深圳龙岗区融媒集团“纯国企”模式研究

冯 楷 曹卉萌 王建磊

从2014年提出媒体融合战略以来，中国的媒体融合演进路径呈现出从主张技术创新到强调制度创新的转向。一些学者指出，体制机制改革既是当前媒体融合中最为重要的内容，也是媒体融合顺利推进的前提[1][2]。在传统经验中，媒体融合主要呈现为传统媒体作为主导者、将新兴媒体视为外围力量或被吸纳对象的一种相对封闭式创新[3]。所以，体制机制改革的突破空间十分有限，其在媒体融合进程中再次成为一个不得不谈却又难以谈出新意的话题。在全国县区级融媒体建设呈“百舸争流”之势下，深圳市龙岗区融媒集团却呈现出“在最难处发力”的敢为姿态，其围绕体制机制的框架重构与综合建制，在方法论上有所创新，并取得了实际的成效，为全国县区融媒建设再增一份有益经验。

一、不破不立：县域媒体的时代机遇

在传统媒体普遍式微的较长周期内，传统的县级电视台、报社由于在内容生产活力、经营创收能力欠缺能动性和创造力，逐渐陷入发展平平、进退维谷的境地。2018年8月，全国宣传思想工作会议所提出的加强县级融媒体中心建设，既是对壮大主流舆论和治国理政的及时回应，更是县域媒体整装旗鼓、重新定位、再次出发的时代机遇。

在过去两三年的建设热潮中，全国各区县从底层技术到平台建设，从内容生产到运营策略都形成了一些既定经验。尤其在融媒体技术平台搭建上，大部分延续了省市级融媒中心的成熟做法，从“指挥大屏”到“APP 小屏”，融媒装备悉数配齐。技术改革的率先完成得益于中国媒体融合的驱动范式：对比欧美国家市场导向下竞争融合的驱动生态，中国是“从国家战略与国家意志层面出发，自上而下地推动从中央到省市县四级的全媒体融合生态体系建设，以实现国家治理能力与治理体系现代化为目标，将社会治理体系网络化、综合化”[4]。在完成了技术平台搭建之后，县区融媒又充分利用“船小好调头”的特点，集中思考运作机制层面的改善。

深圳龙岗区地处市区东部，辖区人口约465 万，2021年GDP 为4496.45 亿，是名副其实的人口大区和产业强区，雄厚的经济根基成为龙岗融媒集团改革建制的有力后盾。改革以前，龙岗融媒集团的前身——龙岗区新闻中心、龙岗广电中心均是“公益类事业单位”，2006年以后，原龙岗广电中心通过改革建立了“两块牌子、一套人马”企业化运作模式，2012年实行“台网分离”；2013年开始，原龙岗区新闻中心不断改革创新，全面布局媒体融合和产业发展，实现了“事业单位、企业化管理”的转型。也就是说，龙岗融媒集团实际上对于“公益类事业单位”和“公益类事业单位+ 企业”这两种全国大多数县区级融媒体选择的建设路径都曾有过改革实践，并在不同时期发挥了重要作用。而今，龙岗区原两家媒体单位（新闻中心、广电中心）几经调整合并之后，存在公益Ⅰ类、公益Ⅲ类两种机构属性和多个下属关联企业，留有财政核拨事业编、自收自支事业编、企业合同制、劳务派遣、临聘人员五种身份人员；此外，原龙岗广电中心与深圳市东部传媒股份有限公司分属龙岗区属事业单位和深圳市广电集团控股，存在多头管理和事权分割等问题。这些糅杂的历史性问题对于龙岗融媒集团初期的工作开展形成了很大的掣肘，迫使龙岗区在媒体体制改革上毅然走向深水区。2021年4月，龙岗区融媒集团正式挂牌，完成事业改企业的机构改革，作为区直属国有文化企业，由区委宣传部业务归口管理，并且在人事上，包括领导干部在内的340 余人全部定性为合同制员工，实现了统一身份、同工同酬。至此，全国首创、深圳市唯一的纯国企模式的县（区）级融媒跃然成型。

二、党建引领：为“纯国企模式”把舵定向

（一）坚持党管媒体

目前，龙岗融媒拥有《深圳侨报》、龙岗电视台、龙岗广播频率、户外媒体，以及微博、微信、APP、头条号、抖音号等新媒体账号，是深圳市唯一拥有报、台、网、新媒体、户外媒体、出版物等全媒体矩阵的区级融媒，其自主新媒体平台和运营的政府政务新媒体在本区乃至本市有着不俗的表现。在完成纯国企化改革后，龙岗区融媒集团内再无编制内人员，全体员工统一身份、统一管理、能上能下、能进能出，以纯企业化制度管人定事，为进一步释放改革效能创造了前提条件，但也因纯国企化改革带来了最大的争议——如何保证党媒的根本属性？

