科技型新材料S企业发展过程中存在的问题及解决措施

洪 娇 胡争光

（陕西科技大学 陕西西安 710000）

新材料是指新出现或正在发展中的、具有传统材料所不具有的优异性能的材料。新材料广泛应用于信息、能源、交通、医疗等各个领域，该产业在发达国家已经成为一个具有技术和商业竞争力的支柱产业之一，产出在国民经济中占有重要地位。

“新材料产业”包括新材料及其相关产品和技术装备。具体涵盖新材料本身形成的产业、新材料技术及其装备制造业、传统材料技术升级的产业等。与传统材料相比，新材料产业具有技术高度密集、研究与开发投入高、产品的附加值高、生产与市场的国际性强、应用范围广、发展前景好等特点。其研发水平及产业化规模，已成为衡量一个国家的经济发展、科技进步、国防实力的重要标志，世界各国特别是发达国家都十分重视新材料产业的发展。

新材料往往有多种功能，不同用途对材料质量有不同需求，新材料的生产过程中会形成高、中、低不同档次产品。如果只发展高端材料，中、低端材料就需要重复加工，会导致成本增加。因而，需充分发挥原材料领域龙头企业的竞争优势，利用骨干企业人才、资金、技术等资源相对集中的有利条件，做新材料领域技术创新排头兵。

S企业作为一家拥有近30年行业经验的新材料企业，合作客户超1000家，覆盖40多个城市，从最初成立研发实验室起，就致力于为微电子材料国产化做出重要贡献。其现阶段的发展大多拘泥于现有产品的生产与销售，新材料的创新与新技术的开发亟待提升。

本文旨在研究S企业发展过程中遇到的人才引进、人才流失和内部资源管理等一系列问题的根本原因，提出合理的建议，以便促进企业后期的健康发展。

一、行业发展现状

现阶段我国正处于工业生产升级换代的关键时期，许多设备仪器、技术应用都有赖于新材料的支撑，新材料已然成为制约我国制造业转型升级的突出短板。工业界必须把新材料产业放在更加突出的位置，不断深化其战略性、紧迫性的认识，抓紧工作，快速突破。

国内新材料发展起步晚，多数企业涉足时间不长、资本积累不够，同时研发投入、技术储备与共性技术供给不足等问题十分突出。

新材料的发展虽然是新兴的、高速成长的，但企业发展的过程面临巨大的风险。因为市场需求，导致市场竞争风险上升。新材料企业新产品的开发是极其困难的，开发过程会面临资金不足、人才缺失及设备极难采购等一系列问题，很有可能造成产品开发或升级失败的局面。企业发展过程中，还可能面临企业内部人员流动的问题，使企业失去核心竞争能力。

我国新材料行业由于需求提升，以及国家、各级政府和企事业的政策引导和人才资金的大力投入，近几年国内新材料行业正处于快速发展阶段。目前，新材料行业整体技术水平不高，高级产品缺乏，同时中级产品质量不够稳定及初级产品过多，远远不能满足国内经济发展的需要。因此，国产企业产品的开发升级是关键所在。

企业的国际市场整体竞争力不强，大部分企业骨干技术及设备仍然很难达到国际先进水平，落后的技术人才和设备装置导致国际发展受到制约，必要的升级是大势所趋。

当然，由于新思维的出现，新的技术和方法也随之而来，很多传统企业内部会出现一种良莠不齐的现象，导致企业难以按照理想化的状态去升级，并出现以下问题。

第一，市场订单接不住。主要原因还是传统的营销模式不具备快速出击的能力，企业产品信息推广覆盖面小，营销手段跟不上节奏。有的企业营销策划还处于边走边看的状态。加之，营销需要消耗大量的成本资金，因此很难顺利得到想要的利益。

第二，到手订单无法按时生产出来。主要原因还是生产能力不足，导致即使拿到订单也无法及时生产完成。生产的过程有很多非客观的因素是无法控制的，但是如果能提前考虑全面的影响因素，很多非客观的因素还是可以提前预防的。比如，岗位人员的流动性及设备配品备件的损坏。

第三，大批量生产出来的商品根本无法满足客户的消费需求。过程存在的细微不可控因素会导致最终产品出现较大的误差，以至于无法得到可以交货的产品。

第四，产品服务赶不上客户的市场需求。销售产品的过程需要给到客户配套的服务，很多时候因为服务跟不上，导致产品无法正常投入客户端，导致市场订单的流失。

第五，成本的提升导致生产量与利润成反比。主要是因为企业管理机制与系统不健全，无法精准分析自己的成本损耗所在之处。

整体来看，这几项都是因为企业的发展过程中自身能力的不完备，企业内部关键节点控制不严，评估和解决问题的时效、成果较差而造成的。要想适应市场，管理是关键之一。需要加强内部机制的标准化、规范化，根据不同企业的情况，做好有原则、有条理的有效管控，同时要系统性、有效性的健全和升级，企业生命才能得以延续。

