业财融合的应用研究

房芳

在国家经济转型升级的大背景下，企业竞争日益激烈，传统的企业财务管理格局正在被打破，财务会计逐渐向管理会计转型，将财务和业务进行有机融合，成为企业应对激烈的市场竞争、提升竞争力的重要途径。本文首先阐述了业财融合应用的背景、意义；其次以建筑施工企业为例，简要通过传统财务视角和业财融合视角的对比分析，探究如何有效地开展应用业财融合，做到资源的合理有效配置，提升企业的精细化管理水平，实现企业价值最大化；最后对目前企业业财融合转型中存在的问题进行原因分析，并提出有针对性的建议。

一、业财融合的背景

（一）精细化数据的需求增加

随着世界经济的发展，特别是中国经济进入了全面转型期，企业的经营模式发生了改变，传统产业生产经营及管理根据市场的变化也发生了较大调整，这些都对企业财务管理者提出了新的要求。企业经营压力越来越大，管理者越来越希望可以获得能够帮助他们做经营决策的数据。财务数据虽然来源于业务本身，但呈现出的结果是抽象的、笼统粗放的，不足以帮助我们经营者和管理者做出具体的业务决策，这样就存在了一个需求，需要更精细化的数据，需要将财务数据与业务实际操作连接起来。

（二）业务部门和财务部门的目标一致

财务部是完成各种交易的记录，对内对外报告经营成果，在公司战略目标的基础上为业务提供资源，给业务部门和公司的决策提供各种支持，在风险可控的情况下，完成公司的财务目标。业务部门如市场部的对象主要是市场营销活动，帮助企业实现营销目标。业务和财务的关注对象、日常的活动方式、交付的具体结果均不同。但在实务中，业务和财务的目标是一致的，大目标都是企业和股东的价值最大化，小目标也是一致的，比如所有部门都肩负着公司的三大财务指标，也就是收入、利润或利润率、现金流，只是不同部门的权重根据相关性原则会有所不同，比如销售和市场部门收入指标的权重较高，而财务部门利润和现金流权重较高。

（三）业务部门和财务部门都处于企业的同一个价值链或者业务流程中

比如企业年度预算、季度和月度的预测流程、从订单发生到销售的收款流程、从采购申请到货款支付的采购流程、与成本结算有关的生产流程等，每一个业务流程的操作对财务和业务部门都是有影响的，都会引起业务和财务人员的关注和重视。

（四）信息化技术的有力支持

随着信息化技术的蓬勃发展，我们可以利用更高端、更智能化的技术来帮我们解决一些庞大的工作量、操作繁琐的现实问题。

二、业财融合的意义

业财融合，简单地说就是要将日常的经营业务与财务管理结合在一起，通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值的最大化。在传统的企业管理模式下，业务和财务是独立分开的管理模式，管理效能低下，很难满足现阶段激烈竞争市场的具体要求。随着我国企业管理水平的不断提高，各企业需要通过一系列高新技术实现财务的转型，提升企业的精细化管理水平，通过业财融合的方式能够有效消除企业的信息不对称的问题，提升企业有效获取信息的能力。关于业财融合的意义主要体现在以下几个方面：

（一）为企業价值的最大化奠定基础

众所周知，企业的终极目标是实现价值的最大化。业财融合实现了信息共享，财务管理者可以从战略的角度对财务数据进行分析，对相关风险进行评估，动态实时地对业务进行监管和反馈，真正做到事前、事中、事后的全流程管控分析，最终实现企业价值最大化。

（二）实现企业精细化管理，为管理者提供决策信息

业财融合的实现完成了财务数据和业务数据的共享，将不同部门反馈的信息在系统内进行分析整合，形成共享数据，促进企业实现精细化管理，将业务和财务流程有机结合，为企业管理者决策提供有效依据。

三、建筑企业业财融合的应用

建筑企业属于项目型的企业，其运营围绕项目而展开，通过承建各种项目，创造价值使得企业整体获利，最终实现大的战略目标。下面就某一项目从立项到最终结算阶段，从传统财务视角和业财融合视角对项目价值创造过程进行比较分析，探究建筑企业如何应用业财融合规避风险、做到更加高效地创造企业价值。

