提升内生力 实现自生长

张丽丽

一所学校要不断发展，实现转型变革，就需要一种不断自我突破、让自身保持可持续发展的能力——“内生力”。学校内生力的提升，有利于促进学校实现自我发展、自我生长，有效地推动学校管理的高效运行。内生力可以源自外因驱动，也可以通过管理团队和教师自育。对于提升学校内生力，我们做了多年的实践探索。

一、巧借外因驱动有效激发“内生力”

作为新基础教育生态区的成员校，我校在“新学校、新团队、新老师”的背景下提出了“借外力促发展”的策略。通过借助外力激发“内生力”，变被动为主动、从外部动机激励转为内部动机自我激励。我们充分挖掘新基础教育生态区的资源，通过在共享中寻力，在互动中聚力，在实践中化力，以外因驱动促“内生力”的形成。

（一）共享中寻力

“整个教育就是在借人类文化的力量”。新基础教育生态区，有效地将成员校间各种层面的特色资源聚集并实现共享。作为成员校，我们共享了优质课程，有效地扩大了学生课程学习的选择面，促进学生的个性化成长，也为教师提供了学习的模版。专家资源的共享，让更多的老师有机会参加高端的培训课程，走出自己的小世界，获得更好的成长机会。政府扶持的共享，为学校环境、课程、师资建设提供了更多可能。在各种优质资源的共享中，我们寻找到了追求共同成长的力量。

（二）互动中聚力

新基础教育生态区内成员校之间的互动，为教师搭建了各种平台、创设了各种机会，激发教师突破现有成绩，不断挑战新的可能。

1.微信群吸力

成员校之间各个领域的相关人员实现对接并创建了相应的微信群。通过微信群大家互相传递信息，分享丰富的前沿教育资料，围绕关注的热点问题，各抒己见，吸引教师围绕主题展开互动交流。

2.面对面传力

每学期定期开展的生态区会议、教育教学研讨活动，创造了教师面对面交流的机会。现场互动中，彼此间思维碰撞、分享经验的同时又生成了很多新的智慧。

3.分享制助力

学校建立了分享制度，每学期定期总结新基础教育活动中的体会，帮助教师留下成长的足迹。教师在活动后及时沉淀总结，将自己的所学所见所想最大化地分享和辐射到学校各领域的工作中，为他们当下和终身学习提供支持。

（三）实践中化力

叶澜老师说过：“每一个人，包括校长、中层和每位老师，都有自己的实践空间，都能在自己的实践空间中进行研究、变革，促进自己成长，促进自己相对以前更成功。”

不是所有的老师都会始终保持追求崇高教育理想的激情的，所以我们需要让老师看到身边的同事在专业上的追求，相互激励，不断唤醒和点燃彼此的工作激情，从而激发教师生成自主发展、自我生长的动力。

事实证明，新基础生态区开展的专题系列研讨活动，为老师们营造了一个积极向上的学术氛围和实践空间，老师们在一个相同的环境中实践，共同学习中不断形成共同做事的风格，获得不同的锻炼和提升。而这些专题系列活动也会根据老师们的需求定期开展，慢慢形成制度，化为一种常态，最终引领参与活动的老师形成一种执着向上的力量，将自我发展需求与现实之间的差距转化为动力，从而追求持续的向上发展，保持积极向上且勇于改造自我的永续能量和持久动力。

二、变革管理理念，培育中层“内生力”

管理团队的整体发展直接决定着学校变革的实施水平。一个拥有内生力的管理团队，意味着拥有自我发展、自我建设与自我生长的能力，是支持学校走向未來的强大力量。因此，管理团队内生力的培育在学校发展中具有举足轻重的地位。