二、S企业发展过程中存在的问题

新材料产业在产业体系中占有重要地位。在化工新材料、轻金属材料、陶瓷材料、复合材料、石墨材料、建筑材料、纳米材料等领域，产品与技术水平具有一定的特色与优势。S企业作为科技型新材料企业，在化工新材料中具有一定的特色与优势。公司开发生产并销售电子工业用超纯化学材料，包括但不限于高纯化学品试剂、光刻胶及其配套试剂，产品广泛应用于超大规模集成电路、LED、TFT—LCD面板制造过程、太阳能硅片的蚀刻与清洗。

S企业有着近30年的发展历史，随着时间发展，积累了集成电路、LED、TFT—LCD面板制造业的诸多市场资源。在发展的过程中，S企业不断对公司所拥有的产品进行升级优化，努力开拓更多的客户市场。但产品的升级和开发面临很多潜在的问题。

企业在发展过程中，随着产业的扩大，对于企业的管理应投入更多的精力，更深层次地对企业进行管理，以便辅助企业更好地发展。目前，S企业的发展过程中，对于企业内部的管理缺乏资源整合。下面将从以下几点对S企业发展过程中遇到的问题进行分析。

第一，S企业选择转型时，面临新市场客户资源不足、人才缺乏与成本资金无法及时到位等问题。从最初的精细化工行业逐步转型至新材料行业，并在企业名称与市场做出了明显的调整，S企业还存在以下几个问题：一是市场资源的变化。最初转型后市场资源较少，开拓市场存在一定的难度。二是内部人才的缺少。在面对转型后的市场时，企业内部相关人才缺少，需要大量的资金去发展技术人才，无论是从外部招聘相关人才，还是内部自行培养相关人才都存在一定的难度，短时间之内无法及时配备到位。三是企业内部管理问题。其中最大的问题就是转型之后企业内部的管理问题。从采购端开始，直至生产，这中间的管理存在较大问题。首先，采购过程缺少一个市场资源整合之后的规范化管理与充分的标准化文件。其次，生产过程中的内部管理问题，生产与采购及业务端口沟通不及时，信息传递存在一定的问题。

第二，企业分公司的建立，最直观的问题就是人力资源管理不足，各个级别的人才引进问题。建立分公司是企业发展的最好见证，因为客户市场的增多，订单量增加，企业高层会在经过诸多的分析研究之后选择合适的地址建立分公司，以便更好地为客户提供产品。但是一个企业的发展，即使是分公司的发展也需要充足的资源才能更好地发展下去。例如，不同职责部门的存在是必要的。S企业在发展的过程中，在全国各地逐步建立自己的分公司，但是建立分公司给企业整体带来以下几个问题：一是部门职责不齐全。由于建立匆忙，分公司一直没有齐全的管理部门，例如人力资源部，目前为止集团仅有一个大的人力资源中心，对于不同地区分公司的人才招聘来说，仅有的人力资源中心无法及时、定量地招聘到合适岗位的人才，对于企业的发展存在一定的问题。二是设施设备的安装无法按时完成。可能因为多种外部的原因，无论是专业技术人员的不足，还是设备采购无法及时到位，都无法使区域内的设备安装无法及时完成，会造成接好的订单无法及时完成，给其他分公司带来一定的负担，甚至综合全部力量也无法完成这些订单，给客户造成一定的损失。

第三，对于企业员工的管理不够系统化。这也是企业一直以来存在的最大的问题。一个企业对于员工的管理应该是随着企业的成长和管理人员的成长而变化的，一成不变的管理或者是明显不如以前的管理，会使整个企业走下坡路。S企业对于管理层的培训学习做得相对较好，可能也是因为管理人员的主动性在其中起着主要作用。但是从人员流动的情况，能明显感觉到，大多数员工的离职是因为S企业无法做到系统化的管理。比如，对于薪酬的架构要足够统一，制定规范化的薪酬制度和升薪标准。对于公开展示的员工福利应按时分发。平时工作中的鼓励机制要形成规范化的激励文件，让员工有文可查，有形可学，而不是更多的口头说明。

简单来说，S企业发展过程中一直存在的问题，主要还是企业内部的资源管理问题，包含人力资源、设备技术资源及企业转型或调整架构时，会出现的市场变化的外部资源问题。

三、S企业发展对策研究

S企业发展应该在组织上、技术上、产品上走“小、专、特、联”之路；在资本上以人力资本为核心资本；要注重企业内部潜力的开发，合理配置资源，避免分散投资和盲目发展，以期早日成为“小而专、小而特”的企业。

