店长复制，为何如此难？

高玉冰

Coco是某知名眼镜零售连锁企业的店长，具有丰富的门店运营和管理经验，工作做得有声有色。半年前，她被一家处于发展初期的企业高薪聘请为运营部经理，负责门店规划和店长培训，希望以她的经验快速复制一批可用的店长，以满足发展需要。入职之后，Coco发现之前的工作方式和流程在新公司根本行不通，不免陷入自我怀疑。

开店容易，管店难，如何做好店长的标准化复制体系，成为眼镜连锁企业发展中的一大痛点。因为不同的门店发展阶段、所处的环境不同，门店管理者很难将原有的经验简单地进行复制、应用，而必须在遵循相应原则和标准的前提下，因地制宜地进行管理。

以陈列为例。Coco之前所在的门店会由公司总部发放陈列指导手册，并按照品类、系列定期发货，产品和对应摆放的货柜、海报有所呼应，整体门店的产品结构、陈列方案在公司的统一安排下较为系统、完善。所有门店的装修风格统一，道具设计有一定格调，陈列既能常换常新，具有十足的吸引力，搭配也不容易出错，十分省心。在新公司，Coco发现公司总部对于旗下门店的陈列完全没有系统性指导，各个门店的装修格调也不尽相同，甚至有的门店装修风格迥异，她需要做大量的工作，每一项都很难做精。为此，Coco有苦难言。

在顾客的维系和服务方面也有所不同。Coco之前所在的公司成立时间长，企业形象成熟、管理完善，有稳定的老顾客，在品牌影响力和市场认知方面的基础良好，销售相对更容易。而新公司由于成立时间短，积累的顾客基数小，需要花费几倍的工夫去说服顾客来认同，实现购买。作为运营指导，Coco发现新企业的门店工作人员销售技巧并不差，而是缺少市场认可，她所积累的经验在新公司无从施展，有几分“英雄无用武之地”。

连锁企业的扩张，就是要做好店长复制

店长的成长其实就是学习模仿的过程。零售连锁企业的店长几乎都是从基层员工培养，他们通过一定程度地模仿店长如何管理门店，在恰当的时机脱颖而出。成为店长后不断观察竞争对手，带动提升门店的经营管理水平。因此，连锁企业在进行门店复制时，除了要考虑资金、选址、货品、装修等硬件资源之外，还要重点考虑有没有可以复制的团队、管理机制或经营模式。

团队复制实际上就是要解决人的问题。只有一家店的时候，老板可以看店、销售、铺货，凡事都亲力亲为，在经营中扮演着主心骨的角色，业绩也容易做好。一旦开始扩张，情况就不一样了。老板没有过多的精力亲力亲为，此时，企业要有一套固化的工作流程和相应的管理制度，既能起到监管的作用，也方便复制。

复制的根源：人和机制的结合

要想实现店长的复制，既是传帮带的结果，让团队得以持续稳定地发展，同时也需要凭借标准化复制人才，更有效地发挥出人的效能。所谓机制，是指一套成熟的运作模式和管理标准，包括特色服务模式、员工管理模式、店铺运营模式、系统化的店铺管理制度和员工激励制度等。这是连锁门店扩张复制的基本要素。有了统一的运营标准，才能不断复制核心人才。

比如，星巴克采用“训练员”模式，在人才培养速度和质量上，对几千家门店制订了培训手册的标准，组织统一的考试，维系人才队伍的稳定性，从而快速培训出大量标准化的人才。这也是为什么有的连锁企业的店长，工作风格相似，所辖门店的业绩表现和理念也接近的原因。

要想成功复制店长，人和机制需要完美结合。如果连基本的机制都没有固化，人才的复制也无从谈起。单纯依赖店长的个人能力，容易出现管理随意、流程混乱、员工怨声载道的情况，甚至会像文中的店长Coco一样，出现管理“水土不服”的问题。