像建房子一样重塑企业

赵牧之

眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼空了……

恒大事件成为中国房地产史的一个重要转折点。从恒大爆雷后至今，融创、中梁、世茂等房企连续爆雷，恒大和融创负债达到万亿元级别。对于大多数民营房企而言，不是盘算着“2023年”这块蛋糕怎么分，而是还有没有蛋糕，还有没有机会吃，还能不能活下去？

这并非一家房地产发出的天问。

全球经济的急刹车，多米诺骨牌不断被击倒。商品时代的疯狂和无序突然被按下暂停键，市场瞬间进入了存量的时代竞争中。过往的经验、措施、战略、资源一夜之间通通失效，但企业成本、风险却在一天天累积、加大、加重。

逃？非所愿。干？无头绪。

越过无数那些已经或者即将轰然崩溃的企业，我们把目光聚焦到河南中南部的西平县。这里是是黄帝正妃、中华之母嫘祖的故乡，同时，这里似乎也在发生着某种“奇迹”——一家名叫御都的房地产集团，在疫情期间，居然在一个县城改善型住房3 000多套的市场中，完成了2 000多套的销售。

让我们把思考的角度从房地产业，放大到现阶段与之类似的所有行业，我们会发现，讨论的重点并不是房地产。当某个行业进入存量时代，宏观不可控因素无法改变，企业可以改变什么，让他们拥有穿越生命周期的力量？

相同的考题，不同的答案

房地产政策性下行加上疫情，让御都集团各板块业务都受到了极大的影响。

集团战略目标能否实现？实施战略目标的路径是什么？管理层和员工能否像老板一样操心企业盈亏？怎样培养和发现经营性人才？企业增长后劲如何挖掘和培育？

面对这些问题，御都集团董事长蒋海涛觉得应该有解，但着手解决时，却发现无处下手。

回想创办御都的初心，他感慨颇多：“开始做生意，就是为了让家人过上幸福生活，给子女创造好的教育条件。做着做着，思想开始变化，经营理念也在变化。公司那么多员工，要为他们负责任。企业做大了，还要为政府负责任。”

大型房地产企业因为国家宏观调控和基本盘太大，导致资金和资本的断链，成为了爆雷主力，但区域性小房地产却拥有良好的现金流，在管理和运营上存在优化空间，可以做到降本增效。出于对房地产多年的深度参与和思考，御都堅信在县域还是有市场的。

蒋海涛坦言：“房地产业面临着大洗牌，行业要洗掉那些没有精品、体系、流程和团队的企业。房地产企业面临的是转型而不是转行：从刚需住房转型上升到改善型住房。一方面城市化进程还有很大空间，另一方面县域市场面临老旧小社区的改善，因此舒适型、智慧型、颐养型社区的入市将会带动县域房地产市场的一波新高潮。”

房地产已经从之前的拿地为王，到现在的精细化运营、向管理要效益的阶段，所以目前的竞争主要在于团队的打造和项目的操盘能力提升。

御都作为区域性房地产公司，踩着行业红利野蛮生长起来，经营粗放：公司的日常工作缺乏目标计划，和与之相匹配的考核；经常出现返工情况，人力、物力大量浪费；员工普遍缺乏动力，团队日渐臃肿，管理经常脱节。

在2 000多名员工的御都，公司理想的管理人才应该是一个全才。而像西平这样的内地县城，有能力的年轻人大都选择出去发展了。

公司只有大力变革，让员工从上到下认同企业发展的理念文化，激发他们的内在驱动力，重新构建组织体系，建立新的流程，让每个岗位都有简单、清晰的标准，优化激励机制。而这些系统化的改造，需要依靠专业的咨询公司，从外部进行全方位赋能。

企业要发展，首先要靠人。为了激活全员内部的自主经营意识，蒋海涛对于阿米巴系统非常有兴趣。但行业流传一句话：房地产排斥阿米巴，一导就散。蒋海涛作为御都一把手，具有不同于一般领导人的决心和坚守。他相信，既然稻盛和夫能够通过阿米巴，成功经营3家世界五百强企业，就说明这套东西在商业逻辑上是成立的，那么在御都也一定跑得通。

于是御都找到了哲贤咨询，开始与这家开创利润中心制经营模式，为企业盈利增长保驾护航23年的实践辅导公司进行全面深度的辅导合作。

非典型房企的典型逆袭

好的管理和经营，其实类似于建房子。先有好的战略（区域规划），再有好的目标（功能用途），质量过硬的设计、建筑、材料团队（人才管理），质量管控（激励计划），最后是合理的施工进度（过程管理）。

针对御都的具体问题，哲贤重新梳理了其战略规划、业务结构和运营逻辑，提出了针对性的重塑方案，帮助御都穿越了房地产低迷的市场周期。

战略为指引

御都集团虽然提出“10年150家公司，10年100亿净利润”的远景目标，但是在落地路径、市场定位、客户定位、产品定位、竞争策略、行动计划等具体实施方法的系统化方面还不够清晰，难以发挥战略的牵引作用。

蒋海涛认识到要实现御都的战略目标，必须建立一套完整有效的系统：“房地产行业要做强，必须建立产品标准化、质量标准化、管理流程化的系统，让每一个员工人都有一个工作手册。快速发展时期，人才更好培养。”

御都要做强，首先一定要做稳。其次要保证没有负债率，银行的贷款一定要少。要做轻资产的模式，这是企业发展的前提。

做精品，才是御都坚守的发展模式。

通过内外部环境等各种因素模型分析，御都采取内部共创，初步确立了各板块商业构想。通过平台化运作，实现资源、人流、资金的汇集，形成自循环的商业模式。同时，吸引合作伙伴实现多区域快速复制，从而达成指数级、跨越式发展。

