对氯碱化工企业关于业财融合的价值创造型财务管理体系创建的探讨

郭 建

（陕西北元化工集团股份有限公司，陕西 榆林 719319）

1 实施背景

1.1 高质量发展的必然要求

党的二十大报告指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。 企业作为高质量发展的核心经济主体， 对建设现代化经济体系、全面建成社会主义现代化强国至关重要。 促进企业的高质量发展，需要全面提升企业各项资源的科学配置和利用效率，进一步提升管理效益。 传统的财务管理模式无法支撑企业高质量发展的需要，必须加快业财融合步伐，将财务管理深入到业务前端，促进业财数据共享，融合业财管理链条，高效发挥财务管理在资源配置、经营决策方面的引领促进作用，助力企业高质量发展。

1.2 数字经济时代的必然要求

科技及信息技术发展带来的数字化革命，必然导致企业生产、经营、管理产生巨大的变化。 大数据时代，企业面临着新业态、新模式、新技术的变革，传统财务管理模式无法有效应对大数据时代对外部信息、内部产业链数据的监督、管理、分析、应用，新时代的管理必须业财融合，借助数字化、智慧化管理体系，为企业管理提供智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化数据、自动化分析、智慧化管控手段，推动产业数字化变革的价值创造。

1.3 财务转型的必然要求

现代企业管理理论提到：“管理的重心在于经营，经营的重心在于决策，决策的关键在于预测”。从现代财务管理发展趋势来看，财务管理工作必然向管理会计转变，管理会计肩负着科学规划、合理使用企业经济资源、调动企业积极因素、发挥管理会计控制系统的功能与作用。 《全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》对中国管理会计体系的指导思想、基本原则、主要目标、任务和措施都予以指明。 北元集团打造现代一流企业就必须锚定目标，以强化财务与业务部门全链条、全方位融合为起点，以战略规划引领预算，以预算规范业务，以沟通交流为手段，以价值创造为目标，实现传统财务管理向现代管理会计转变。

1.4 市场竞争的必然要求

“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业做技术，四流企业卖产品”这是跌宕起伏的市场经济总结出的企业致胜法宝， 无论处于哪一流的企业，都必须基于业务和财务的有效衔接，才能创造出不同发展阶段的竞争力。 企业基业长青，要紧密结合业务状况对战略目标进行评估规划，必须运用战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理、价值管理等方法，运用内部财务数据、业务数据、融合社会大数据，把企业人财物、产供销和物流、信息流、资金流、管理流、增值流等集成优化，推动企业管理发展创新，提升市场竞争力和抗风险能力，促进经济效益不断提升。

2 实践管理经验和具体做法

北元集团业财融合价值创造型财务管理体系创建的目的，在于重塑业财融合管理机制，借助信息化、数字化技术，获取、加工、整理和报告信息，全面构建企业管理信息系统，助力业财融合、信息共享，为企业管理活动提供前端、全面、及时、有效的数据驱动，实现财务赋能企业管理，财务管理引领业务管理与企业战略目标高效一致，强力支撑战略目标实现。

2.1 制定财务发展规划推动企业转型发展

2.1.1 明确财务转型战略，规划“123”战略蓝图

“1”是“端到端”财务管理业务流程基础，即从业务前端到财务后端全价值链业务流程的系统梳理和优化完善。 “2”是业务和技术两手抓，业务环节，实现财务管理体系的统一；技术环节，建立具有北元特色、体现管控的集中式管理平台系统。 “3”是全面提升包括预算、共享、分析等方面的财务运营能力、财务绩效管理能力、财务创造价值能力。

2.1.2 深耕数据标准化，实现基础数据共享

构建信息基础数据集成和共享平台，以灵活、可持续方式支持任何面向业务的规则集合，保证数据的规范和唯一，有效降低数据集成、共享成本。 应用数据标准模型和多重关联校验规则，对前端数据输入源头实现控制，提高数据质量[1]。

2.1.3 构建六位一体管理，实现业务标准化

一是统一会计制度，修订财务制度，下发内控制度，实施“1+N”模式。 二是统一会计科目，对照整理会计科目体系，分一级科目和二级科目，明确收支项目。 三是统一会计凭证，梳理业务场景，统一核算规则，自动生成会计凭证。 四是统一业务流程，优化原有流程，搭建“端到端”业务流程体系。 五是统一财务报告，完善各类财务报告编制标准、取数逻辑，搭建财务报告体系。 六是统一评价体系，构建全过程的价值指标评价体系，全面评价执行效果、效率、效益。

