浅议房地产企业的成本控制策略

张菡

摘要：在高地价和政府限价的双向背景下，房地产企业盈利空间越来越狭窄，而如何运用科学的项目管理方法降低投资成本，提升投资的有效性，提高企业的经济效益和综合竞争力就成为房地产企业管理改革的重点所在。文章阐明了房地产企业成本控制的概念及实施必要性，并对当前房地产企业成本控制现状进行审视分析，最后针对实际存在问题提出具体改进策略，具有一定现实指导意义。

关键词：房地产企业；成本控制；现状问题；改进策略

成本控制是房地产企业管理中的关键一环，在当下的市场环境中更具有非同一般的意义。房地产企业只有做好成本控制，才能获得更大的利润空间，在激烈的市场竞争中立足。但就目前的形势来看，很多房地产企业都面临着利润下滑、资金缺乏的压力，改进管理、优化成本控制已呈迫在眉睫之势。

一、房地产企业成本控制概述及实施的必要性

（一）基本概述

所谓成本也就是过程增值和结果有效付出的资源，房地产企业在进行项目开发的过程中，需要通过项目规划和土地获取，项目开发和基础设施建设，商品房的推广和销售，来实现自身的发展和盈利。而在这一过程当中，具体损耗的货币或者资源，也就是所谓的成本。在充分了解和深入认知房地产企业成本构成的基础上，房地产企业成本控制的概念可以被解释为，从房地产企业的发展建设目标以及房地产项目全生命周期管理的角度出发，做好成本产生的各个环节的资金、资源配置工作，主要包括预算管理、费用控制以及造价管理等几个部分。

（二）房地产企业成本控制的必要性

在全新的时代背景下，房地产企业加强成本管理控制具有一定的必要性，具体可以从宏观以及微观两个角度进行分析。

1. 宏观视角

宏观视角而言，房地产企业加强成本管理控制能够对节约社会资源、合理使用土地产生积极的促进作用。

经过20余年的发展和建设，属于房地产行业的红利时代已经基本进入“尾声”，人口出生率的下降、房产投资端口的紧缩，市场供求的严重不平衡，促使这个市场如今已经不再“大热”，以往“争相竞走独木桥”的时代一去不复返，取而代之的是如今房地产项目供过于求的“尴尬”局面。而且无论从金融管理、投资需求或政策扶持方面来看，政府都在通过一系列的手段和措施，对房地产行业的发展进行严格规范和控制。显而易见的是，没有契合市场环境及外部需求所盲目进行的房地产开发与成本投入，将会大量的土地占用及资源浪费，大量高容积率项目的开发、大量“烂尾”项目频繁登上社会时政新闻，更会引发广大消费者的思想焦虑与负担。越是在这样一种情况下，企业越需要加强成本管控，规避盲目投资和成本投入，避免资源浪费。

2. 微观视角

微观视角来看，房地产企业对成本的把控的重视程度，影响到企业自身的发展和生存空间。随着近些年国家对房地产行业的调控力度加大，房地产领域发展速度明显放缓，在行业前期发展热度的操纵下，有限的市场容量迎来了行业内更为激烈的竞争，许多融资困难的小企业将逐渐不适应市场的运转，渐脱离轨道后被市场淘汰。此时，加强对房地产企业的成本控制与管理，实施精细化研究，更容易适应外部环境变化及政策趋势。

另一方面，房地产开发本质上是一种商业行为，利益始终是其唯一的诉求。如果能在房价和利润之间取得平衡，买卖双方甚至当地政府及广大民众都将受益（经济效益或口碑效益），更显得成本管理与控制有着不容忽视的关键意义。

除此之外，房地产企业想要从分散型走向集团型，或者一些规模比较小的房地产企业想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，生存下去，必须通过成本管理控制建立自身的优势。

二、房地产企业成本控制的现状总结

一些房地产企业其实并没有将成本控制的相关理念贯彻落地到运营管理的过程中，促使企业对内成本反馈暴露出明显不足。这种情况的存在，很大程度上会加剧房地产企业后期出现成本超支的风险，促使企业的实际价值和出现在账面上的价值并不契合，严重阻碍了企业发展和前行的进程。除此之外，现阶段房地产企业的成本控制现状和存在的问题，主要包括这样几点：