一般而言，企业的战略方针选择为充分发挥企业内部的资源、技术能力、专业知识、文化优势来切合外界环境的变化，从而击败竞争对手获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争，是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素，是企业发展战略内在约束条件。只有与企业内部资源、技术能力、专业知识、文化相匹配的战略，才能适应外界环境的变化，使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、信息的不对称性与人的有限理性，面对同行不同企业的战略竞争，发展战略实施的结果并不能完全达到企业预期的结果，必须根据具体的发展战略实施结果，来重新调整企业的发展战略。因而，企业的最优发展战略是一个随着高层管理者认知能力的提高，而不断适应内外环境的动态调整过程。然而，企业又是一个人力资本和非人力资本的特别合约，企业最核心的资源是人。企业的发展战略选择不可能完全忽视人的价值观，也不可能不考虑个人行为交互作用的影响，因而，决定企业的战略选择的内在深层因素，是控制权与个人价值观。

针对S企业来说，进行企业转型是为了增强整个企业的竞争优势，适度的多元化能使企业的剩余资源得到有效利用，从而提高资源的利用效率。其中，如何有效地利用企业的内部资源至关重要。毕竟，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用。

就S企业来说，经过近三十年的发展，企业的产品线已经成熟，为了长期发展，合理有效地利用企业的内部资源至关重要。S企业目前发展过程中存在的主要内部问题，可以通过以下几个方面进行改进。

第一，增设并完善人才引进系统。企业要不断调整、补充人力资源结构，以期达到数量上满足发展需要、结构上科学合理，支持企业可持续发展的人力资源水平。管理岗位是原则上主要引进成熟人才，可以采取内部成熟人员优先的原则。新人的招募也是公司可持续发展的需要，企业可通过培养新人来传承企业文化。

制定合理的引进规则。包含引进方式、人才引进标准及人才的薪酬待遇。

人才引进程序化。定期制定人才引进计划，分类公布引进需求。

第二，优化企业创新体系。一是完善创新体系。认真开展企业员工职业培训，逐步建立企业创新体系。其中包含对内部员工的培训，秉持技术为先与兴趣并行的原则，鼓励各部门员工积极参与，内部员工有优先竞争权。二是加大创新实践力度。扩大或建立员工创新实验室，给足员工创新实践经费与支持。另外，通过鼓励员工积极参与各种创新活动，把一些创新活动的优秀成果直接推向市场，以增强创新教育。三是加强创新队伍建设。一方面要打造一支专业队伍，从引进专业的技术人员开始，营造互相学习的工作环境。另一方面要对全体员工进行培训，增加员工的创新意识，开发员工创新想法。另外，要完善团队建设，注重实践能力的提高。

第三，进一步完善企业政策支持体系。一是完善制度安排，引导规范化工作。完善制度保障体系，同时要完善服务体系。尤其以员工的利益为先，保障员工工资福利，对于特殊人群给予额外的鼓励支持。基于原有的薪资福利制度给予员工更好的待遇，同时给予员工尤其是在外务工的员工人文关怀。例如，为春节留守员工举办年夜会，鼓励留下的外地员工积极参与，增加企业家庭氛围。

二是加大资金扶持力度，助力企业各项活动的举办。

三是搭建反馈平台，建立和完善员工对工作反馈的企业配套体系。

第四，促进企业文化建设。营造鼓励积极创新、注重细节的企业氛围，进行企业文化宣传。宣传开拓进取、敢于冒险的文化精神。对于企业文化的营造，应长期坚持下去，新老员工对于企业文化的认知各有不同，可通过各种活动互相探讨，相互融合。

S企业本身就有着丰富的企业文化，但由于企业文化传承比较单一，活动举办不够丰富，导致企业阶段性地发展企业文化。建议开发更多的企业文化传承人，分不同阶层、不同领域开展企业文化活动，增强企业文化氛围。

四、结语

企业发展问题早已成为当代学术界的热门话题。对于企业的发展，国内外诸多学者及企业家做了各种研究，主要还是研究企业发展过程中的核心资源能力方面。不可否认，一个企业要想在市场环境中获得一定的竞争优势，合理的资源配置是前提条件，企业的核心能力就是企业发展的充分条件。企业发展的整个过程中，必须对企业的资源优势及核心能力做出科学合理的开发和有效利用。

从诸多学者的研究中可以总结出，企业发展中存在的外部竞争力问题和环境问题，以及内部的行为规范和人力资源等问题，是企业成长过程中必须面对的问题。本文在研究中，通过分析企业发展过程中的问题，强调合适的企业管理对企业发展的重要性。本文通过对科技型新材料S企业的发展过程进行分析，提出企业发展过程中应对企业内外部资源加强管理，并不断培养和发展企业的核心资源能力，使企业向多元化、深层次发展。因为，只有注重技术创新及高端人才的引进，才能使企业的内部资源更加合理化，使企业能够规避行业风险，从而健康地发展下去。本文旨在为S企业的发展提供一个更健康、有目标性的努力方向，希望S企业的发展在现有的企业管理上做出适当的调整，寻找到更适合企业自身发展的有效途径。