地方特色成品油合资企业发展对策研究——以A公司为例

唐自榕

（福建高速中化石油有限公司，福建 福州 350000）

国内各省市和地区统筹管理地区能源和交通的国有企业，是除了国有能源巨头外规模较大的国有背景加油站运营商，这类公司包括地区交通建设投资公司、高速公路公司等。相关公司成立主要是服务于地方高速公路或开发区道路建设和运营，作为附加业务，公司对管理范围内道路的加油站分布和规划进行管理和运营，逐渐成为一个独立的加油站运营派系。与国有能源企业不同的是，地方投资公司不具备油品自给能力，并且欠缺加油站营运经验，因此，通常情况下，地方投资公司会采取与加油站品牌战略合作的方式获取油品供应和进行加油站运营管理。在合作方的选择上，中石油、中石化、中化等国有能源巨头将作为首选。在这一背景下，2016年福建省高速集团与北京中化集团石油销售公司本着“合作经营，互惠共赢”的原则，双方整合各自优势资源，在福建省合资成立A公司。本文基于A公司成立至今的发展历程，结合经营发展做出优劣分析，并提出相应的发展对策，以供参考。

一、福建地方特色成品油合资公司的发展优势

首先，福建地方特色成品油合资公司具有高速沿线资源优势，依托自身的资源能够快速推进油站开站战略发展，快速占领市场优势地位。其次，运用中化方在成品油零售和批发业务的成熟管理经营模式，能够让合资公司实现营收和盈利双高速增长。再次，利用当地国企与政府的联系，能够获得地方政府一定的支持，落实企业诉求，推进企业持续发展。例如，可以获得包括政府补助、税收返还、为员工子女提供教育等优势，还能在开站遇到问题时与当地政府协商。最后，符合投资预期，实现国有资产保值增值。例如，在2022年实现营业收入40.78亿元，同比增长10.72%，其中成品油零售实现收入7.13亿元（含便利店收入1208万元）；成品油批发实现收入23.83亿元，油品终端分销实现收入9.82亿元。全年实现利润总额4870万元，实现净利润3642万元，同比增长15.4%。此外，福建省高速集团若采用传统租赁模式，即完成建站之后将新增站点租赁出去，对高速集团而言仅可以产生少量营收。但是，合资公司成立后，业务模式的创新和转型的升级为高速集团创造了更多的业务营收规模，这不仅能实现国有资产保值增值，同时推动高速集团和地方政府经济规模发展。

二、福建地方特色成品油合资公司经营面临的困难及风险点

（一）加油站点数量趋于饱和

福建高速公路加油站点布局已基本成熟，后期可开站点资源多为低销站，开站质量难以保证。福建省高速公路主要沿线好的开站点大多已经被中石化、中石油选取开站，高速服务区在高速建设初期已规划配套，同一路段基本无法再新设站点，剩下的高速公路非主要干道，车流量不如前期主要干道。在新建加油站中，部分为新建支线高速公路，车流量较少，加油站开在车流量少的高速公路上销量难以保证，难以实现盈利。加油站点趋于饱和的背景下，企业能投建的加油站多为此类站点。

（二）市场化管理意识不强

福建高速集团作为老牌地方国企，受自身体制化管理模式限制，在市场发展中存在一定的局限性，主要体现在管理模式较为保守粗放，管理者靠经验感觉管理，既重视管理又弱于管理，市场化意识不强。而中化集团为完全市场化企业，在经营中有较强竞争意识，管理理念较为先进。二者企业文化和管理模式上存在较大差异，导致A公司难以完全市场化。例如，在管理模式中，双方股东对实际业务侧重点不同，最终体现在费用管控、会计政策等政策制度的制定上存在不同意见。

（三）油品零售受新能源影响

随着新能源技术发展，新能源车逐渐在市场中普及，油品零售行业受到显著影响。在当前新能源车日渐普及的背景下，公安部发布的统计显示，2022年全国机动车保有量达4.17亿辆，其中汽车3.19亿辆。全国新能源汽车保有量达1310万辆，占汽车总量的4.10%，扣除报废注销量，比上年增加526万辆，增长67.13%。2022年全国新注册登记新能源汽车535万辆，与上年相比增加240万辆，增长81.48%。新注册登记新能源汽车数量从2018年的107万辆到2022年的535万辆，呈高速增长态势。随着新能源市场的不断发展，未来油品零售将受到进一步冲击。