（一）传统财务视角

在项目立项时期，业务部门不重视项目预算，财务部门无法获取真实数据，只是根据业务部门提供的简略数据信息做出粗略的项目预算表。在项目招投标时期，财务部门根据业务部门所提供的招标文件要求准备并且支付投标保证金。在合同签订时期，财务部门主要关注合同的付款比例约定、付款方式约定，信用账期和质保金收回等事项。在项目施工时期，财务部门通过分包商结算资料、供应商开具发票金额确认项目成本，进而通过建造合同完工百分比等方法估算完工进度，确认项目收入，忽视了项目实际完工进度、成本发生数和甲方结算值。在项目完工时，财务部门所做的只是根据合同规定及发票申请单来开具发票并确认收入。在项目完成后的最终结算时，财务部门根据甲方最终结算值确认项目收入和利润，没有对项目预算数和最终结算数进行比对分析，没有研究产生差距的原因，无法为下一次的项目管理形成有效的指导。

（二）业财融合视角

在业财融合视角下，在项目立项时期，财务部门可以和业务部门一起合作，做好项目成本预算，提前准备投标保证金；在项目投标时，财务部门通过增加投标保证金的支付审批流程，完成对项目基本情况的审核、降低投标保证金支付后的回收风险；并且选择有利于项目资金周转的投标保证金支付方式。在合同签订时期，财务部门提前根据项目情况制定一套详细的预算情况说明书，提前对项目各项成本费用、利润、税负等进行预估，考虑项目成本是否合理，项目能否为企业带来足够经济利益；提前查询客户信用资质、资金情况，若存在垫资开工情况，考虑企业现有资金能否保证项目的正常运行；积极参与合同谈判，考虑项目合理成本，尽可能获得有利的收款条件、收款方式，在早期完成较高的收款比例等等。在项目施工时期，财务部门通过定期与业务人员沟通，获取项目的真实完工进度，了解项目的真实成本发生额，了解项目是否存在成本不合理现象；获取甲方结算单后与财务确认收入对比分析，了解成本是否出现超支；通过结算收入与收款数对比分析，了解进度款支付情况，提前对项目收款情况进行风险预估；通过定期资金收支情况分析，做好项目的资金预测管理。在项目完工时，财务部门核算各类成本是否都已入账，检查发票是否开具完备；取得项目验收报告；督促甲方完成最终结算。在项目最终结算时，财务将实际确认的收入、成本及利润等数据与项目预算表逐项比对，找出实际发生和预算的差异，与业务人员一起分析差异背后的原因。在项目完工结算后，积极参与工程款清欠；根据项目收款情况，制定收款计划，积极参与清收工程款。

通过对比分析发现，施工企业应用业财融合对财务部门提出了更严格的要求，要求积极与业务人员沟通；融入到项目每个运营阶段中，站在企业整体战略规划角度，参与合同管理、预算管理、经营分析，结算收款等，真正做到事前预测、事中管控、事后评价总结；通过对业务所反映的财务数据分析，把一切风险控制在源头上、项目管理过程中。建筑企业业财融合转型，将财务风险管控深入到业务全过程，增强了财务人员管理能力，提升了企业的精细化管理水平，提高了企业的价值创造，保障了建筑企业的健康持续发展。

四、业财融合转型存在的问题、原因分析及建议

（一）业财融合意识薄弱

许多企业对业财融合管理模式没有一个准确的认识，将财务管理和业务管理看作两个独立的事项，财务部门与业务部门在日常经营管理过程中缺乏沟通、各司其职，严重影响了企业业财融合的开展。企业可通过建立相互融合的企业文化来强化业财融合意识，通过文化的建立与宣传，让全体员工了解业财融合的应用必要性和具体实施办法，促进各部门紧密联系，相互学习。