（一）缺少价值链管理

因为房地产企业本身的经营管理带有一定的特殊性，在项目支出比较多、资金回收周期较长的情况下，成本控制的确存在一定的压力。尤其是一些企业对内并没有形成动态化的信息链，没有应用价值链管理工具，各项成本费用的数据比较零散，很难反映出项目实际开发成本的管理控制情况，无形中促使房地产企业的管理人员，意识不到自身在成本管理和控制过程中存在的不足，更影响到企业总体成本管控策略制定的有效性。

（二）合同管理实效性不强

合同管理對房地产企业内部管理和建设具有十分重要的作用，但是结合目前合同管理、变更等的实际情况来看，其还存在很大的改善和优化空间，任何不严谨、不细致问题，也是酝酿企业管理危机及相关损失的重要“导火索”。

首先，房地产企业在对合同进行分类和授权的过程中，因为合同本身具体所属的类目存在不同，在分类不清或管理手段混淆的情况下，就会直接影响到企业管理的稳定性，更有可能因为管理标准的不统一，导致产生多余的投入和浪费，更会对企业内部成本管理控制工作产生一定的误导。

其次，因为缺乏规范的合同管理标准，没有结合企业的实际情况从成本费用以及管理的角度考虑合同内容当中对于费用的设置，以至于后续在执行合同的过程中，发生反复修改、拆解费用，产生大量应收款项给后续管理造成困难的情况。

最后，房地产企业需要针对合同的变更过程进行有效的控制，因为房地产合同存在较高的时效性，在实际执行变更之前要做好测算工作，避免因为错过合同的时效期，在后续执行的过程中出现新的风险和问题。

（三）成本管理和控制体系不完善，管理控制缺乏全程性

当下，国内的一些房地产企业之所以在成本管理控制方面有所欠缺，主要原因在于缺乏科学的成本控制体系，已有的管控策略往往建立在发达国家理念和经验的基础上，很少考虑到本土的实际情况以及企业所面临的环境条件，影响企业本身的建设发展。与此同时，成本管控工作缺乏全程性，关键环節缺失。

一方面，成本控制存在监督方面的漏洞，促使企业成本管理控制出现不足，没有办法保证监管的动态性以及实时性，最终影响到企业本身的长远发展。

另一方面，因为没有做好施工方面的系统化预算，在缺少明确的系统和制度要求的情况下，房地产企业施工环节的成本管控较懒散。

（四）成本管理方法有待优化和创新

成本控制工作理应贯穿房地产项目开发的整个过程，究竟采用怎样的管理和控制办法，会直接影响到成本控制结果。但是，当下很多房地产企业在成本控制方法方面还停留在初始、原始阶段，不利于成本控制工作顺利推进，其从根本上需要进行持续的优化与提升。而之所以会发生这样的情况，主要原因在于房地产企业本身的特殊性，牵扯的投资数额比较大、项目开发过程中受到多重因素影响和制约的可能性比较大，加剧了内部成本管理和控制的难度。

鉴于此，房地产企业在具体实施成本管理控制的过程中，针对具体的控制方法提出了相对较高的要求，如此才能满足企业建设和发展的真实需要。

三、房地产企业成本控制的改进策略

随着我国社会经济的不断发展和建设，房地产企业之间的竞争也变得越来越突出，而成本管理控制方法的选择对其竞争力的提升以及可持续发展有着至关重要的影响。但是在此过程中，房地产企业需要对成本管理控制方法不断进行优化和必要的升级，确保成本控制工作得以有序开启。基于此，在房地产企业成本控制方法的选择方面，企业管理人员尤其是领导者必须予以足够的重视，具体可以从这样几个角度来予以实现：

（一）建立健全以信息化为基础的成本管理系统，推进内部信息共享

房地产企业要想真正意义上实现向管理要效率、要利润，需要借助现代化的管理办法，提高成本控制的多样性，构建多层次的成本管理控制体系。如此可以帮助房地产企业内各个部门之间的沟通和交流，也确保成本控制工作的各项细节得以顺利开启，提供必要的支持以及助力。

