回收缓慢，且后期运营管理的成本高，需要对项目进行全面管控，实行全面预算管理必不可少。然而，一些高速公路企业既没有构建全面预算管理体系，也没有组建专业的预算管理队伍，难以充分发挥全面预算管理的功能作用。为助力全面预算管理的落实，促进高速公路建设的经济目标与社会目标的实现，高速公路企业应深入学习相关理论和技术，优化预算管理机制，构建配套管理体系。

2 全面预算管理的内涵

全面预算管理是指，利用预算对企业内部各部门、各单位的财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产活动，促进既定经营目标的实现[1]。与传统预算管理的方式方法相比，全面预算管理具有全面性、机制性、战略性、复杂性、全员性、全程性等特点，属于一种现代化的管理手段。实行全面预算管理，构建一种事前有预算、事中有控制、事后有考核的管理模式，对于企业的战略发展具有很大帮助作用，目前很多企业都在尝试开展全面预算管理。

3 全面预算管理融入高速公路企业财务管理的意义

3.1 促进工作任务的完成

高速公路工程项目前期的建设和后期的运维都需要投入大量资金，如果企业预算管理存在问题，资金配置结构不合理，无法满足项目实施需要，就会影响项目施工进度和工程质量，甚至降低高速公路的安全性[2]。例如，公路养护的预算资金不足，未對路面空鼓部分进行及时修复，路面发生塌陷，极易影响行车安全。全面预算管理将企业全部经济活动纳入预算体系，预算内容更精确、更符合实际情况，可切实提升预算方案的质量，促进预算管理水平的提升。高速公路企业基于全面预算管理，编制高质量预算，将各项资源投入最需要的地方，更好地满足资金需求，便可促进工程项目的顺利完成，提升高速公路的行车体验。

3.2 提高成本控制能力

高速公路建设行业虽然市场规模庞大，但随着主要路网的完工，相关企业的业务量呈现下滑态势，行业竞争将日趋激烈。面对新业态，高速公路企业需挖掘降本增效潜能，保持合理的成本结构，塑造成本领先优势。全面预算管理基于价值链管控预算资金，通常需要先编预算后做事，预算差异率相对较低，可有效减少非刚性支出，将成本控制在计划范围内，强化企业的成本控制能力。

3.3 强化部门间协作

企业的高效、稳定运营，需要多部门的协调与配合。但基于以往的预算管理模式，多将预算管理视为编制报表，很少上升到全员参与层面，财务部门在编制预算时通常是“闭门造车”，这造成预算安排与实际需求偏差大、各部门对预算的认同度低、预算标准得不到严格执行。全面预算管理强调的是全员参与，多从全局高度、战略高度进行预算安排，并实行预算责任制，使部门与岗位在权利、利益之间形成一个相互制约的机制，可有效促进各部门之间开展协作。

3.4 防范化解财务风险

企业任何经济活动都伴随着风险，而这些风险的诱因之一是预算管理不善，导致资金分配与使用不当，影响了现金流的安全与稳定，使企业遭受经济损失。实际上，现金流是维持企业经营的关键因素，当现金流量净额小于净利润时，企业就可能爆发财务危机。实行全面预算管理模式，对资金的筹集、投放作出更加正确的安排，协调好资产盈利与流动的关系，确保资本结构的平衡稳定，便可强化企业抵抗风险的能力。

4 高速公路企业财务管理中运用全面预算管理的常见问题

4.1 缺乏完善的预算管理体系

虽然大部分高速公路企业提倡实行全面预算管理，但本身却对相关理论一知半解，仍保持以往的管理体系，无论是管理制度方面还是机构设置方面都存在一定的问题。从制度方面来看，一些高速公路企业未结合预算管理模式的转变，对相关制度进行必要的优化和调整，导致预算管理中出现的新问题、新情况的处理，经常无据可依，易发生预算管理失效的现象。从机构设置方面来看，高速公路企业很少主动组建独立的全面预算管理委员会，并未设置相应的预算管理办公室，由于没有对应的管理机构，预算管理主要是交由财务部门负责。而财务部门的工作重心不在于此，没有过多的时间和精力落实全面预算管理，导致全面预算管理基本停留在喊口号的阶段，未对企业财务管理产生实质性影响。

