国有企业青年人才培养问题分析及对策探讨——以A企业为例

洪小妹

（北京房地置业发展有限公司，北京 100000）

一、国有企业青年人才培养的重要意义

（一）培养青年人才是国有企业高质量发展的必然要求

人才是企业发展的宝贵资源。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，其高质量发展离不开一代又一代青年人才接续奋斗。如果国有企业不能有效地处理好青年人才培养和管理问题，企业人才培养的质量和效率都将大打折扣，进而造成人才队伍失衡，最终将影响企业的高质量发展。因此，国有企业需要探索建立科学、完备的青年人才培养体系，吸引优秀青年人才积极加入，通过为青年人才提供培训、实践和成长机会，加强人才培养的针对性和实效性，锻造数量充足、结构合理、作风优良、能力过硬的人才梯队，保持干部队伍正常的新老交替、合理流动，为企业的高质量发展奠定坚实基础。

（二）培养青年人才是国有企业改革创新的现实需要

面对更趋复杂严峻的内外部环境，国有企业要想抵御风险，保持竞争优势，实现稳健发展，必须坚持与时俱进，不断更新知识理念，推动管理创新和技术革新。青年人才具有很强的学习能力，富有创新潜力，敢于求新和探索。引进和培养一批青年人才，能够带来新的想法和思路，为国有企业注入活力，提升创造力，进而帮助国有企业掌握新技术、探索新业务，实现转型和升级，也有助于国有企业驾驭复杂形势，开拓更大的市场空间，创造新的业绩增长点。

（三）培养青年人才是国有企业践行社会责任的重要内容

一方面，青年人才是国家的未来，是社会的中坚力量。关心和支持青年是全社会的共同责任。国有企业要关心青年人才成长、支持青年人才发展，给予青年人才更多机会，引导青年将个人职业发展目标融入企业发展战略目标，在服务企业的过程中练就过硬本领，完成自我价值的实现。另一方面，国有企业作为国民经济的重要组成部分，在追求经济效益的同时，也肩负着为国家、为社会培养输送优秀人才的社会责任。要通过为青年人才提供良好的学习、实践和成长环境，培养出综合素质高、创新能力强、充满社会责任感的人才，为社会发展和国家事业做出贡献。

二、A企业青年人才培养的现状分析

A企业是一家业务板块多元、所属企业层级和数量众多、员工队伍庞大的大型国有集团。该企业高度重视青年人才培养工作，为进一步了解青年人才培养现状和青年成长需求，本文针对35岁以下青年，通过问卷调查、座谈等方式开展了一次专题调研。通过综合分析，发现A企业青年人才培养存在以下几方面问题。

（一）培训供求不匹配

一是企业每年都会立足企业战略、人才需求等分层分类制定培训计划，因企业员工队伍庞大，每年每个条线的培训机会有限，每次培训分到各下属企业的参训名额更加稀少，导致培训对青年群体辐射和覆盖的范围不够；二是通用性培训多、专业性培训少，每次培训主题也是既定的、唯一的，老师讲什么参训者听什么，需求匹配的广度不够；三是培训以外请老师讲授为主，交流互动时间不够；四是培训内容理论偏多，对实操技能涉及偏少，导致参训人员往往听过就忘，不能直接转化为工作所需，以解决面临的实际工作问题。

企业青年职工基数大，培训需求高，他们来自各业务版块、各岗位、各专业，培训需求多样化，需要对应专业条线的对口辅导，而既定主题的通用培训不够全面。有的青年人才工作经验不足，遇到的实际工作问题较多，更需要来自前辈的经验分享、业务交流和符合企业实际情况的问题解决方案，外请老师偏理论的培训不够对症。

（二）缺乏实践锻炼

A企业对青年人才培养侧重在业务培训上，在组织青年人才参加基于工作、基于岗位的实践锻炼上投入不足、尝试不够。调研显示，在青年人才的成长需求中，对提供展示平台、实践锻炼机会的需求最强烈。经过一个时期的成长，青年人才掌握了一定技能、积累了一定工作经验，由青涩逐渐走向成熟，单一重复的工作不可避免会产生职业倦怠，过程中仅靠知识技能的培训已难以满足他们的工作需求。他们需要更多机会来检验成长、展示自我，对其他岗位和专业有了更多探索的欲望，渴望承担更复杂、更重要、更有挑战性的工作任务，帮助自己持续精进。