（一）超越意识的树立

超越的意识是形成学校变革内生力的重要因素。因此，我们的管理团队达成了这样的共识：不断超越，不走寻常路。

那么什么是超越呢？学校年年要搞艺术节，每年都会在原有基础上进行调整，这样的简单调整还称不上超越。超越，需要完全突破自己的极限，用全新的方法，借助新的思路、新的工具完全突破自身能力。因此，我们不只是对艺术节的方案做出简单调整，而是把学校原有的节日活动进行全面梳理，围绕学校“尚美育人”的办学特色，把艺术节作为学生五年成长体验课程中的一个子课程去策划，最终形成学校独有的“XIN”学生成长体验课程。这样的改革，才是我们共同追求的真正超越。

超越不是简单的进步，而是要有全新的理论、全新的做法。具有超越意识的中层，能激发整个管理团队的内生力，更好地助推学校实现跨越式发展。

（二）人才选择的转变

随着对教育的重新认识和定义，学校的管理文化开始发生变化，对于管理人才的选择标准也在悄悄转变。从最初倾向于选择成熟型的管理人员，开始转向选择自觉、内生力强的管理人才。

以我们团队中最年轻的陆老师为例。曾经大家以为他是一个自由散漫的“愤青”，然而，今天我们却为当初的选择而骄傲。当他成为我们团队的一员之后，当我们把信任交给他之后，他收获到了满满信心——用一段段视频记录了学校成长的足迹，展示了一个优秀的专业人才的智慧和奉献。更可贵的是他还用自己的率真、积极和坦诚在学校发挥向上的正能量，而他也因此有了“校园守护神”的雅号。

那个看起来似乎不太成熟的他，却拥有持续的内生长力和超越精神，选择这样的老师，会让一个管理团队更有生长力。同时，选择这样的老师也是在向团队宣告：只要你有利他之心、高远的志向和持续的内生力，就可以在我们的舞台上重新发现和认识自己！

（三）管理重心的下移

新基础教育倡导的“重心下移”包含了三个层次，首先在教育对象和目标方面的重心下移，其次是教学内容方面的重心下移，最后是管理重心下移。要实现管理重心下移，需要转变管理理念、调整管理体制和管理方式，将资源和权力向下转移，这也是激发管理团队成员内生力的重要举措之一。

第一，校长时间合理分配。校长要保持内生力就不能被外界所框定的工作或学习节奏、体量所限制，而是要知人善用，科学合理地“授权”，将管理重心下移，把关键人物放在关键岗位上，充分发挥管理团队每位成员“第一责任人”的作用。这样校长才能将可供自由支配的时间进行统一管理，把更多的精力和时间分配在对现在的反思重建和对未来的规划之中。

第二，发展目标清晰准确。一个精准的发展目标会使工作由被动变为主动，可以让团队中的每个人更加明确高效地工作。为了清晰学校发展的目标，学校分领域开展了多场与不同领域的专家的对话，多角度探讨学校发展的过去、现在和未来。在多层次的互动思辨中，管理团队成员尝试去读懂学校，明晰发展目标，达成精神共识，强化责任意识和主动意识。

第三，管理成员自主成长。为了确保目标的顺利达成，包括校长在内的每一位管理团队成员自身的成长不容忽视。每个管理人员都需要自觉调整心态，静水深流，主动学习、研讨，提升思维品质。每位行政制定了相关的学习发展计划，不断提升管理能力，每周一次的行政会议上特设了“对话时间”，从而有规律地开展学习交流，提高自身的专业素养，这也是学校发展变革中最深层次的内生力。

三、尊重教师差异，唤醒教师“内生力”

教师的发展需要不竭的动力支撑。如何激发教师主动成长的需求，唤醒教师的内生力？我们认为首先要读懂教师，尊重教师之間的差异，根据教师的不同发展需求，建设梯队，分层培养，涵养教师的主动发展，唤醒每个教师的“内生力”。