首先，信息系统的操作务必要简单、清晰，容易学习，这样才能更方便推广，否则信息化建设非但起不到应有的作用，反而会给工作人员的学习带来负担。

其次，以信息化为基础的成本管理系统要在房地产企业中得到合理且充分地使用，还需要就具体的使用过程进行严格的设计和规范，尤其需要对相关流程所产生的成本以及费用支出进行严格地说明和界定。

最后，加大对价值链管理的研究和应用，解构房地产企业价值链上各个环节的成本投入和价值产出，进而更好地做好内部资源的倾斜工作。强化房地产企业的成本信息链接，收集各个项目的数据和信息，详细了解项目支出以及成本管理控制的实际情况，提高成本控制的时效性，更为管理层重大决策提供策略方面的支持。

（二）规范合同的流程、变更程序

随着我国房地产企业管理的日渐科学化、规范化，其需要针对项目合同的流程以及变更程序进行必要的优化与完善，以免给企业造成损失。

第一，房地产企业必须高度重视合约规划工作，通过制定与项目完全契合的合约架构，强调成本控制工作的计划性和前瞻性。

第二，在房地产项目施工的过程中，常常存在因为前期设计缺陷、现场施工条件变化等原因导致的合同变更，所以在进行合同管理的过程中，首先就要对变更条件进行严格的说明。

第三，房地产企业的成本管理和控制人员必须明确企业内部的合同管理规定，具体包括合同签订流程、变更审批程序、应付款进度等，并且严格按照这个流程进行贯彻和落实。

第四，房地产企业在内容上必须严格补充相应的限制性条款。如果发现设计方所出具的设计方案最终并没有达到标准化设计、满足设计任务书的基本要求的，必须扣除相应的设计费用。

第五，在具体签订合同之前，必须做好相应的准备工作，确保项目在前期准备阶段，就能严格按照既定的方向推进。对审批流程进行严格的规定，将相关要素和细节拆解到具体的科目体系当中，尽可能帮助房地产企业提高成本控制的效能，加速企业发展和建设的进程。

（三）实施全过程成本控制

完善的成本管理控制体系，意味着房地产企业对于需要投入成本的所有环节展开成本控制，强调管理的全程性。

1. 前期成本控制

前期成本控制在整个房地产企业成本控制体系当中占比较高，会对企业成本管控的全局造成影响。

第一，房地产企业需要推行标准化设计，针对建筑本身的各项设计标准予以严格推行，通过编制不同水平、不同档次的产品设计标准体系，从项目的设计标准角度出发对品牌形象进行必要的更新和维护。

第二，在项目规划和设计阶段，房地产企业需要积极推进招标设计、限额设计以及标准化设计，加强设计监理工作的事实和落地；成本管理控制人员必须和产品研发人员进行密切的合作，通过图纸演算预测结果，对限额价格指标进行核算；需要加强联合审图的力度，规避因为设计疏漏而在后续发生变更、进而增加成本的可能性。

第三，房地产企业本身开发的项目属于城市建设的一部分，所以其要尽可能地发挥品牌效应，在税收和土地政策方面争取包括税收、土地开发等的政策优惠，进而达到优化和控制成本的目的；在前期获取土地的方式上，应坚持积极稳健，可以选择效益不佳但是地段优良的工厂，以合作方式来拿取地块，切实降低用地成本。而且无论最终开发的项目属于商业项目还是住宅，都有着颇为成熟的配套系统，可以保证项目的实际收益。

第四，房地产企业需要以成本部为主导，及时结合国家税费政策、建筑市场的规范、消防政策等信息，联合相关部门及时进行造价指标数据库的补充、修订和完善，进而指导后续的成本管理控制工作。

第五，建立设计必须对项目开发过程中的所有设计细节进行严格的管理和监督，以免因为设计人员经验不足而出现设计上的失误或者缺陷，导致无法落实任务书的各项要求以及设计目标。针对限额设计的各项指标，研发设计部门有必要在白图内部审核阶段、施工图纸联合设计阶段、竣工结算审计结算进行反复核算。