4.2 预算编制质量有待提高

在实际工作中，一些高速公路企业的预算编制质量不尽如人意，预算方案脱离实际，不符合落实全面预算管理的要求[3]。出现上述问题的主要原因是，这些企业在预算编制前期，忽视经济资料、项目资料的作用，财务数据上报的质量不高，台账登记不完整、不准确，无法为预算编制提供依据。另外，在预算编制时，多沿用“固定预算法”和“滚动预算法”，对历年数据进行简单的加减处理，这使得预算报表的编制过于粗糙，预算定额缺乏合理性，为后期预算执行造成了阻碍。

4.3 预算执行控制不足

在完成预算编制工作后，企业需要采取相应的监督控制措施，监控预算执行进度，强化预算执行刚性，只有这样才能使预算计划得到有效执行。但部分高速公路企业的预算管理停留在事后管控层面，未进行有效的过程控制。由于过程控制缺位，部分支出甚至无视预算安排，造成实际支出与预算支出差距较大。而超预算、无预算执行势必挤占其他预算项目，扰乱原定的经费使用计划，可能诱发预算管理风险。

4.4 缺少专业的全面预算管理人才

推行全面预算管理，需要关注企业的每一项经济业务，扩大了预算管理范围，增加了预算管理要素，要求工作人员不仅具备传统预算管理知识，还要懂业务、政策、市场、概算，了解企业的收支规律，可以准确判断全面预算管理的要点、重点。然而，高速公路企业普遍只重视技术人才、业务人才的储备，很少引进预算管理方面的专业人才，而现有人员基本是依据明细賬、记账凭证等资料开展工作，虽然基础核算能力强，却不具备预算分析能力，无法助力全面预算管理的落实。

4.5 预算管理的信息化程度较低

全面预算管理是一种业财融合的管理模式，需要应用信息技术实时收集各类财务信息与非财务信息，消除各部门之间的信息差，以便于管控预算资金流转的全过程。然而，仍有一部分高速公路企业的信息意识淡薄，相关软硬件基础设施落后，各子系统不能完美互通共融，不同部门之间存在信息壁垒，导致预算管理中信息数据的汇总具有一定的滞后性，部分情况下无法满足全面预算管理的要求。

5 高速公路企业提高全面预算管理水平的策略

5.1 完善全面预算管理体系

要想确保全面预算管理的规范性，需完善相关管理体系，保障预算管理机制的有效运行[4]。一方面，高速公路企业应将全面预算管理视为战略管理工具，深入学习相关管理理论和管理方法，并根据推行全面预算管理带来的影响，革新预算管理制度，对全面预算管理作出详细规定，明确具体的管理办法，从而减少制度漏洞，使全面预算管理的推行有章可循，使预算控制行为有据可依。例如，基于“量入为出、收支平衡”原则，建立预算定额制度，明确工时定额、材料消耗定额、流动资金定额，并将定额作为预算控制的“标杆”，要求所有支出控制在定额范围内。另一方面，高速公路企业要优化组织机构，成立全面预算管理委员会，并下设预算管理办公室，专门负责拟定预算方案、预算目标、管理办法，并组织下达预算指标，检查已批准预算的实施情况，以确保预算计划持续推进。

5.2 提高预算编制质量

常言道，“凡事预则立，不预则废”。只有编制高质量的预算，才能实现预算管理的预期目标，发挥出预算资金的价值。因此，高速公路企业应提高预算管理的战略地位，进一步提升预算编制的质量，确保预算计划符合全面预算管理的要求。具体来讲，为提高预算编制的准确性、科学性，预算编制前应听取相关部门的想法和建议，并做好预算调研工作，从而为定额标准制定提供依据。例如，在公路养护预算编制前，不仅要咨询工程部门、业务部门，汇总预算资料，还要进行实地勘察，全面普查路龄长、病害多的重点路段，以便于结合高速公路养护的实际情况，编制具有针对性的预算。在进行预算编制时，要合理选择编制方法，尽可能落实“零基预算法”，将存量基数全部“清零”，以零为基点编制预算。

