事业单位企业化管理的探索——以张家港市融媒体中心（传媒集团）为例

陈 艳

张家港作为江苏省首批融媒体中心建设试点城市之一，整合原张家港日报社、张家港市广播电视台组建张家港市融媒体中心（传媒集团）。在融合推进过程中，面对观念转变、人员整合、体制机制调整、利益重构等一系列难题，张家港市融媒体中心（以下简称“中心（集团）”）推行事业单位企业化管理，以改革的思路、发展的眼光，重点在流程再造、绩效薪酬管理、队伍建设、产业经营等方面下功夫，全面理顺、有效解决融合改革过程中遇到的矛盾和问题，健全完善与新型主流媒体单位发展相适应的顶层架构，为深化融媒体改革提供有力保障。

媒体融合初期，原4 家单位性质不同，运行机制不同，薪酬体系不一，人员身份多样，工作观念、工作流程、工作氛围等方面存在差异。面对改革中的“深层次”矛盾和骨干人才流失严峻问题，中心（集团）聚焦“一年和、二年融、三年见成效”战略规划，逐步探索实践企业化管理模式，从顶层设计开始，再造传播流程、创新移动产品、建设技术平台、创新运行机制，推动融合改革走深走实，破题见效。

一、融合发展成效显著

（一）媒体融合持续深化

重组再造中心（集团）内设部门、业务板块、工作流程，将原4 家单位的 41 个部门精简为25 个部门、8 个子公司。一是管理扁平化。导入互联网+ 现代企业运营管理机制，细分行政管理、采编宣传、技术运维、产业经营4 个板块，设立行政、编辑、经营3 个委员会，减少行政管理层次，形成重大决策、舆论宣传、经营创收3 个体系统一运行、融合发展的总格局。二是架构流程化。围绕媒体融合、资源整合、队伍联合、产业聚合，跳出“三定方案”成立新闻融合传播中心和广告融合经营中心，优化人力资源配置，建成新闻“中央厨房”，实现“一次采集，多元生成”的流程再造。三是工作项目化。以项目组、工作室等形式协同内容生产和产品运营，实行项目制量化考核，打破部门独立运行壁垒，促进跨部门通连协作，实现“一支队伍服务多个平台”，建立起报台、网、端、微、屏、抖、户外“八位一体”的全媒体传播矩阵。

（二）身份限制持续打破

探索建立以岗定薪、岗变薪变、动态管理的分配机制，充分调动中心（集团）人员积极性，增强归属感。一是从身份管理到岗位管理。制定《薪酬制度改革实施意见( 试行)》，基本工资、综合补贴体现身份差异外，绩效工资打破身份限制。二是从“吃大锅饭”到绩效考核。实施全员两级绩效考核办法，一级考核以目标责任制考核和加强党的建设成效考核相结合，绩效大盘向一线倾斜。二级考核中，以岗定薪，岗变薪变。三是从“一岗终身”到双向选择。开展定岗定编定酬定员工作，根据部门职责、工作内容、业务流程设定相关岗位，根据部门工作量核定部门人员数及各级岗位人员数，以“明码标价”的形式实施全员岗位双向选择，实现岗得其人、人适其岗、适人适岗，进一步优化岗位职能和人力资源配置，构建起科学的岗位管理体系。

（三）人才队伍持续建强

聚焦“选用育留汰”五大环节，构建中心(集团)人员能进能出、能上能下常态化机制，打造一支思想政治素质高、业务能力过硬、吃苦精神突出、精简干练的全媒体人才队伍。一是激活存量。建立中层管理人员和业务骨干双轨提升机制，建立后备干部人才库。制定《首席人才实施办法》，优先作为后备干部人才库推荐对象。二是做大增量。加大全媒体人才引进力度，市级层面制定出台《宣传文化人才引进培养实施细则》实现政策精准扶持。中心（集团）启动多轮人才招聘行动，面向全社会公开招聘互联网传播领域专业人才，促进科技人才与传媒人才融合发展。三是提优质量。邀请知名文化传媒公司，定期开展短视频制作技能培训，与人民日报、新华社等头部媒体联合开展线下线上培训。

二、瓶颈和不足

（一）制度执行力度不够

一方面，部门二级绩效考核办法不健全、不规范。部分部门在制定二级绩效考核办法时未充分向部门全体员工征求意见，导致绩效考核办法缺乏民主性，员工绩效考核程序不规范；部分部门二级绩效考核存在“老好人”现象，绩效考评难以实现量化，考核主管评价尺度松紧不一且存在主观判断，主观因素导致的偏差无法避免也无法消除。

（二）内部阻力有待化解

虽然薪酬和绩效考核制度逐步实现了从身份管理到岗位管理的转变，但人员观念上的身份差距却没有完全消除，导致中心（集团）在确定事业人员和编外人员的年度绩效奖励发放方案时存在争议，同一部门内绩效考核办法和薪酬结构存在差异。部分部门主管出于保持内部平衡的考虑，混淆“平衡”和“平均”的概念，考核手段较为温和，未能根据实际情况拉开部门内收入分配差距。