2. 招标采购阶段的成本控制要点

从房地产企业成本产生的主要环节来看，用于建设的人工、施工以及材料成本占据主要部分，这也意味着企业必须加大对采购环节的成本控制。

第一，房地产企业必须提高非工程类招标采购的质量，强化营销、设计、行政系统的招标规范，对照表内容进行精准判断、任务的清晰界定，在切实提高招标成功率的同时，也间接达到管控成本的最终目的。

第二，房地产企业在招投标管理过程中进行成本控制，要确保参与招投标的供应商数量必须满足基本的要求，确保其彼此之间能够形成有力的、有序的竞争。房地产企业内部的财务部门要格外重视项目整体招标计划的编制，确保各项招标节点能够如期达成目标；在具体进行招标的过程中，作为房地产企业必须坚持按照工程量清单来进行招标。

第三，房地产企业必须加大对合作方以及供应商的关注和考查力度，具体需要从实操和合作方两个角度来进行具体的考察，尤其是对那些首次进行合作的单位必须进行详细的调研和分析，对其的服务、供货以及资质情况进行严格的适配分析。与此同时，房地产企业必须建立严格的供应商等级评估制度，对于等级较低的供应商、合作方及时终止合作。

第四，成本管理控制部门的工作人员要尽可能同产品研发设计人员、工程施工人员保持沟通，及时了解材料的市场环境，确保能够选择到性价比最优的材料。房地产企业需要对材料的价格风险进行严格管理和控制，在满足基本的使用功能的前提下，尽可能让材料的选择与成本测算标准保持一致。而且，作为实际参与成本管理控制工作的人员来说，其必须加大对建材市场的关注力度，提高对原材料价格预估的精准度。房地产企业更需要建立稳定的、能够确保长期供应的原料渠道，从战略角度出发，考量原料供应等一系列现实问题，加强材料的集中采购和管理。

第五，除了那些比较简单的招标类型以及存在行业垄断性质的竞争谈判外，针对其他类型的招标工作，房地产企业必须前期进行招标策划会，制定出严格的招标方案。具体需要对招标关键点进行梳理，加强企业内部沟通，进一步确定招标工作的实施范围、质量要求，招标方式、标段划分、施工内容、付款节点、合同包干形式、工期要求、贴息比例、付款是否采用商业承兑汇票等关键性内容，进而提高多部门共同参与标前会议的积极性。房地产企业有必要成立包括工程、成本以及设计研发部门等于一体的评审会，针对招标采购过程中的成本控制问题，尤其是项目描述与图纸设计不符合的细节进行审核。在正式开标之后，还需要对投标单位的综合报价情况进行严格的调查，尽可能促成其平衡，以免后续因为报价不平衡而出现成本超支的情况。

3. 施工阶段的成本控制要点

进入到施工阶段，人力因素和施工周期称为影响成本管控的关键环节，需要从这样几个角度进行要点的把控：

第一，在项目具体施工的过程中，配套开发部门必须重视和政府部门的交流和沟通，充分利用周边的水电资源，尽可能降低配套的水电设施费用，尽可能降低项目施工过程中的配套成本。

第二，在现场施工阶段，房地产企业有必要对各项施工方案进行严格的考察、逐一对比，确保最终生成最优的施工方案。而且在具体施工之前，必须对过程中有可能出现的问题和隐患进行提前分析和预估，杜绝任何无效投入和资源浪费，尽可能将所有问题都遏制在还没有开工的阶段。

第三，严格控制房地产项目的现场签证变更和设计变更。房地产企业必须建立健全相应的变更管理和控制制度，强调先落实指令、后进行变更。通过建立严格的签证变更台账，房地产企业需要注明设计变更的缘由和执行部门，并落实相应的问责制度。针对具体的签证管理，房地产企业可以严格推行周例会制度，过期签证一律不予结算。