5.3 加强对预算执行过程的控制

为加大预算执行力度，提高预算编制与执行的一致性，高速公路企业应加强对预算执行过程的控制，做到“有预算不超支，无预算不开支”[5]。具体来讲，应建立预算事前审批机制和预算管理台账，要求支出填写“预算资金申请单”，10万元（含）以下，且在预算范围之内的额度，由总经理审批；10万元以上，且在预算之内的额度，由董事长审批；超预算支出，要报请全面预算管理委员会，先召开预算工作会议，讨论预算支出的必要性、合规性、经济性，提出具体的预算调整方案，待审批通过后才能支出，以此避免预算失控情况的发生。此外，在预算执行后，要积极进行绩效评价，检验全面预算管理成果，确认预算指标达成率，找出预算差异形成的原因。为确保预算绩效评价结果的客观性，应结合全面预算管理的特性，将“结果导向”评价向“过程导向”评价转变，对预算编制、执行的全过程进行评价。并且要对指标执行不到位的直接责任人进行适当处罚，通过“追责问效”的方式，使相关责任人重视预算管理，主动配合预算执行，努力完成预算任务。

5.4 培养专业的全面预算管理人才

全面预算管理涉及企业所有的经济活动，需要对内部的人力、物力、财力等资源进行管控，涉及经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算，工作的难度大，需要由专业人才负责。因此，高速公路企业应转变人力资源管理观念，优化人才结构，通过内部培养与外部引进的方式，建设专业的预算管理队伍。从外部引进方面来讲，要拓宽招聘渠道，积极组织公开招聘，从而为企业注入新鲜血液，解决人才匮乏问题。例如，与职业介绍所建立合作关系，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需的高素质人才。另如，利用大数据进行定向招聘，在接到求职者简历后，对简历库进行大数据分析，建立岗位匹配模型，找出符合岗位要求的人才。从内部培养方面来讲，要积极组织岗位培训，强化现有人员职业技能。例如，为了使预算管理人员能够充分了解高速公路工程项目预算，可通过模拟工程项目的方式，让受训者根据工程的不同阶段，确定预算支出的标准，编制工程概预算，以此来锻炼实践能力，构建“实训+理论+实践”的培训模式，为全面预算管理的实施提供人力支持。

5.5 提高预算管理的信息化水平

全面预算管理的有效推行，需要运用信息技术，构建一个流畅的信息平台，高效整合各项经济活动的数据资源，以便于及时发现预算异常，采取预算控制措施。因此，高速公路企业应正确认识信息化建设的必要性，基于SAP系统建立预算管理一体化平台，对预算业务进行集中处理，在资金分配、拨付、使用的同时，系统便可自动记录、同步反馈监控信息，实现资金从预算源头到使用末端的全过程监督。如此一来，预算资金的管控，就可以做到流向明确、来源清晰、账目可查，有效防范有关工作人员虚报、谎报收支，套取预算资金的行为。但在信息化建设中，为防范内部关键信息的外泄，高速公路企业要做好信息安全管理工作，严格限制系统和平台的操作权限，并对工作人员的操作行为作出硬性约束，从而避免非授权人员接触敏感信息，确保企业相关数据信息的安全性。

6 结语

全面预算管理的运用，可强化高速公路企业预算管理的能力，有助于企业健康发展，对于企业适应新业态具有重要意义。但在工作实践中，部分高速公路企业缺少专业的全面预算管理人才，预算编制质量差、执行效率低，并未发挥出全面预算管理的作用，反而浪费了企业管理资源，增加了整体管理成本。因此，为提高全面预算管理的实效性、有效性，高速公路企业应完善全面预算管理体系，培养专业的全面预算管理人才，并编制准确的预算方案，加强预算执行控制，从而全方位管控预算资金流转的过程，为企业的高质量运营提供相应的财务保障。

【参考文献】

【1】张勇.探析高速公路运营企业全面预算管理一体化建设[J].广东经济，2022（12）：84-86.

【2】张青.大数据背景下全面预算管理在公路建设企业的创新实践[J].商业会计，2022（22）：113-115.

【3】侯欣欣.基于高速公路财务管理的全面预算管理实施对策探究[J].大众投资指南，2022（21）：173-175.

【4】熊飞.业财税一体化背景下公路施工企业内部控制管理现状及对策研究[J].财务管理研究，2022（07）：126-130.

【5】徐瑛莲.高速运营管理企业全面预算管理存在的问题及对策[J].投资与合作，2021（12）：184-185.