考察发现：“坚持党管媒体”是龙岗区媒体融合改革方案中的第一原则，“万无一失、一失万无”是其新闻工作中的底线意识。龙岗融媒在政治安全和意识形态工作方面不断“加码”：一是坚持党组织对一切工作的绝对领导。由集团党委领导董事会、监事会开展经营管理工作，党委定期专题研究部署意识形态安全工作；全面实行党委领导下的行政管理委员会、编辑出版委员会、经营管理委员会、技术支撑委员会管理机制，将党建工作和意识形态安全工作纳入各部门日常考核；创新实施“书记抓党建工作例会制度”，将意识形态、选题策划、安全工作等列入双周例会常规议题；通过组建党员突击队，开展党员示范岗、党员创新工程等，聚焦“急、难、新、重”工作进行攻坚克难；大力实施“双培养”工作，把骨干发展为党员，把党员培养为骨干，要求关键岗位人员必须是党员身份，充分发挥党员在改革创新工作中的先锋模范作用。二是完善分类管理。成立龙岗区融媒集团意识形态工作领导小组，制定出台集团意识形态工作管理制度及各部（室）子制度，进一步加强对采编刊播、经营管理、印刷发行等各平台、各领域意识形态工作的分类管理。三是前置把关重研判。通过每周选题策划会以及每日采前会、编前会，加强对日常新闻选题意识形态安全的分析研判，把政治安全抓紧、抓实、抓在前头，切实把好新闻策划第一道关口。

龙岗区融媒用“党建引领一切”的理念开展新闻工作和业务工作。可见，国企化改革越彻底，越是把党建工作放在首位，从而在增强主流舆论和增强造血机能方面把握好平衡，也最大限度地保证了新闻生产和内容制播的政治安全。

（二）坚持人才立媒

有了党管媒体的前提，龙岗区融媒的改革工作就有了主心骨和定心丸。为实现融媒体高质量、可持续发展，其按照媒体特点和企业化管理要求，重建“四个条线”“十二部室”大部制、扁平化管理架构，整合各采编部门组建大采集中心、编发中心；所有平台、人员融合打通，破除部门壁垒，形成新闻生产一体化的融合生态；坚持移动优先，优化要素配置，把新闻生产重心转移到移动端……如果说以上种种做法是近年来各级媒体机构改革的共通之处和经验之谈，那么龙岗区融媒集团更进一步的地方就是围绕“人才立媒”，大刀阔斧挥向了传统媒体的科层制。首先是破除“大锅饭式”薪酬制度桎梏。实施薪酬考核制度改革和并轨，在全员身份统一、实行薪酬总额控制的基础上，形成“基础工资+ 绩效工资+ 绩效奖励”薪酬结构（比例3∶5∶2），缩短考核周期，以KPI 考核结果为依据衡量个人工作任务和完成质量，真正做到以岗定薪、按绩取酬，彻底解决“干多干少一个样”的问题；其次是出台《龙岗区融媒集团干部能上能下、能进能出实施办法》《龙岗区融媒集团“传帮带”培养机制实施方案》《龙岗区融媒集团采编差错奖惩规定》等制度，确保把最优秀的人放在最合适的岗位，把业绩水平不达标的人放入“人员交流站”待岗或退出。再次是在集团党委的领导和监管下，60% 的绩效考核分配权、评优评先权和日常管理权交给各部门，确保薪酬绩效的二次分配充分向一线倾斜，达到正向激励的目的。

可见，龙岗区融媒纯国企改革的核心是“人”，其发力点在于如何激发人的能动性与创造性，其落脚点在于如何通过“人”把舵定向，实现“更好引导群众、服务群众”的目标。

三、主流有力：再增县域融媒建设的在地经验

（一）龙岗区委区政府“一把手”主导与定调

从2014年至今，媒体融合作为国家战略被习总书记屡次提及和强调，可以说，党中央发展媒体融合的决心和意志是前所未有的，而媒体融合需要的资源调度权限和整合程度也是前所未有的，这意味着媒体融合绝非依靠传媒机构自身就能完成。“许多地方将成功归功于当地政府一把手主抓融媒体建设工程，也有认为其薄弱环节正是政府的不够重视或直管领导的职级不高、权限有限，无法有效实现全域资源的统筹归整。”[5]

从一开始，龙岗区委区政府高度重视，将媒体融合改革工作列为“一把手工程”高位谋划推进，不但在深圳市各区中率先启动融媒改革调研工作，还先后到国内多地学习取经。区委曾两次组织召开融媒改革专题会议，为区内媒体融合改革把关定向。通过顶层协调各部门关系，龙岗区融媒集团在一年时间内完成机构重组、架构重建、人员分流、资产评估、薪酬并轨等，全程做到工作不断、秩序不乱、人心不散，实现平稳过渡。在建构“纯国企模式”的过程中，“一把手”效应和党建引领作用充分显现。

