店长的职权是否越大越好？

近日，一位有着11年工作经验的眼镜店店长向小编诉说：“我一心想做好店长工作，但却常感到力不从心，职权有限。比如，除普通店员外，对于其他员工没有人事权；另外，门店的格局、陈列均由总部统一安排，店长没有修改权。有时想在新品陈列、促销活动方面提出想法，但都以失败而告终，每日只能做些管理琐事，为此感到苦恼。”

店长被诠释为“一店之长”，既认可了店长具备较高综合管理能力素质，同时也说明店长在门店管理中需要一定的职权。但总有店长感叹自己付出了时间和精力，门店存在的问题还是不见好转，有些工作推动起来始终不如意，认为这跟店长的职权不够有关。在门店的管理工作中，为什么会出现这些情况？店长到底应该掌握多大的权力才算合适？是否职权越大管理就越好呢？围绕以上话题，部分店长及企业管理者展开了以下讨论——

店长 老徐：

老板把店交给店长，自然就赋予了店长一定的管理权。评价一个店长的能力，主要看他如何灵活、充分地运用权力，做好管理工作。善于管理的店长能够上下协调，做到人尽其责，关系融洽。不善于管理的店长认为是权力不够导致人心不服，管理权无法实施。这其实是本末倒置，对不懂管理的店长来说，拥有过多的权力不一定是好事，老板不能也不敢放权。

店长 梁音：

管理学家切斯特在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”：如果上级管理者向下级发出指令被接受，权力就成立；如果不被接受，权力则不成立。也就是说，上级管理者是否具有权力，在于下达的指令是否被接受。有些店长抱怨老板不放权，令其工作难以推动。其实，店长的权限不完全是老板给的，而是自己争取的。职权不应成为身份和地位的象征，从某种意义上来说，店长的权限范围也是其工作的主动性、对事物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等方面的综合反映。

眼镜人 汪小军：

如果零售企业对店长的权限给予了较大的空间，那么对其各方面考核也必须同步实施，比如门店业绩、团队素质和管理水平等。在一套严格成熟的监督体系和标准化制度下，还可采取排名竞争的方式，优胜劣汰，激发店长的斗志和责任心，从而选出优秀的店长。标准化流程的好处在于，即使对于信任的人，也能防止其在某些特定情况下，做出超越职权的事。

店长 毛毛：

店长的工作不该只着眼于职权范围的大小，一个好的店长就像是一个店的“老板”复制，有能力的店长要肩负起“店老板”的职责，引导全店员工一起发挥实干精神，做好各类促销活动或与周边社区、单位的合作等，在团队中起到传播正能量的作用，成为店内店外的好“店总”。

店长 陈飞帆：

在遇到顾客议价或处理投诉时，员工与顾客谈判要有一定的底线，若顾客始终不满意，就会要求店长来处理，毕竟店长的职位更高，有更大的决定权和话语权。可是，店长能不能让顾客满意，并不完全因为店长的权力比员工大，而在于店长的处理方式是否更巧妙、是否有更高超的沟通能力。

零售企业总经理 张海：

对于这个话题，不同的老板有不同的思路。有的老板放心大胆，凡事全权放手，任由店长经营门店，自己只看财务报表；有的老板谨慎小心，经常过问，令店长在工作中感觉束手束脚，不能最大化发挥自身价值。在实际工作中，店长应当首先做好门店的人事、财务、商品、运营工作，珍惜所拥有的职权；公司则要根据自身的发展情况，不时调整店长的职权，鼓励他们发挥工作的主观能动性。

店长 徐优：

即使在同一家零售连锁企业，大店店长与小店店长的权力也是不同的。大店店长通常拥有更多的话语权，公司总部大胆授权也是节约沟通成本，以增进绩效。小店因为影响力弱，一般需要通过区域经理层层上报，反馈的过程更漫长。相比之下，小店店长的职权有限，还需要锻炼自身管理能力和提高基层员工的创造能力。

零售企业总经理  魏晨：

在眼镜店，紧抓销售是店长的重要工作之一，销售靠员工完成，店长立足销售来管人，利用人来促进销售。因此，店长能否成为团队的核心，不在于权力是否够大，而在于有没有形成核心的领导力。

店长 程德威：

我所在的公司总部职能更偏向于后台支持，在把握好总体发展方向的前提下为门店提供服务，在管理上相对比较灵活，会给予店长发挥能力和专长的空间。我所在的门店在地理位置上有一定优势，顾客群体稳定，业绩一向卓越，因此公司在商品SKU配置、库存控制、团购客户谈判条件、业绩与薪酬挂钩等方面，遵循总控原则，实行“一店一策”，店长有了更多的自主经营权。

眼镜零售企业总经理 曾军：

在人力资源方面，公司应当给店长相对主动的权力。比如在员工的招聘、录用、辞退时，可重点参考店长的建议及员工评价。店内员工的晋升和降级方面，店长的意见也是公司的主要参考依据。以我公司为例，店长在员工评优考评上占有40%的决定权；本店内的一般人事变动，店长有自主权，若涉及到员工在不同门店之间的互调，则需征得公司总部同意。