（三）交流互动不充分

青年人才思维活跃、精力充沛、兴趣广泛，具有强烈的人际交往需要。在调研中，青年人才对增加交流平台、组织活动、强化互动等方面的需求非常迫切，也一定程度印证了A企业促进青年人才交流互动的工作开展不到位。当前，除了青年人才因工作需要建立起的点对点的、随机的联系外，A企业不同业务板块、不同下属公司的青年人才之间没有建立起更有组织、更广泛、更深入的沟通机制，青年人才交流分享的深度和广度有待深化。

（四）后备人才个性化培养不足

青年后备人才培养是国有企业整体青年人才培养工作的关键环节。A企业较为重视青年后备人才的培养工作，连续几年在全集团范围内筛选政治坚定、能力强、业绩好的优秀青年代表，举办了几期青年干部培训班，精心设计课程内容，邀请优秀师资讲授，形成了后备人才库，取得了良好效果。这种短期集中教学的方式，普遍适用性强，能够解决共性的学习需求，但是，难以满足员工的个性化需要；能够在短期内帮助青年干部以学增智，但无法给予青年干部成长全过程的关注和指导。有效的人才培养应该是因材施教的，应是标准导向、全程培养、动态跟踪的，A企业在这方面还需要进行系统的规划。

（五）后备人才培养缺少传帮带

青年人才成长有其规律。青年人才有热情、有想法、敢创新，但是，生活阅历浅、工作经验不足，容易从自身角度考虑和处理问题，容易眼高手低，陷入浮躁和迷茫。青年后备干部培养工作是长期的，A企业短期的青干班授课解决不了青年人才成长过程中随时可能产生的困惑和难题，青年人才的个人努力也不足以自如地应付各种工作挑战，顺利突破成长瓶颈。青年后备人才就像幼苗，需要国有企业精心培育，为其配备职业导师及时施肥、打药、减枝，引领帮助后备人才早日长成参天大树。

三、A企业青年人才培养的路径

（一）全员培训与青年课堂相结合

基于前述分析，为尽可能扩大培训辐射的层级和条线，A企业聚焦到青年群体的培训资源有限，青年人才培训需求无法得到良好地满足。在调研中，青年人才也表现出了强烈的增加培训机会的期望。对此，在现有培训体系的基础上，应着眼青年人才的成长特点和培训需求，设立专门的青年课堂作为补充。对青年课堂的教学模式进行优化和创新，构建以授课、提问、互动、指导、实践等为一体的新型课堂授课模式。

所谓青年课堂，就是深入挖掘集团各业务版块青年人才的培训需求，筛选邀请企业内部各专业条线的业务专家，选取需求度高的具体业务问题，开展专题分享讲授，每月一次，形式多样，可以采取直播、微课或者沙龙等方式。通过划板块、分条线、高频次、多形式的分享，扩大青年人才培训覆盖面，提高培训参与度和需求匹配度。通过内部专家基于亲身工作经历、实际业务场景的讲授和充分的请教、探讨、交流，促进内部知识经验的总结、共享和传承，更切实地指导帮助青年人才提高工作技能和问题解决能力。

（二）讲授培训与实践锻炼相结合

成人学习有个“7-2-1”法则，是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中提出的。也就是说，成人学习70%来自实践与经验，20%来自反馈与交流，10%来自正规的培训。同理，青年人才培养，除了讲授培训外，还需要更多地在岗位实践方面给青年人才开拓渠道、提供更多机会。

要构建科学、合理的青年人才成长渠道，必须注重实践锻炼和基层历练，为青年人才成长打下坚实的基础。实践锻炼形式丰富，可以立足集团发展面临的问题和挑战，开展领题调研，既可以帮助青年掌握调查研究这门基本功，也可以引领青年提高站位，把青年思想引导到集团发展的这个全局上来，凝聚青年智慧，助力集团攻关克难；可以交予青年人才富有挑战性的工作任务，在实际工作中磨炼青年心性，激发潜能，增长才干；可以设计行动学习项目，鼓励青年开拓创新，思考探索，在学习中沉淀知识、提升技能、破解难题；可以设置高关联岗位有序轮岗，在条件允许的情况下，也可以安排青年员工开展跨单位间的轮岗交流培训，这样能够进一步加深其对各岗位工作在企业整体生产链、管理流中作用的认知，轮岗的方式能够有效克服职业倦怠，引导青年人才全面精进，成长为一专多能的复合型人才；可以适时启动上下级企业之间的人才流动，通过竞争上岗、岗位聘任等方式，形成内部人才市场，促进机关和基层企业之间的人才交流。以上措施依托工作实践，坚持“做中学、学中做”，既能给青年提供更多展示平台，也能持续激发青年拼搏进取的内生动力，助力其潜在素质尽快转化为显性能力，在“压力”和“担子”中练就“千里马”。