目标为导向

御都原来的工作目标和计划是多任务性质的，基本上属于粗放管理，只有基本岗位职责。

通过辅导分析，公司围绕利润中心建立了一套严谨的经营管理体系，集团上下发生了根本的改变。让每一个人都可以深切认识并做到：人人头上有目标，人人头上有任务，人人都是自己的老板。

而与之匹配的全面预算体系，实现了“财务仪表盘”的作用，初步实现了数据管理理念的落地。聚焦经营数据、经营结果，定义清晰、管控合理。正是将目标导向一以贯之，御都集团半年就将成本优化了4 000多万元，实现了完美开局。

人才为核心

直线职能制组织架构缺点是唯领导是从，市场变化时反应不及时。基于市场的变化和人才的培养，辅导团队将御都划分为31个利润中心，每个利润中心设立了3C人才，根据员工不同特点特长和岗位属性进行职业规划，为下一步公司发展储备人才。

三级3C人才分别是：一级3C——集团级、二级3C——项目级、三级3C——部门级。导入经营铁三角，团长、政委、COO，进行两条线管控，全方位量化指标。

为了给组织赋能，同时匹配了相应的激励机制。组织、人才、激励机制同时变革，极大调动了团队的积极性。

德鲁克说：“无法量化就无法管理”。通过变全年预算为全面预算，对预算编制源头进行多次模拟测算就为公司节约了2 000万元。数据的核心还在于运用，公司通过给各经营体匹配经营会计报表，让各层级经营者对经营实况有了及时的了解。经营的一线在现场，只有现场才可以改善数据，通过经营报表的深入推进，集团各经营体养成了凡事从数据入手的思维习惯。

一切经营数据化、一切数据费用化、一切费用货币化的经营思想在集团得到了一定程度的深入贯彻。因此，一部分经营体原有收入不变的情况下提升了利润率，一部分经营体超目标完成利润。

重构激励体系

御都原来的激励方式，没有和员工利益正真挂钩，普遍存在吃大锅饭的现象。

如今，公司结合目标计划初步实现了按劳分配、按结果分配的激励机制，并通过增量利润分配激励每一个团队。对于中高管实行增量激励，对于基层采用即时激励。

御都集团下属物业公司的清洁员、保安文化程度比较低，安于现状。辅导团队通过全员经营意识的宣贯、薪酬的变革、全员营销等政策机制的全面导入，他们从意识到行动都发生了脱胎换骨的变化。清洁员会帮助业主代看小孩，代收物业费；保安会提供帮业主洗车等各种服务。被感动的业主帮忙转介绍客户，半年卖房39套。

困难不再是困难，关键在于自身能否超越。

高效会议体系

过去御都会议时间长，通常是高层统一思想，下面汇报结果，然后布置下周计划。

辅导后，周质询会、经营复盘会、经营决策会、专项会……会议更聚焦、更高效，各部门协调沟通更顺畅。会议卡片、地点时间、成果文件、资料准备都一目了然，对结果进行定义，前段做预判，后期跟踪监督检查。

精致的利己，成就了利他

房地产开发是比较复杂的，从前端的设计开始，到工程建設施工的过程，再到后边的营销去化，涉及三条线。如果不把这三条线串到一起，就会造成各做各的。比如，营销只讲卖出去房子，但是不关注售价，就会出现成本不变的情况下，利润却没了。

导入利润中心制之后，将三条线打通，大家共同去守整体利润。对营销来说，需要测算景观升级、配套升级等因素影响造成的成本增加，再去设定每套房的价格，才能守住自己的利润率。

疫情影响下许多小区被封，宣传方式也发生了变化。之前做大牌广告、线下广告，利润中心制后为了节省费用，公司开始尝试做短视频、微信公众号的全员传播。对于已有的1万多户业主，进行感恩行动，为他们打扫卫生，让老业主做经纪人，传播给更多准客户。

御都商业板块主要的收入是靠收取商户的租金和物业费，它是一个购物中心的形式。租金是固定的，就导致每年的收入基本都一样，只能做节流。

怎样才能让租金一步一步提高，就需要这个购物中心里有别家没有的东西。

提高人气的方法有几个层面：第一是客户对这个品牌的信任度，这就要求商业团队的招商部不停地对本地市场的消费者做深入研究，去了解大家青睐的品牌，更希望哪一种类型品牌入驻到这里；同时还要去地级市或省会城市，去看一下别的购物中心流行的、做得比较好的，如何引进营业额比较高的专卖店到自己的购物中心。

对于卖场来说人流至为关键，一方面靠服务，另一方面靠商户品质来拉动。

御都通过变革，产生了超越预期的成果：物业公司完成平衡利润目标345% ，御都汇国贸完成平衡利润目标 142% ，御都迎宾馆完成平衡利润目标 118 % ，花木园林完成平衡利润目标 98% ，柏源装饰完成平衡利润目标 27%（集团战略调整） ，房地产事业部完成保底利润目标 98%，平衡目标 91% ，御都集团整体完成保底利润目标101%，平衡目标 92%。

一系列的举措让御都员工尤其是利润中心管理层发生了明显变化，大家觉得这样的变革后，御都的发展必将越来越好。

想到开始变革的时候，大家的不认同，到现在团队认同度这么高，回过头再看，御都人觉得自己是幸运的。这几年内部修炼出来的强大内功，必将成为未来激烈竞争中御都的核心竞争力。