安置型商品房项目全流程管理的要点

2023-04-22柳正伦

居业 2023年11期

柳正伦

(厦门市湖里区国有资产投资集团有限公司,福建厦门 361000)

0 引言

安置型商品房工程管理属于综合性较强的管理项目，需要全流程、全过程管理，其中涉及到项目前期开放、设计管理、施工过程控制、验收及交付等方面。在此过程中，项目管理需做好预控，在项目初始阶段，应及时对项目的各个环节进行管理，并针对下一阶段的工程进度、问题关键点进行预判，以此全面体现全流程、前瞻式的管理思路，以期达到专业化的管理水平。

1 项目概述

1.1 项目概况

金林湾花园B区安置型商品房项目占地4.14m2，总建筑面积21.5万m2，其中地上15万m2，地下6.5万m2。地上20～32层，建筑高度62.4～98.4m，2层地下室。绿地率35.46%。

1.2 投资规模

项目土地出让金28.26亿元，建设总投资8.4亿元，单方预估造价3 900元/m2。

1.3 建设功能分区

金林湾花园B区安置房项目为安置型商品房，安置户型20种。分别为建筑面积45～50m2，一房510套，建筑面积85～95m2；两房477套，建筑面积110～140m2；三房470套，建筑面积150m2；四房26套，建筑面积130～230m2；楼中楼33套。地下停车位1 913个，充电桩车位387个，占比20.23%。配套建设3 542m2幼儿园一所，216m2生鲜超市一处，2 701m2社区服务中心一处，其他商业配套2 716m2。

2 安置型商品房项目概念

安置型商品房是根据征收项目安置需求生成，以“限房价竞地价”方式公开出让供地，由具备房地产开发资质的企业按照商品房运作模式开发建设，用于财政性投融资或其他由政府负责征收的建设项目的安置用房。安置型商品房实行“按需定建、统一规划、挂牌出让、统一管理、限定房价、定向配售”管理原则。

安置型商品房和安置房的主要差别是土地的供应方式和上市交易的制度不同；安置型商品房与普通商品房的主要差别是销售对象、销售方式和定价的不同。

3 安置型商品房项目全流程管理要点

3.1 项目前期开发管理要点

首先，根据征收项目安置需求，按照“就近安置”原则生成项目，明确建设规模、户型、套数等及交房时间；其次，按程序完成选址后，结合规划条件，以“限房价竞地价”方式公开出让，可与普通商品房一起混合供地，其中普通商品房面积占整个项目比例原则上不高于20%，也可单独供地；最后，签订土地出让合同，合同需明确安置型商品房销售均价、户型标准、建设标准、交房时间，项目在发改备案后，办理项目后续相关行政审批手续。

3.2 项目设计阶段的管理要点

在安置型商品房项目建设过程中，设计图纸为项目建设的依据，也属于房地产项目管理的重点。其中，安置型商品房设计图纸若存在与施工情况不符或出现变动调整等问题，不仅影响安置型商品房项目进展以及施工质量，同时也会增加施工成本。

在工程中，设计是一个重要的环节，所设计的专项图纸质量对工程的整体质量产生重要的影响。同时，也会对该项目实施后的经济效益和社会效益产生影响。因此为合理提高项目设计质量，在进行管理时有如下几个要点。

3.2.1 统一建设标准

安置型商品房建设标准，必须同时达到安置房和普通商品房的建设标准。项目同时存在安置型商品房和普通商品房的，安置型商品房和普通商品房的设计、建设、配套设施、装饰装修要严格执行统一的标准。

3.2.2 设计方案先行

为了使安置型商品房更好的服务于被安置的居民，在项目初始设计阶段，要跟建设主管部门、街道、社区、居民代表对设计方案进行深入的探讨和分析，根据安置对象自住和出租的房源比例关系设计出让安置户满意的户型。

3.2.3 专项深化设计进度管理

设计的进度直接关系到工程的整体工期，为确保设计进度，加快主体设计施工图的审查工作，将需进行专项(或深度)设计的工程。由各专业设计单位按照项目的总体进度表依次提交所需施工图纸，完成的专项施工图纸，由审图单位审核；监理、代建、业主单位协调审批后下发，并要求有关单位予以执行；各专业设计单位应严格遵守本工程的出图时间表，同时提供设计进度报告或完成的施工图。如有滞后，及时通知业主和相关单位，及时调整施工内容，不可影响总项目的实施工期。

3.3 项目施工过程管理要点

在施工过程管理中，应明确项目实施的关键线络，并对各主要节点进行合理管控。在此过程中，会有不可预测的因素，必须根据工程的实际情况，采取主动、超前、稳妥、具有可操作性的管理措施，以确保项目保质保量地完成。具体内容

3.3.1 进度控制

编制具有可操作性的总体进度计划和年度进度计划，尤其要注意场区上下的交通和工作面的交接，严格控制人员、机器和材料的投入情况。在安置型商品房项目中，物资采购管理通常是至关重要的一部分，项目经理需要制定物资采购计划，并监控供应商的交货进度，以确保所有必要的材料在需要的时候可供使用。若出现问题需及时找出处理问题的解决办法，由此避免出现影响项目建设的情况发生。编制里程碑节点目标，项目设立基坑支护及桩基础完成时间，地下室主体完成时间，地上主体完成时间，正式通电、通水时间，室外绿化景观完成时间和竣工备案时间，围绕着节点设立考核制度并写入合同。