第四，房地产企业必须加强预结算管理，这是整个施工阶段成本管理控制的关键所在。其一，预算管理必须拥有严格的预算管理控制制度，确保合同总包价格的时效性，规避后续因为总包进度款超限支付的风险；其二，成本控制人员要加强对隐蔽工程的结算金额进行审核，尽可能减少索赔以及后期结算过程中出现争议的可能性；其三，施工过程中的签证变更、设计变更以及设备资质认证等工作，必须在竣工之前全部处理完毕。

（四）创新成本管理控制办法，构建契合企业的成本适配体系

房地产企业的成本管理控制工作需要与时俱进，加强对先进办法的采用，提高成本管控工作的效率以及质量。

第一，房地产企业需要构建严格的目标成本，这是其进行成本管理控制的纲领性文件，一旦确定，未经审批就不可以进行更改。一旦方案确定，企业相关部门需要就负责人签订责任书，并委派专人进行动态成本预警，一旦发现造价超标，必须及时做出预警。

第二，房地產企业的成本控制人员需要对动态成本及时预警率、合同备案率、各类合同总价包干率、招标节点达成率、目标成本变动率、合同评审率、同类竞品对标率、标底编制率、合约规划执行率、合同结算归档率等进行严格的管理和控制，确保实现真正意义上的精细化成本管理，做到管无遗漏。

第三，房地产企业需要做好成本精细化管理工作，具体包括目标成本的制定、验证和落实，成本目标的进一步分解和落实、根据项目的实际推进计划生成详细的成本合约规划、项目负责人签署的成本控制责任书等等。与此同时，还要对内召开项目成本分析大会，对项目前期规划阶段、施工主体结构封顶阶段、竣工验收阶段进行成本分析。成本分析会的主要内容在于分析动态成本与目标成本之间的差距，借助会议的形式及时发现问题、排查问题和解决问题，进而强化成本管理和控制措施。

第四，实际负责成本管理和控制的工作人员必须做好动态的成本监督和控制工作，针对实际管控过程中发现的问题和隐患，要及时做好预警。因为房地产项目从前期开发开始，过程中就有可能面临诸多的不确定因素，进而导致后续管理成本增加，所以加强成本管控的重要性不言而喻。此时成本控制的重点应该放在项目建筑防水材料选择、基坑支护方案比选、建筑外墙保温工艺与材料的选择、景观绿化软硬景比例、桩基及基础结构形式选择、安装专业BIM运用以及精装修方案及材料选择等几个主要的角度上。待项目完工以后，成本管理控制人员需要对相应的数据指标进行分析，确保最终的造价不会超过最初的预估成本。

第五，房地产企业必须建立严格的成本管理适配体系，从前期项目规划开始，就要做好跨体系的产品层次和模块设计。就内容而言，所谓的成本管理适配体系主要包括单体工程、公共工程以及绿色工程——三大模块，研发设计部门在针对各个模块进行设计的过程中，常常会根据项目档次的不同进行产品层次的配置与设计，以供提供产品品质、进行升级予以选择。房地产企业贯彻和执行成本适配体系的基本原则是成本控制整体目标不变，细节可以自行调整和灵活调配。与此同时，从企业管理的角度出发，房地产企业有必要将成本控制过程中，对客户感知度“高”的部分以及“中”的部分进行必要的配置和调整，针对客户感知程度比较低甚至根本不存在的部分，在满足其基本功能的前提条件下，更要严格管理和控制支出。

总而言之，房地产企业要不断加强成本控制，既要对成本管理和控制方法进行优化，使其符合信息时代的诉求，提高成本管理控制的效率，又要针对不同类型的房地产企业项目需要设置不同的标准進行成本分类，在项目的前期规划阶段，就要生成全面且合理的预算计划，确保能够从方方面面对成本进行严格的管理和控制。同时还要对项目施工过程中的各项细节进行清晰罗列，灵活运用相应的政策和要求对企业成本进行管理控制。针对各项费用的开支和管理情况，房地产企业的财务人员必须要进行精准的分析和记录，加强进度报表的落实和管理，实现成本管控的高效和高质。

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（作者单位：徐州天创世纪置业发展有限公司）