在后续建设和工作开展中，龙岗区委区政府持续给予融媒集团以大力扶持，包括一些大型活动、招商引资、商务和政务等刚性资源配置给区融媒集团，不仅彰显对于融媒集团建设的力挺态度，也客观上促进了财政投入从单一补贴到市场化的服务购买形式转变。

（二）确立舍弃、坚守、突破的“攻守逻辑”

龙岗融媒的纯国企化改革大胆摈弃一些不必要的条条框框，建立现代化、灵活的管理体系，采取市场化的分配激励方式，在实践中以“合理舍弃无法激活新产能的旧有阵地、守住并激活具有特色性的既有存量、集中突破互联网主阵地带来的增量”的做法实现提质增效、创新发展。

合理舍弃——针对媒体账号“创设潮”带来的大批账号，龙岗融媒首先发力的是关停其中关注度和点击量低的新媒体账号；缩减报纸版面；缩减自制节目时长。

存量激活——盘活现有频道资源，形成差异化内容和区域特色。比如旗下的众创TV 是全国首个围绕创新、创业、创投、创客主题，关注创新生态圈的专业电视频道，通过重点打造其垂直性，深度融合深圳的创新创业资源；又如在直播带货的大潮下，龙岗购物频道迅速调整跟进，实现了比较好的盈利数据。

增量创造——在融媒环境下，主力军要全面进军主战场。龙岗融媒以“龙岗融媒”APP 和“龙岗发布”微信公众号为抓手。“龙岗融媒”APP 在优质新闻发布和线上线下活动上形成了一定的用户沉淀，着力在问政服务、公共服务上下功夫，目前总下载量突破200 万，下载量、发稿数、传播力、日活度稳居深圳市各区首位；“龙岗发布”微信公众号粉丝量280 万+，综合传播力指数和影响力水平稳居深圳各区第一，连续五年获评广东省政务新媒体年度影响力订阅号。

（三）强化“政务服务商务”的造血机能

2020年9月由中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》指出：要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立“新闻+ 政务服务商务”的运营模式，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。

龙岗融媒作为改制国企，需完成国资系统下达的经济效益指标考核任务，因而其围绕“创收指标”这一关键考核因子建立了“经营创收+ 净利润”双指标考核制度，明确业务交叉融合的“优先次级”原则和提成细则，实现经营管理一体化，推动原有单一板块经营队伍全面转型为服务报、台、网、新媒体等全平台的经营团队。一方面，采编与经营两线协同深耕全区各部门、街道、社区、学校、行业企业等，做优专题专版、视频制作、活动策划、学生刊物发行等存量；另一方面，在保证融媒创收基本盘的同时着重向新媒体移动端、向商业市场寻求增量，每年开拓1-2 个新的经营项目，允许设立独立核算的二级事业部或工作室培育孵化新业务。2020年，龙岗融媒集团经营总收入达到1.39 亿，据调研了解，这一创收数字在全国县域级媒体范围内都是较为罕见的。

四、龙岗区融媒集团体制改革的启示

县域融媒的建设和对旧有体制机制的改革是一项复杂的系统性工程，但各地由于政治环境、经济基础不同，能够给予融媒中心的政策、资源等各类支持也不相同，致使改革的力度和速度并非能够齐头并进。就龙岗融媒集团的体制改革实践而言，其得益于深圳产业资源的支持，甚至深受“敢为天下先”的城市精神的感召，这一独特的外部环境不容忽视。虽然龙岗融媒集团在股权激励、员工持股等方面没有走得更远（抑或未达到提上日程的契机），但值得借鉴的是：在党建引领下，通过一系列规章制度的细化推动内容创优、保障人才立媒，这一点可以成为普泛的体制机制改革的主要方向。有了合适的人，才能响应党的号召，贯彻上级政策，出产精品内容，创造良好效益。所以，龙岗区融媒集团“人才立媒”的朴素做法恰是执住了媒体转型改革的“牛耳”。“龙岗模式”启发县区党政“一把手”要和融媒机构同步统筹、集中优势资源，不断强化县区融媒中心主流舆论阵地、综合服务平台的媒体定位和社会职能。

注释：

[1]朱鸿军,农涛．媒体融合的关键：传媒制度的现代化[J]．现代传播(中国传媒大学学报),2015(7):6-11．

[2]胡正荣．媒体融合中存在的五大问题[J]．青年记者,2019(27):4．

[3]殷琦．创新的转向：中国媒体融合演进的路径与机制[J]．新闻大学,2021(1):103-116+121．

[4]龙小农,陈林茜．媒体融合的本质与驱动范式的选择[J]．现代出版,2021(4):39-47．

[5]李文冰,吴莎琪．社会治理视阈下县级融媒体中心建设：功能定位与实践逻辑[J]．现代传播(中国传媒大学学报),2021(5):42-45．