2.1.4 建立业财沟通机制，高效融合业务需求

一是与业务部门召开协调会，了解行业、市场信息，推进业务精细管理，明确业务端到财务端流转途径，实现数据互联互享。 二是坚持财务人员深入现场调研学习机制，了解工艺、项目建设，提升财务人员从业务链角度考虑问题能力，发现不足，建言献策。 三是坚持关键事件推送机制，各单位随时以工作联系单方式提起需求、建议，及时解决各类问题。 四是每月对管理部门、分子公司开展上至公司领导层、下至各单位的多维度、多层级交叉评价，纳入当月绩效考核，促使工作安排、管理建议落地有声。

2.1.5 深度经营分析，实现上下一盘棋

一是健全集团、分子公司和分厂三级经营分析机制，明确各单位分析重点。 二是按季召开公司级经济运行分析会，按月组织相关职能部门参加分子公司经营分析会，了解经营实际与问题，责成解决问题清单，整改落实纳入月度绩效考核。 三是充分应用财务指标和非财务指标， 利用因素分析法、比较分析法等分析效益影响因子，查找原因，明确纠偏措施、责任人、整改期限。

2.1.6 优化绩效考核体系，发挥指挥棒作用

一是领导班子实施经理层成员任期制及契约化考核，分管领导采用“定量+定性”设置差异化指标；中层管理人员实施年薪制考核； 分公司经理班子实行“基础目标+奋斗目标”考核模式；子公司经理实行职业经理人考核；运营部门实施“量价联动、以价值创造为导向”的考核模式。 采取“强制分布”联评考核机制，与集团利润、年度重点任务、年度组织绩效系数等挂钩。 二是突出效益对员工的薪酬激励作用，进一步促进企业经济效益与员工绩效深度融合。

2.2 以业务平台化战略落地业财融合

2.2.1 建设全面预算信息化系统，发挥预算引领作用

一是健全预算管理体系。 成立预算管理领导小组，按照“自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总”方式编制预算，预算管理办公室对各单位预算执行情况进行监督、检查、跟踪，按月编报执行情况报告。 二是建设全面预算信息化系统，建立业财紧密融合的预算模型。 实施全面预算过程监管，与费用管理、财务核算等系统集成，实现战略目标分解、预算编制、调整、执行、控制的全流程实时管控。

2.2.2 搭建财务四化管理体系，实现财务管理智能化

核算管理精细化、资金管理实时化、财务分析多维化、税务管理流程化的管理体系[2]。

（1）产品成本模块。 实现在产品、半成品、产成品、副产品各环节成本资料归集、费用分摊、成本计算结转、账务协同、成本数据分析，成本数据的采集、分摊、回写和凭证等全部自动化，解决了聚氯乙烯分型号、电石分装置精细化管理需求。

（2）资金模块。 建成银企联云，实现批量支付、实时余额查询及银行对账功能，将票据业务与收付款进行集成，票据收付和兑付自动生单。 建设资金计划模块， 提供完善的资金计划管理解决方案，资金计划填报、上报和审批、汇总等实现计划管理。

（3）商旅平台。 平台嵌入公司差旅标准，从出差申请、线路选择、商旅预定到费用报销均按标准严格管控，利用商旅平台资源，确保机票、酒店等即时可订、享受优惠。 员工通过手机端办理出差业务，操作便捷、移动审批，无需垫付机票等费用，实现了差旅费事前经济安排。

（4）税务云系统。 增值税发票自动验伪查重，集中认证，进项发票采集、报销、记账等形成闭环。 销售发票信息通过NCC 传输到税务云系统，发票信息关联销售业务的同时系统自动开票，自动生成纳税凭证和统计报表。 引入了进项风险预警功能，有效防范税务风险。

（5）报表系统。 财务报表从NC57 的IUFO 平台转到NCC 集团报表， 取数范围扩大到了全业务模块， 财务报表和经营情况分析表实现100%自动取数。 设计个性化统计报表，满足不同管理需求。

（6）电子会计档案与影像系统。 实现档案收集-整理-上架-下架-归档等。 将影像资料集成到电子会计档案中，实现对会计档案的借阅、查询、展示和报表统计，提供档案整理、管理及分析等报表、便捷会计档案展示。

2.2.3 集中化营运MES 系统

建成了统一的生产管控平台与模型，实现了生产过程全覆盖，基于物料操作的精细化，实现了生产计划的实时跟踪，生产调度的一体化，生产平衡的可视化以及设备的全生命周期管理；系统实现了便捷的移动办公，提升生产审批效率。