（二）缺乏业财融合机制

业财融合是现代企业发展的趋势，是时代快速发展的产物，它的应用对企业提出了新的要求，企业想要在内部进行优化改革、完成财务转型，需要配套的机制作为保障，确保员工主动参与，积极合作。比如：完善实施机制、考核机制、激励机制。企业可以针对具体项目设立具体的转型实施办法，在事后构建考评激励机制。另外，也可以构建监督体系，对业财融合实施情况进行合理评价，加强对相关人员的约束。

（三）缺乏复合型人才

传统管理模式，业务和财务均局限于各自范围内的工作，就财务而言，缺乏对具体业务的了解，出具的分析报告着重于账面数据的罗列，不能挖掘出财务数据背后真正的经济实质，不能为管理者提供可供决策使用的精细化数据，在业财融合的背景下，企业财务要在保障业务正常运行前提下，通过对财务数据进行合理分析，促使业务很好地规避财务风险，为企业创造更大的经济价值。具体要求如下：

1.财务人员需要主动融入到业务经营中，融入业务首先应该从组织架构上做出改变。财务人员应属于业务经营团队的一员，将分析后的信息化作武器，指导业务人员在商场上夺关闯隘。传统的组织架构按角色分配，未来的组织架构按业务团队来分配，每个人员在团队中都扮演了重要角色。

2.财务人员要掌握管理会计技能。传统的财务会计主要关注企业整体的财务状况、经营成果和现金流情况，考虑更多的是资产有没有被低估、负债有没有被高估、成本费用、利润是否真实等，至于企业是否合理配置所有资源，并不是他们的关注重点。其实单纯的数字和报表信息对于公司决策管理者没有什么价值，财务分析的工作不能停留在将财务数据照搬报告的模板上。所以，我们要在掌握管理会计知识的基础上，成为具有商业敏感度高、逻辑分析能力强、沟通能力优秀的人员，要掌握从偌大数据库中迅速捕捉到业务信息，进而挑选出可为决策者所用的信息。我们不能只担任数据的搬运工，我们应该成为数据的信息转化员。财务人员要成为业务人员的助手，要帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对企业决策有价值的建议。

3.财务人员除了要有过硬的专业素质，还要有良好的沟通技能和独立判断的决策能力。财务管理工作本身是一项专业性很强的工作，专业性越强，知识面越会受到限制，要由核算型财务向价值型财务转型，参与经营决策，从而适应当前管理会计的潮流趋势。

（四）财务组织架构面临转型

业财融合是一种从简单的记账监督向价值创造转化的财务管理办法，要想实现企业的业财融合，使财务管理者真正成为决策信息的掌控者，战略管理的规划者，必须促使传统的财务转向战略财务、共享财务和业务财务，加强企业的内部信息沟通。业财融合视角下企业的组织架构可分为三个部分，具体如下图所示：

财务组织架构转型图

第一部分为战略财务。下设预算规划、风险管控和业绩评价等部门。预算规划部门指按照企业战略规划的要求，开展全面预算的管理工作；风险管控部门主要负责经营风险与财务风险的识别、预警与防范工作；业绩考核部门主要是按照战略规划及预算管理的要求，对企业运营情况开展分析评价、业绩考核等工作。

第二部分为共享财务。由共享服务部构成，主要负责数据量大、但具有重复处理特征的标准化财务作業，如：对公司的应收应付、总账、资产、税务等方面的账务处理。

第三部分为业务财务。为了更好地服务企业的业务发展，实现业财融合，财务会专门成立业务财务部来支持业务工作，根据企业性质的不同，业务财务会下设项目财务、研发财务、税务财务、价格财务等分项来专门服务于业务。

结语：

本文通过对施工企业项目管理业财融合运用的理论探讨，得出业财融合可以帮助企业管理者获得精细化数据，帮助企业财务管理完成转型，帮助企业完成精细化管理，促使企业提升竞争力。业财融合的实现依赖于企业财务人才培养、财务组织架构、信息化技术等多方面的变革，目前企业想要实现真正的业财融合并不容易，随着新型人工智能技术的发展、全员业财融合管理意识的增强、现代企业制度的不断完善，企业运用业财融合的模式将更加成熟，从而有效控制企业经营风险，提高企业管理水平。