（四）营销模式有待创新

在营销方案制定上，合资公司一方面对“精细、精准、灵活”的原则把握仍有存在不足，“因站制宜，一站一策”的方针未充分贯彻。另一方面，合资公司营销范围仍需进一步扩大，管理模式仍需创新，管理效果有待加强，暂未形成一套可应对复杂环境变化的科学、合理的油站营销体系。

三、促进福建地方特色成品油合资公司高质量发展的对策

（一）坚持项目引领，加快基础建设

1.深入推进项目谋划。围绕“十四五”战略发展规划，依托高速方“十四五”期间投资建设“一千公里”目标，提前介入新建、改扩建高速公路服务区建设；跟踪新增落地互通建设规划，对符合加油站建设但无预留地的高速公路出入口，寻求支持、补充征地、规划布局出入口服务区，培育更多更新的经营增长点。同时，积极发挥央企落地政策优势，大力挖掘城区新增道路规划网点、地方政府划拨土地等渠道资源，推动租地新建等政策的落地实施，开拓各设区市城区的加油站。此外，在碳达峰、碳中和背景下，筹划如何做好综合能源开发，如跟进政策情况，探索在油站罩棚发展光伏电站等（如光伏建筑一体化BIPV）综合能源服务，打造绿色环保加油站。

2.加快项目建设进度。合资公司在发展中，应积极协调高速公路服务区经营期限届满的加油站，以合理途径争取加油站经营权。对于已投建的高速公路出入口或高速公路连接线和省级以上试点建设的国省道服务区项目，应尽快竣工投运，合理控制开发项目概决算，最大限度地发挥资金使用效率，以提高企业经营效益。在油站建设过程中，一方面，对于未立项的重点项目尽快完成立项，对于已招标的项目应尽快动工，对于在建项目应加快进度尽早竣工运营。通过新建油站，加快建设进度，进一步完善福建省油站网络布局。另一方面，对于已届满租赁给中石化、中石油的加油站，要通过合法、合理的途径争取获得加油站经营权。

3.择优开发加油站。为提高加油站开发水平，合资公司要与福建省地方交国投成立合资企业，积极谋求与地方交投公司合作，对拥有合法用地手续且符合规划布点的公交、客运内部加油站按规定补办相关手续后对外营业，进一步挖掘普通公路服务区资源，加强对国省道改线工程规划布点跟踪，充分调研车流量及建站条件的可行性，实现普通公路服务区共同规划、择优开发、利益共享。

（二）优化经营分析，聚焦亏损站治理

1.建立常态化分析机制。经营分析要想发挥作用，就要在企业建立常态化分析机制，贯彻执行“月分析、季通报、年总结”工作机制，定期召开经营运行分析会和重点项目推进会，有效推进公司重点任务目标的落实落地。同时，从长远发展角度结合实际经营情况，建立管控机制，提升服务水平[1]。

2.加快推进信息化系统建设。在信息技术高速发展的背景下，公司应实现基础运营数字化转型，充分运用互联网技术，完善公司信息化系统建设，优化公司人员每日重复性工作。例如，一方面，通过试点上线e站长、智能安全管理系统、中化资金自动对账系统、元年智能报销系统，提高数据获取和处理的准确性、及时性和科学性，提升公司加油站管理效率。同时，将服务品牌与“微信”等APP深度融合，不断丰富和优化线上支付方式，适应无现金发展趋势。另一方面，加快油站前端软硬件智能化投入使用，提升客户体验，如一键加油、车牌支付、自助大屏支付等便捷方式等。

3.加强经营分析，聚焦亏损站治理。对于亏损站治理，深度剖析发展方向，结合实际日常经营情况，针对性地一站一策，具体可通过以下手段：通过服务区内常态化开展柴油客户开发，增加固定客户销量占比；做好节假日服务增量工作，放大节假日带来的进站客流激增，以弥补平时销量不足；进一步缩减可控费用支出；同一线路上、距离相近的油站进行阶段性闭站（收缩型战略）；精简服务区人员，缩减可控费用支出（收缩型战略）；尝试与当地民营企业合作，采用劳务外包合作模式，保底利润扭亏为盈，日常通过细化周边市场信息采集与分析，进一步优化促销手段等。

