新零售环境下快时尚品牌供应链优化研究

2023-05-21朱莹孙虹

经济研究导刊 2023年7期

朱莹孙虹

摘要：随着互联网的普及，快时尚品牌向线上线下双轨并行方向发展，其线上市场占比显得尤为重要，甚至超越了原本的线下销售，因此其供应链也朝着更适应新营销方式的方向发展。而新零售的概念则是继线上销售之后又一次变革，影响线上市场。因此，在新零售环境下，快时尚品牌供应链也需做出改变。结合目前已有快时尚品牌的供应链发展趋势，研究在新零售环境下快时尚品牌供应链的发展方向，以期给未来快时尚品牌发展以启示。

关键词：新零售；快时尚品牌；供应链

中图分类号：F274 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2023）07-0081-04

随着网络购物体系日渐完善以及快节奏的生活方式普及，消费者开始倾向于网上购物，因此线下市场现金流减少，实体零售商开始寻找新的出路。而随着线上市场的发展，商品价格趋近透明，线上零售也需要寻找新的模式，基于这种市场背景产生了新零售业态。

作为各渠道零售商的出路，新零售业态具有智能化、以消费者为核心的特征，因此新零售业态下供应链各环节由于技术的加入，资源共享度增加，边界开始模糊，呈现更高度整合形式，而更高度的整合可以更快速对消费者需求做出反应。

快时尚品牌原本以其超短的前导时间以及款式多且时尚度高、价格亲民的特征赢得市场竞争力，而在新零售环境下，快时尚更应着眼于如何更好满足消费者需求，提供更优质的服务与产品。

一、传统快时尚品牌供应链策略

自线上市场普及以来，时尚品牌线上销售成为各品牌销售中的重要部分，尤其是由网络发展带来的快时尚在近几年成为时尚界关注的重点，以ZARA、优衣库等品牌为代表，快时尚品牌以其前导时间短、商品时尚、价格便宜受到大量消费者追捧。而快时尚品牌缩短其前导时间离不开供应链的支持。

（一）运营策略

快时尚品牌供应链与传统时尚品牌供应链相比最大的特点突出在“快”。如快时尚品牌中备受大家关注的ZARA，其前导时间最短可以七天完成从设计到商品售卖，这也离不开ZARA全球性采购策略。

近年来国内也出现不少快时尚品牌，如韩都衣舍、裂帛等线上线下双渠道销售的品牌，也有如SHEIN这类仅通过网络渠道销售的品牌。国内快时尚品牌起步较晚，相较于ZARA在供应链上有很多欠缺的地方，从总体上来说，国内快时尚品牌在供应链方面基本采用减少库存、减少营销投入、提高物流效率、明星效应等方式进行销售[1]。

（二）运营特点

除以上提到的运营特点，快时尚品牌特殊的供应链模式也是其占领市场的重要部分。快时尚品牌运营和价值运营并行，除了其高效率供应链带来的前导时间远小于其他服装品牌外，还有每个品牌各自的侧重，如以网络作为营销渠道和专卖店营销[1]。在时间绩效方面有学者提出，应不断完善快时尚品种多、批量小的开发流程且合理配置资源，尽量缩短面辅料生产与交货速度，以达到最高效率[2]。

此外，近年来在国外市场风生水起的中国快时尚品牌SHEIN也受到大家的关注。除了以上快时尚品牌供应链所拥有的特点外，SHEIN还有其独特之处，如放弃一贯的KOL带货而是采用更为节省成本的KOC带货，让消费者成为带货人。还有品牌因地制宜的独立网站，SHEIN并没有像其他中国品牌一样依靠第三方平台进行销售，而是自己创立独立网站更贴合国外消费习惯，且相较于其他快时尚品牌，SHEIN的价格更低、上新频率和款式更为多样都是SHEIN成功的原因[3]。