（三）培训学习与互动交流相结合

正如“7-2-1”法则，除了培训听课，成人学习有20%来自反馈与交流。通过互动交流，能为青年人才提供横向参照对比的机会，及时找差距、补短板，让青年人才找到并肩同行的伙伴，也让不同板块、不同岗位、不同专业的青年人才能够碰撞出更多灵感和智慧。所以，如何为青年人才创造更多交流机会，也是企业人才培养需要解决的课题之一。

在信息化社会中，每个个体都是一个信息节点，就像地球上的一个个坐标，当我们以不同的经度和纬度加以串联，就能让每个青年个体更广泛、更深入地链接，而后形成交流网络，促进共享和合作。因此，国有企业需要站在全局的角度谋划、组织者的角度统筹，尽可能地深化、丰富企业青年人才之间互动的经度和纬度。可以基于不同形式，采用主题研讨、邀请优秀青年做经验分享、针对某个问题开展头脑风暴等方式，引导青年拓宽视野，聚焦企业发展大局，群策群力、共同成长提高；也可以根据不同群体，成立考职称小组、考研分队、运动健身达人等团队，鼓励青年人才学习奋进，持续更新专业知识，提高专业技能，培养高尚的生活情操，携手同行、互促共进；还可以充分挖掘各业务板块、各下属单位优秀青年的典型事迹、优秀品质，在全企业范围内开展宣传、宣讲，营造起比学赶超、创先争优的浓厚氛围。通过横向和纵向的深入融合，更加充分地凝聚青年力量。

（四）集体短期学习与个体长期关注相结合

青年人才是一个个鲜活、各有专长、各有特点的个体。有效的青年后备人才培养最终要落到个体身上，因人施策。集中学习是短暂的，青年人才最终要回归到本职岗位上，需要在工作中持续成长磨炼。

因此，对于国有企业青年后备干部培养，除了组织学习班、拓展训练等集体学习外，也要加强对个体的、动态的培养，形成从人员筛选、能力测评、诊断指导到培养跟踪、定期评价的闭环管理。其中，最重要的是需要建立起企业后备人才的能力素质模型，根据企业发展战略、业务特点、专业条线需求，形成后备人才画像，为企业后备人才培养明确标准、把向定调。有了人才标准，才能将每个后备人才个体进行对照诊断，明确各项能力素质的差距和成长方向，制定有针对性的培养方案和措施，通过自我学习、针对辅导、精准培养、反馈跟踪和定期评价，多管齐下，把青年后备人才培养成为带有企业特质的、契合企业需求的综合性人才。

（五）个人努力与导师传帮带相结合

对于已经列入培养计划的后备干部，企业在培养的过程中应建立“师带徒，老带新”的指导帮扶体系，让后备人才在反复的实践、指导、纠偏，以及再实践、再指导、再纠偏的过程中快速成长。对于青年后备人才来说，身边的榜样更有说服力，人品正、能力强、有智慧的导师无疑是职场进阶的有力加持。在青年后备人才培养过程中，能够有导师长期、持续地提点帮带，青年人才就能减少试错成本，少走弯路。在“传帮带”过程中，导师可以洞察青年员工的心智模式、素质优势和技能短板，通过及时反馈、点拨和纠偏，帮助青年人才更好地认识自己，向内挖掘潜能，从而激发出更大的潜力和创造力，不断适应工作的挑战和难题，更快走向成熟，达成培养目标。

四、结语

综上所述，青年人才是国有企业改革发展的中坚力量，加强青年人才培养对国有企业提升综合实力、保持市场优势地位具有十分重要的意义。国有企业应将青年人才培养上升到战略高度，统筹规划，精心部署，健全选育管用全链条机制，构建重点倾斜、干学相长、互动融合、个性培养、传承帮带的培养体系，及时发现、精心培育、大胆任用优秀青年人才，为国有企业改革发展注入强劲动力。