2.2.4 全链条建设采供管理系统

建成云采购等20 多个系统，实现了从采购计划提交、供应商管理、业务结算等全流程信息化。 实现合同管理、采购管理、价格管理、库存管理等全流程线上管控，物资管理更加规范、透明、精细。

2.2.5 建成营销管理系统

销售信用、销售订单等全部线上操作，货物在中途运输及异地仓储实现远程可视化监控。 对分销模式引入按照片区、产品、客户等维度进行价目表设置，实现价目表自动取价规则。 对直销模式按照销售合同取价，运费自动计量结算。

2.2.6 升级人力资源管理平台

完善员工信息库与人事报表体系，实现员工从合同、入职、薪酬计算、离职等全生命周期逐人精细管理。与财务模块无缝对接、数据同步。及时准确记录人事档案，规范人事流程，人事数据、业务相互关联、相互协同。

2.2.7 开发项目管理模块

建设了涵盖研发、技改和基本建设执行、收尾等全生命周期管理系统，覆盖立项、进度、决算等各环节，统一业务流、信息流、工作流。 监控进度偏差，促进工程按期完成。 实时采集投资成本，对比概算，控制成本超支风险。

3 实施效果

3.1 制定财务管理转型路线，推动业财相互交融

构建了财务管理数字化转型战略规划，实施了“六位一体”财务管理体系建设。 梳理了业务端、财务端管理流程， 为业财顺畅衔接提供了机制保障。通过业财融合的管理体系创建，实现业财信息数据全面、及时、沟通、传递，通过精细管理颗粒，实现财务引导业务管理，业财融合紧密度不断攀升，公司整体管控能力逐步提高。

3.2 丰富数智管理平台，实现全业务集成交融

业务精益化、智能化水平大幅提升，规范了财务共享服务流程、业务规则和系统建设，减少冗余业务操作，提高了管理效能。 推进了财务管理标准化集约化，形成以预算管理为龙头，实现预算“一张网”、核算“一本账”、资金“一盘棋”，实现数据穿透式管理，财务分析更加深入，合理调配内部资源，有效控制经营杠杆，产融结合效果更加明显，防范降低了各类风险，提高了企业管控能力[3]。

3.3 规范企业内部治理，成功登陆资本市场

完善法人治理结构改革项目5 项，修订完善公司制度20 项； 引入4 名独董， 专设4 个专门委员会；自2015 年启动上市工作，解决了业财融合、关联交易等上市难点、重点问题200 余项，于2020 年10 月成功上市，募集资金36.73 亿元。

3.4 构建大成本管控体系，实现经营业绩持续向好

通过业财融合构建大成本管控体系，管控能力逐年提高，经营效益稳步提升。 企业市场竞争力名列前茅，聚氯乙烯、烧碱市场占有率分别为全国第三、第五。 聚氯乙烯综合能耗等指标达到标杆水平。库存物资实现“十连降”，资产负债率等16 项指标创行业优秀。

3.5 坚定实施改革创新，激发企业发展新活力

坚定业财融合理念培植，入选国务院“国企改革双百行动”企业名单。 对4 个分子公司实施扁平化改革，缩短管理链条。 率先在水泥公司试点职业经理人改革，提高了公司效益，化工、热电及职能部门中层管理实施年薪制改革，实行“以岗定薪”差异化分配机制，搭建“686 职级体系”，进一步优化企业用工。

3.6 财务管理成绩斐然，财务队伍建设日新月异

努力打造专业高效、履职尽责、创新进取的复合型财务管理队伍，常态轮岗、优化配置、细化管理，荣获陕西省国资委“财务管理先进集体”称号，多年获得陕煤集团“财务工作先进单位”。

4 业财融合管理的优势

4.1 有利于资源高效整合

以财务管理为主线整合企业业务流程，将各类数据集中到一个全新的管理构架中，依托对数据进行高效处理，全面获取信息资源，通过数字价值分析为经营者提供可靠、准确、前端决策信息，不断优化企业资源配置，企业价值最大化。

4.2 有利于部门协同作战

基于业财融合的价值创造型财务管理体系创建，使财务管理摆脱原有思维，高效融入生产经营业务中，密切财务与业务端之间的协同作战，促进两者形成合力，坚决执行企业发展战略，促进管理价值创造。

4.3 有利于增强抗风险能力

财务管理服务于企业价值链各个环节， 源头参与业务规划，及早发现经营风险、产品信用风险和运营过程风险， 科学应对有效控制， 系统降低运营成本，减少各项管理资源消耗，提高企业抗风险能力。