（三）对上争取仍需加强

政策扶持方面，在全媒体人才引进、财政资金支持、传媒产业培育等方面与部分周边县市区相比仍存在差距，需持续加大政府输血力度，设立县级融媒体建设专项资金，保证运转的基本开支，推动激发中心（集团）自身“造血”功能。用编进人方面，现中心事业编尚未达到饱和状态，拥有正式编制人员远远少于核定编数，但《机关事业单位编制资源全市统筹动态管理办法》规定了各类招录用编实行年度计划审定制度，用编招录限额收窄，“有编不用”“有编难用”问题有待解决。

（四）市场竞争优势不显

一方面,传媒公司的冲击导致市场流失。近年来各部委办局街道乡镇的购买服务经费持续大幅压缩,各类传媒公司开展业务受到的限制较小且更加灵活，并会在市场利益驱动下通过优化用户服务体验、降低服务价格等方式不断争夺市场份额。另一方面经营创收业务缺乏相关人才和资源，市场经营经验较为欠缺，产业经营仍偏向于传统广告模式，且未能向潜在客户（包括国家机关、企事业单位等）充分展现中心（集团）内容生产实力、服务专业化程度和全平台流量商业价值。

（五）社会效益重心偏移

新媒体时代，新闻逐渐从“内容为王”向“流量为王”偏移，各类微信公众号、视频号、抖音号榜单层出不穷，微信传播指数逐渐成为反映内容质量和影响力，也成为广告主判断账号商业价值的重要依据。“流量为王”驱动下，主流媒体使用“半截话+ 感叹号”模式，长期产出“题不达意”的内容，是对自身权威性的极大浪费，久而久之就会透支公信力，丧失在舆论宣传阵地应有效用。

三、未来发展路径探索

对县级融媒体中心实行企业化管理，其最终目的在于实现传播实力和经济实力双提升，实现内容生产实力和经营创收实力双提升，真正开启“新闻+ 政务服务商务”新模式。

（一）机制层面

一方面，强化绩效考核全过程管理，健全绩效考核体系，特别是完善绩效反馈和沟通程序，形成管理工作闭环。针对工作推进缓慢、难以完成目标任务的部门及员工，及时约谈预警，确保考核工作时时有监测、有跟进、有提醒，推动各项工作落地落实；结合中心（集团）“四定”工作，合理优化岗位职责，科学设置考核指标，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，实现人岗相适、人尽其才、才尽其用，通过科学配置实现人力资源效能最大化。另一方面，强化绩效考核结果运用，完善配套激励机制。把考核结果与绩效奖励分配相结合，部门二级绩效考核保持客观公正，合理拉开内部分配差距，解决“干多干少一个样，干与不干一个样”问题。

（二）人才层面

把握“引育留”三个关键环节，通过事业留人、感情留人、待遇留人，着力打造一支良性竞争循环下的全能型人才队伍。争取将采编播管、技术开发、产品运营等专业领域纳入全市重点人才引进或选调生计划，对部分紧缺高层次人才承诺实行年薪制等协议薪酬，加入全市校园引才计划，赴高校开展人才招聘工作。加强全媒体人才队伍建设，拓展教育培训载体平台，创新教育培训方式方法，提升融媒体队伍政治素质和业务能力，尤其重视年轻骨干队伍建设，解决好中坚力量断层问题；建立健全人才储备库动态补充调整机制，把绩效考核结果与干部选拔任用相结合，实现能者上、平者让、庸者下，保持人才队伍活力。

（三）内容+产业层面

聚焦“新闻、服务、运营”三大业务体系，始终将新闻宣传作为中心（集团）的主业，坚持正确政治方向，全力做好舆论引导工作，坚持内容为王和移动优先，实现传统媒体与新兴媒体新闻资源的高效利用和媒体资源的有效整合，在本土内容的打造上，将传统媒体的积淀、深度与新媒体“短、平、快”的特点充分融合，实现第一时间有速度、后续内容有深度，不断提高用户黏性；紧密结合本地经济社会发展实际，把握群众实际需求以服务本地群众为重要目标，在丰富政务、公共、民生服务功能上加强设计，通过丰富今日张家港APP 的服务功能，让群众真正用起来、离不开；坚持“融媒体+”经营理念，打通业态，拓展市场，增加价值，利用融媒体资源，与客户开展“打包式”“菜单式”合作，主动承接各类活动，推出创新项目，强化“造血”功能，实现社会效益和经济效益双丰收，获取可持续发展新动能。

（四）思想层面

一方面，抓牢县级融媒体中心建设功能定位。切实提高党的新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力，更好引导群众、服务群众。坚持党管媒体原则，履行党的“喉舌”功能，发挥联系党和政府与广大人民群众的桥梁作用，坚持正确政治方向，用实际行动扛牢党媒职责，全力做好舆论引导工作，讲好张家港故事推进媒体深度融合，以主流媒体的责任担当回应新时代新期待另一方面，重视现代化企业文化建设。打造“心理契约”式的企业文化，通过绩效辅导、谈心谈话、团队建设、提高人际关系舒适度等方式，保证心理契约的动态调整，推动全单位人员从思想认识上统一起来，实现个人成长和中心（集团）发展的价值认同，形成中心（集团）和员工双向回报、双向互促、协同共进的良性循环。

四、结语

事业单位在企业化管理的开展中，应充分考虑观念转变、体制机制调整、利益重构的发展特征，在改变中创新发展，积极出台各种配套措施，为事业单位企业化管理提供保障。