（三）面临的问题

快时尚品牌通过其上新速度快、款式时尚、价格低廉和其供应链的快速反应占领了很大的市场，但快时尚品牌在其发展过程中也面临着自己的问题。

快时尚品牌是信息时代的产物，其供应链依托于网络，在其得到消费者越来越多的青睐的同时，也带来了许多问题。快时尚品牌依托网络完成其快速上新、生产，消费者也越来越多关注线上市场，甚至出现了如SHEIN这类只做线上销售的快时尚品牌，网络渠道对于消费者的吸引提高了线上市场现金流，但对于线下零售商的现金流则是产生了很大的负面影响。戢守峰等学者的研究中提出，消费者对于线上市场的青睐提高了线上渠道的现金流，零售商现金流却减少，但总体供应链现金流是增加的，需要解决的是在线上市场发展的同时如何保证线下零售商的现金流[4]。

对于此问题，一些非时尚品牌如惠普等通过线上线下统一市场、统一定价的方式来解决。而戴尔则是提供了定制化选购并提高线上直销价格，线上线下有不同侧重来解决线上线下双渠道的冲突[5]。

二、新零售现状及发展方向

基于互联网发展的现状，快时尚品牌开始扩展线上市场，而近年来被提出的新零售概念对于快时尚供应链的发展具有参考价值。且作为网络时代产物，新零售是线上线下零售商共同寻找的一条出路，因此快时尚品牌供应链也应顺应新零售发展规律。

（一）新零售研究现状

新零售是近年来被提出来的新概念。自“新零售”概念被提出后，有许多相关人士提出了自己对于新零售的认识，其中主要观点如表1所示。

新零售是网络销售渠道发展的产物，推动着传统的零售转型，向线上线下结合的方向发展。且在新零售的环境下，市场逐渐从生产导向转变为消费导向，而影响消费者最终消费的因素中服务是很重要的一环。因此新零售业态中对于服务的重视程度相较于之前有很大的提升，也有很多學者直接提出“消费者中心”“用户中心”等关键词。

新零售模式线上下零售渠道相结合且依赖物流体系，在零售方面利用大数据分析消费者需求，并在整个供应链过程中满足消费者需求。新零售带来了新的转机，也给传统供应链带来了挑战[7]。

（二）新零售业态出现的原因分析

在已存的零售业态占据大部分市场的时候，新零售业态的产生需要契机。杨慧在其研究中列举了几位外国学者关于零售业通过分析“零售之圈”和“真空地带”的零售业发展规律研究，并分析其理论上的不足，总结出新零售业态产生的原因[8]。在“零售之圈”理论中提出零售业态产生之初都是低价格业态，随着效仿者增多开始向提高服务价格转变为高价格高服务业态，随之产生新的低价零售业态。而对于零售之圈的理论补充“真空地带”提出在高价高服务水平和低价低服务水平的业态中都有零售商想争取中间地带的顾客，所以产生了真空地带的领域激发新的零售业态产生。但这两种理论都无法充分解释近年来出现的网络零售商业态，而中西正雄提出的新“零售之圈”理论指出，管理技术水平、信息技术水平、物流技术水平的革新才是新零售业态产生的原动力[9]，对近代网络零售业态做出了补充说明。

在中西正雄的研究中提出技术革新才是新零售业态产生的根本原因。中西正雄提出了技术边界线概念[9]，指出服务和价格组合越靠近技术边界线的企业越有竞争优势。而零售商需要在物流、信息流、管理技术等领域进行革新，服务价格组合使技术边界线向右移动，即现有零售所需各技术满足技术要求，形成新的组合赢得市场竞争优势。

（三）新零售发展趋势

新零售的发展带来了零售业“线上+线下”的新模式，在新零售概念中被提到最多的特征为以消费者为中心，供应链由传统的生产—市场—消费者转变为消费者—市场—生产，也就是说，供应链开始由生产导向转变为消费导向。整个供应链环节都与传统供应链有一定的区别。

1.新零售发展带来的新物流。新零售线上线下深度融合的特征奠定了新物流的发展基础。在新零售深度整合的供应链环境中，物流业面临线上线下结合的新模式，与传统物流不同，新物流呈现无界化、智能化以及体验化的特征。