（一）读懂教师，明晰个体差异

叶澜教授曾说过：“转型性变革，必须读懂教师。只有真正读懂了，才能知道该如何更好地促进、帮助教师。”为了更好地读懂每位老师，我们编制了教师问卷，从教师个体基本情况、开展学术研究的状态、对于个人发展的期望三个板块对所有教师进行全面排摸和梳理。通过梳理总结，我们发现教师理念认识、实践深度、内生力等都存在较大的差异。针对教师间的差异，围绕学校规划，每位分管和老师一一对话，共同制定了教师个人的五年发展规划。读懂教师，了解教师间的差异，方能为不同教师提供个性化的发展平台。

（二）分层培养，锤炼教师梯队

针对教师之间的差异，我们首先成立了由校长、课程教学部、各学科分管和组长组成的三级工作小组。通过学校、教研组、教师三个层面的反复讨论，分成三个梯队。“分层培养”的策略，能多层次、多路径、多举措激发教师内生力。

第一梯队以区级骨干教师为主，是师资实力的核心。他们在日常教育实践中能保持一份变革的自觉，有意识、有方向地针对实践中的问题开展变革性研究。我们采用“高平台，优示范”的策略，搭建高一层次学习平台，通过市、区级研训员带教、参与区名师工作室、区骨干基地等高层次培训，促进骨干教师在原有层次上的不断提升。同时，第一梯队也需要反哺校内教师，定期推出骨干示范课，开设“微讲座”……

第二梯队是在教学岗位上具有一定经验的教师，是学校的中坚力量。具备一定的新基础理论和实践素养，但个体内生力不强。我们采用“明目标，激内力”的策略。团队引导教师梳理工作中的有效经验，鼓励和帮助教师不断学习，不断挑战自我，不断开阔视野，通过专家进行把脉，寻找教学中的闪光点，制订个人成长规划，明确发展目标，激发教师内生力。

第三梯队主要由0～5年教龄的青年教师组成，他们是一所学校后续发展的生力军，对教育教学具有一定的热情，勇于大胆实践。针对第三梯队老师的特点，我们采用“练内功，挖潜力”的策略。一年一度的《亮出我的“XIN”风采》教师基本功大赛，聚焦锤炼青年教师新基本功。从内容、组织形式到评委都精心策划安排，给青年教师创设了一个提升自我，互相欣赏、学习、借鉴的机会，同时也充分调动了青年教师进一步加强基本功训练，促进青年教师基本功的提升。

（三）聚焦主题，开展导学活动

结合不同梯队教师在发展过程中存在的困难和挑战，我们设计了不同形式和内容的导学活动，提升教师的学习力，激发不同梯队教师的发展内需，帮助教师找到新的生长点，形成自我发展的目标和途径。例如，我们聚焦“课堂开放”，设计序列化的导学活动，分为三个环节：导读、导研、导评。

导读——菜单式理论学习。针对不同梯队教师的理论学习需求，各教研组制定分层学习计划，梳理分层学习菜单。教师根据所处梯队，自主选择菜单内容，自主开展理论学习。

导研——主题式研讨活动。以梯队为单位，结合教学实践开展主题式研讨活动。针对研究过程中突出的重难点，开展讨论交流。并针对某一主题，梳理形成相应的研究成果。

导评——混合式点评交流。以教研组为单位，开展不同梯队的混合式评价学习。以梯队为单位，将一阶段研究学习成果进行组内交流，开展组内点评。通过混合式评价学习，让三个梯队的教师在同一个专题研究中形成合力，在内部相互促进、整体梯队协同发展。

教师间的差异是一种有待开发的丰富而有意义的教育资源，会给一个团队带来互补的增值效应。尊重教师间的差异，有效而合理地利用差异这个资源，让不同发展层次的教师找到不同的发展目标，践行个性化的创造，能更加有效地促使教师唤醒自我，实现自我“内生力”的成长。

无论是团队还是个人，要想获得成长，就必须有强大的内生力。内生力是一所学校的生命力和发动机，是学校的心脏，也是学校综合实力的体现。当管理团队、教师都拥有极强的内生力，学校自然而然会充满内生力，那么学生也就会有真正的成长！