4.强化品牌建设，实行会员全生命周期管理。公司在品牌建设中，以推广产品和服务为立足点，重点突出差异化营销、精细化管理，大力推进品牌建设，完善营销服务体系。通过一站一策制定营销方案，利用会员RFM模型理论基础，分析会员消费行为，构建会员精准画像；通过长短期营销方案组合，实现复量增利。同时，围绕强化品牌宣传这一目标，通过线上、线下相结合的宣传方式，从优化宣传内容、营造宣传氛围、跟踪宣传执行三个方面做好各项工作，搭建并扩展宣传阵营，持续输出优质内容，提升品牌关注度和传播力。例如，线下可通过与高速方商谈，增加高速沿线“大力招”等标牌引导客户入站加油；线上可通过APP、公众号宣传，提高企业宣传力度。此外，可实行会员的全生命周期管理，从会员引入期开始，划分引入期—成长期—成熟期—休眠期—流失期五个阶段，针对会员不同生命周期阶段对应的用户价值，采用不同的营销手段，以提升营销精度，从而提升销量。

（三）坚持人才培养，提升人员综合水平

1.建立健全基层油站人员绩效管理。为提高员工的工作积极性，加油站应坚持“多劳多得、优绩优酬”的分配原则，探索建立科学、有效的基层薪酬管理体系，通过控制油站吨油工资标准、制定差异化系数等方式优化油站薪酬核定机制，并通过绩效考核合理拉开收入分配，充分发挥薪酬的引导激励作用，切实增强员工工作的积极性和主动性[2]。在此过程中，应持续强化公司相关KPI经营指标的跟踪力度，推动业务发展，为合资公司建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系提供标杆。

2.开展加油站管理者竞聘工作。为加强加油站站长队伍建设，打造一支责任心强、技术过硬、作风扎实、敢抓善管的站长队伍，选拔优秀员工充实到站长岗位，带动站长队伍整体素质的提高，从而全面提高加油站管理经营水平。

3.建立人才引进机制。为进一步加大公司人才引进力度，增强人才队伍梯度建设，建立人才储备引进机制，通过完善人才成长通道、专人帮扶培育、校企合作、退役军人和同行业人才引进等方式，多措并举强化A公司人才储备力量。

（四）推动传统加油站转型和升级

1.向综合供能站转型。传统加油站向综合供能站转型，不仅仅是增加新的能源品类，还意味着更复杂的安全、运营、品牌化、数字化管理，是传统加油站由内到外的系统升级。当前，A公司向综合供能站转型的痛点有两个方面：一方面，缺乏经验和技术。如何从单纯的加油站，转型为集加油、充电、加氢于一体的综合能源站，有哪些注意事项，能否转型成功？这对于一直跟油打交道的油站经营者来说，精细化运营方面的欠缺，就像是“中年人改行”，其中的难处可想而知。另一方面，许多加油站刚投运不久，面临资产如何保值增值的问题，许多加油站刚投运不久，且前期投建时未做综合供能设计布局，后期改扩建成本巨大。综合供能转型已经是大势所趋，为应对转型的趋势，应提前规划布局对加油站持续发展提供思路。

2.向轻资产模式转型。轻资产模式加油站经营，是不持有加油站资产，通过给加油站供油、品牌授权和培训及服务合同来管理加油站业务。当前，A公司面临的三个转型问题包括，一是合资公司股东双方对加盟站经营风险认识存在分歧；二是福建省成品油加盟站市场的竞争激烈；三是走私油对加盟站管控的影响。要向轻资产模式转型，只有有效解决存在的各种问题，才能有效控制风险，实现转型落地。

3.继续完善智慧型油站的升级改造。当前，A公司依托股东方资源，逐步完善智慧油站的转型，一是通过智能化的管理系统，智慧油站可以实现自动化的油品供应、自动收费等功能，大大减轻了加油站工作人员的负担，提高了加油站的服务效率。此外，智慧油站还可以通过数据分析，为客户提供个性化的服务，如推荐油品、提供促销信息等，从而增强客户的满意度。二是根据营销理论，客户满意度的提高往往会带来客户忠诚度的提升，从而促进企业的销售和利润的提升。此外，智慧油站还可以通过大数据分析，对加油站的运营情况进行精准分析，从而帮助加油站优化运营策略，提升经营效率。

四、结语

地方特色成品油合资企业在经营发展上存在一定的优势，同时也面临一定的困难及风险点，根据这些特点，本文探究了如何才能将A公司打造成为一家集“油站开发、油品贸易、油站零售”三位一体的、业务链完整的、抵御风险能力强的综合性油品经销企业，旨在通过对地方特色成品油合资公司研究的基础上，为同类型企业的高质量发展提供借鉴。