具体来说，新物流供应链所有资源整合共享，供应链每个模块的界限模糊，且在新零售环境中的新物流会更多地应用到智能化管理以及大数据分析等手段，其模式如图1所示。相较于传统物流模式，新物流带来的是更便利的物流流程。对于消费者来说，新物流线上线下高度整合的模式弥补了传统物流很多缺陷，如线上消费无法切实了解物品信息，而现在很多门店试穿等服务让消费者更具象地了解商品信息，体验感更强[10]。

2.线上市场与线下市场合作共赢。新零售业态是线上消费发展到一定程度的必然产物。其出现的原因，一是线上市场随时间检验逐步优化，线上市场越发成熟，线上市场被越来越多的消费者所接受，并成为部分消费者更高频选择的购物方式。二是随线上市场发展以及线下市场对于线上市场猛烈竞争所采取的各种促销手段，线上销售的红利逐渐消失，且原本市场的透明度增强，很难再在价格上进一步竞争，因此各渠道零售商都在寻找新出路，这时提出新零售业态也是必然选择。

新零售业态作为各渠道零售商的出路之一，必然是线上线下深度整合以期达到互补共赢的一种销售模式。因此新零售很重要的一个特征为深度整合、资源共享。如前文所说，新零售时代很难再在价格上寻找出路，且随着经济发展，人们的需求逐渐从基础需求转而要求更高质量的消费。因此，新零售提出从服务中寻找出路，找到服务与价格最优比则是新零售业态所需要做的事情。而最优比则需要线上线下合作，线上市场可以利用其销售数据等分析消费者喜好偏向，而线下门店不仅可以作为满足消费者对于实体商品的好奇，还可以作为线上市场的仓库，门店即仓库的模式在新零售时代成为常态[11]。

3.以消费者体验为中心的多维需求布局。新零售的出现背景为线上市场的红利消失且线下市场寻找出路的时期，对于零售业来说价格已经趋近于透明状态，所以只能转而向服务方向发展。根据中西正雄提出的技术边界线概念，新零售业态出现时，当价格与服务呈现最优比越靠近技术边界线时，越能受到市场接受。可见新零售时代对于服务的重视应大于对价格的重视。

由于技术边界线强调的是“服务+价格最优比”，因此服务与价格占比不同的情况下都可能成为消费者的选择，也就是说，针对不同的定位消费人群采取不同品质的服务和不同的价格都能打动一部分人。而以体验为中心的多维需求布局针对不同的消费人群应从他们的切实需求出发，来选择针对性的服务。由线上大数据分析得出消费者偏好，再从产品、物流、售后等各个阶段满足消费者不同需求则是新零售时代对于全渠道零售商提出的新要求。

三、新零售业态下快时尚品牌供应链发展趋势

总结以上内容，传统快时尚在市场中的竞争力主要为前导时间，前导时间越短，快时尚品牌越具竞争力与优势，如ZARA供应链垂直整合下，从服装设计到最终上架售卖只需极短时间的快反让ZARA在快时尚行业占领了很大的市场。但在新零售时代，由于技术参与资源达到高度共享以致供应链更高度整合，各模块之间边界模糊。除此之外，相比之前消费者更重视产品的质量与品牌的服务，因此快时尚品牌连同其供应链需更多注重服务方面的问题，同时更多加入网络技术服务。

新零售业态下所需提高的管理技术水平、信息技术水平、物流技术水平分别影响着快时尚品牌的生产、营销及运输环节，如图2所示。

（一）快时尚品牌生产发展

传统快时尚品牌的生产把重心都放在数量和速度上，争取在最短时间内上新尽可能多的款式是传统快时尚品牌的竞争优势，而在新零售时代，网络更多参与并影响生产，且消费者对于服务的看重影响了快时尚品牌的生产趋势。

在新零售背景下部分快时尚品牌也提出了自己的出路，如H&M自建了用于管理的ICT综合管理平台，跟进其每款产品生产到销售的过程。由此可以看出，在新零售业态背景下，快时尚品牌逐渐运用网络平台与工具管理生产端，而以网络平台销售数据为基础大数据分析得出的顾客喜好及目标客户群体需求则是快时尚品牌未来生产参考的重要元素[12]。