3.3.2 质量控制

严格落实代建、监理单位对施工质量的检查制度，严格控制建筑材料符合招标的品牌和设计的相关技术参数指标，严格实施项目的抽检和飞检制度，同时项目设立质量管理目标和评优的奖励措施。在设计阶段，需要充分考虑居住者的需求和安全要求，开展科学的设计方案，并加强设计方案的审核和评估。在施工过程中，需要建立科学的施工组织方案和施工技术标准，进行现场管理和监督，并建立完善的施工质量检查体系。有针对性的对项目关键部位的施工质量进行重点关注，首先是防水工程，在容易出现渗漏的地下室、屋面、外墙进行防水施工时严格按照技术交底的方案对每一道工序进行验收；其次是公共部位的装修工程，要充分考虑用户的使用和审美要求，提前做好公区装修的样板，在经过确认后严格按照样板进行实施，实施过程中严格控制墙砖的施工质量防止脱落；最后是室外工程，室外的绿化景观苗木在进场前进行实地考察选苗，严控乔木的胸径和冠幅，指引牌要醒目美观，水污水排放要顺畅。在施工完工后，需要进行全面的验收，并建立维护体系，加强安置房的日常维护管理，检查隐蔽工程和质量问题，并及时处理。综上，在安置房工程建设的整个过程中，要强化质量管理，以安置房的质量安全为首要的项目管理任务，严格按国家相关标准和规范进行施工与验收，保证安置型商品房工程的质量达标，给受益者一个安定、安全、舒适的家。

针对工程的实际情况，理顺各工序间的关系，对各工序的质量盲点进行控制，并加快关键工序的进度；针对项目的具体情况，对工程质量影响显著、前后工序相互影响的关键工序，必须实行移交制度，确保其顺利进行，如此既节省了工期，又节省了造价，还可提高项目的整体质量，可有效防止彼此之间存在的扯皮和推诿现象。同时，把交接单作为一个进度节点，可将时间点划分清楚，从而为工程项目的实施、追本溯源提供强有力的支持。主要的交接工作包括：施工控制点(由测绘单位向施工单位)与总承包单位交接，防水与土建的交接，土建与安装的交接等等。在这些项目中，各个项目的转包和总包的交工非常重要，其不但能加快总承包的工作速度，而且能避免在以后出现纠纷问题。

3.3.3 成本控制

安置型商品房项目的成本控制是一个非常重要的环节。为了保证项目返迁安置的顺利进行，建设单位需要对各个方面的成本进行有效管理，切实有效的控制房屋的建设成本和建设周期。首先要开展深入的市场调研，从市场需求、竞争格局、政策导向等为项目选址、定位提供依据，在充分考虑市场需求、政策导向的基础上，选择合适的项目用地，以降低土地成本；其次，对施工所用材料和设备进行充分的市场调研，选择性价比较高的建筑材料和设备，合理有效的控制建筑成本；最后在施工过程中进行严格监管，确保施工质量，合理的设计优化，降低返修成本和时间成本。

3.3.4 安全文明施工管理

安置房项目的施工安全是施工期间必须高度重视的内容，对此需加强安全文明施工管理工作。组织所有参与建设的单位，对安全和文明的施工标准进行深入学习，并对施工现场进行日常的安全和文明的检查，并及时发出整改通知确保督促的有效性。严格落实代建、监理单位的安全检查制度和问题整改清单，在项目实施前对可能存在的重大安全隐患进行梳理，以备有效的应对和监管措施；设定施工安全检查次数和责任部门，对建筑工程实行分层负责制，各负责人需要定期进行巡视，发现问题及时予以解决；编制安全应急预案，提高应对突发事件的处理效率；周期性安全评估和整改，对安置房项目的施工安全进行评估，及时发现并纠正可能存在的安全隐患，确保施工安全可控。

3.3.5 信息管理

建设单位派驻代表，对接项目的流程管理，实时掌握项目的施工动态，并且需将所掌握的施工状态以及项目建设情况如实报告给有关的主管部门。首先制定科学合理的信息化管理目标，为了实现工程项目管理的信息化，需要对工程项目自身存在的相关问题进行分析，以保证工程项目管理人员能够充分、全面地理解工程项目的具体实施内容。其次要构建一体化信息机制，在建设工程项目建设过程中，会消耗很多的人力和物力，而这些资源都具有较大的计算能力和较复杂的管理体系。对此需明确规范化管理原则，并在规范化管理的基础上做好灵活性管理工作，在实际的管理过程中，需从人员、材料、机械等管理内容中进行，并确保各部门均达成有效的沟通合作。最后要完善信息化管理制度，需明确信息化建设管理对于项目整体建设的要求，在工程建设项目管理体系中，要确保可突出管理优点，并将该优点与信息管理特点结合起来，使其发挥出管理价值，并形成互补增益的信息化管理特点。在实际的信息化管理系统中，还需明确所采用的人力管理办法，并与计算机管理系统相配合，由此持续提升项目信息化管理水平。

3.3.6 项目管理总结

针对本项目的实际管控，主要是根据本项目的定位，且做好产品定位的同时，在工程端，重点通过工程的精益策划，工程各阶段策划转换、室内穿插、总平穿插。从组织管理上，抢抓监理、施工、各分包单位有序协调推进；还需采取必要措施解决以往所出现的设计、管理执行力以及经济管理偏差等问题；需从风险管理上，狠抓安全、质量、进度，重点强调运营节点把控，助力营销；同步注重工程质量，确保项目管理达到预期目标，主要是从资源管理上，对前端的单位入围、招标文件的编写、界面的划分、管理标准化及制度落地进行全面规划；在精益建造中，采用新工艺，确保防渗漏，从一开始就定位省优工程，并把此目标贯穿于工程管理的全过程。