在新零售时代，基于服務价格最优比的要求基础，生产模块应更向满足消费者需求靠近，而不是一味追求“爆款”，利用大数据分析受欢迎的产品探寻产品受欢迎的决定因素进而了解消费者真正的需求，在生产端尽量满足消费者的需求。快时尚品牌的目标消费人群多为“90后”“00后”，尤其是Z世代的消费者，因此发现和把握Z世代消费者的偏好需求是快时尚品牌生产中所需做到的重点。

在此背景下，快时尚生产端应从传统的追求迅速、量大转而追求品质，在出款的同时尽可能提高商品品质，才是快时尚生产端未来发展的趋势。

（二）快时尚营销方式发展

传统快时尚品牌的营销方式基本采用明星带货、广告等形式，而在新零售环境下，网络的普及以及层出不穷的新社交平台、交易平台都可以作为快时尚品牌的营销途径。

在新零售时代，传统的明星带货模式更多地发展为KOL带货以及网红种草等模式，“小红书”“微博”等平台都成为可以带来大量流量的社交平台，与这些平台的使用者合作以及联名推出产品成为未来快时尚平台发展的趋势。以往品牌与明星联名IP因其带来的巨大流量获得成功，而现在各个平台的KOL身后的流量也值得重视，近年来备受关注的各社交平台主播KOL创造了“双十一”的带货传奇。

除明星KOL带货外，KOC（关键意见消费者）策略在新零售时代也会受到更多快时尚品牌的欢迎。相较于明星KOL，KOC粉丝更少、社群更小、影响范围更小，但其成本低、可以大量合作的特点对于营销力度也有很大帮助，且作为切实消费者，比起明星网红等代言人，KOC对于商品的评价和推荐更能让普通消费者信服。在今后的快时尚品牌发展中会有越来越多的消费者作为推广自己所选品牌的代言人，这也让消费者的意见得到更充分的重视，因此对于快时尚品牌未来营销，一是要寻找到目标消费人群的偏好模式，二是更注重消费人群对商品的满意度，才能更好地建立品牌口碑吸引消费者。

（三）快时尚物流发展方向

快时尚品牌的物流目前所采取的模式都是在各区域有集中仓库，方便把货物运送到每个城市的门店。这种做法能保证每个城市的门店都盡可能快地拿到需要的款式售出。而如优衣库一样，门店在执行零售功能的同时也有仓储功能的快时尚品牌也越来越多，这种基于门店仓储的快时尚销售模式相比在各门店之间寻找适当地点建立仓库更为便利，是新零售时代快时尚品牌的发展趋势。

而就物流的运输方面来说，相比传统快时尚行业自身物流体系，现在越来越多的第三方物流公司也给了快时尚品牌新的选择。快时尚品牌可以通过与第三方物流合作弥补自身物流体系的不足。

结语

近年来随着网络购物及社交平台的发展，越来越多的快时尚品牌开始关注线上市场，与此同时线上销售也遇到线上价格红利消失的问题，与原本被线上市场抢走客源的线下市场同时寻找出路，探寻出新零售的道路。对于新零售，快时尚品牌都有做出自己的探寻，如SHEIN的纯线上销售KOC带货模式、H&M的ICT管理平台以及优衣库以门店为仓库的新仓储模式都在一定程度上探索了新零售时代的创新。

而正如中西正雄在研究中提出的，新零售模式注重的是服务与价格的最优比，以及相关人士提出的新零售时代重点是要满足顾客需求。基于以上两点，新零售时代快时尚品牌供应链的构建，各个部分都会有大量网络管理、分析技术参与，以达到供应链传统的快反特征，同时更好地满足客户各方面需求，如品质的把控以及供应链更快速的反应，对于消费者偏好的款式，利用大数据分析做出预判及时补充库存。

总的来说，快时尚品牌在新零售时代首先要保持其时尚快速的特征，在此基础之上与线上管理、大数据分析等手段相结合，以期更好地满足消费者的需求，且利用信息技术在各环节尽量减少成本，在服务上更让消费者满意，达到新零售业态所提出的服务价格最优比。

参考文献：

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[3] 桂晓千.快时尚品牌SHEIN海外营销增长策略分析[J].纺织报告，2021，40（7）：27-28.

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