为下一次衰退做准备

唐纳德·萨尔 查尔斯·萨尔

凛冬将至：收益曲线倒挂、利率一路飙涨、裁员消息接踵而来……凡此种种让许多经济学家相信，全球经济正在步入衰退。对于企业来说，经济衰退是件坏事，不过，衰退也并非在劫难逃。

对于整体经济而言的至暗时刻，却可能是一个公司大展宏图的天赐良机。一项研究发现，落后公司超越行业领先者的可能性，在衰退时期要比非衰退时期翻一番。另一项针对近4，000家跨国公司在2008—2009年经济大衰退前、中、后期表现的研究则发现，排在前十分之一的公司在经济衰退期间年均收益增长17%，而落后企业的赢利水平要么止步不前，要么出现下滑。这两组公司之间的差距，平均折算下来相当于60亿美元的企业价值。

同样一轮衰退，为何会让一些企业帝国崛起，又导致另一些走向衰落？简短的回答是：在经济衰退期间，不确定性会急剧增加——与衰退发生前和结束后的相对平静期相比，公司层面的不确定性被放大了几乎三倍。

“混乱不是深坑，而是一把梯子。”这是《权力的游戏》 （Game of Thrones）中“小指头”培提尔·贝里席（Petyr “Littlefinger” Baelish）的解释。然而，经济衰退造成的混乱既是深坑也是梯子。面对不确定性，一些公司会缩减开支。它们会放弃有吸引力的客户和前景广阔的市场，甩卖有价值的资产，降价销售，寻找新的合作伙伴，以增加现金流。另一些公司开始奋力攀登，抓住一切机会广开财路。

我们的研究揭示了应对不确定性的三种基本方式：组织韧性、本地敏捷性和业务组合敏捷性。领导者可以采取一系列措施，比如打造强大的资产负债表，或实现现金流多元化，以提高组织面对环境冲击时的韧性和应对能力。本地敏捷性是指各业务部门、职能部门、产品团队和各地分支机构，在其所处的特定环境发生变化时快速有效应对的能力。

业务组合敏捷性则是指一个公司在其业务的各个组成部分之间快速有效转移资源的能力。虽然本地敏捷性也能让各个团队发现并抓住机会，但业务组合敏捷性能够使公司作为一个整体，在最有前景的投资上加强投入。据估计，业务组合敏捷性是大公司收入增长和股东总回报最主要的一种驱动力。快速有效地重新分配资源，在商业周期的任何阶段都极具价值，但在经济衰退期，当内部现金流减少，而外部资金来源也陷入枯竭时，这一点将具有决定性。

韧性和敏捷性单独运用也有效果，但若能组合运用，成效更显著。在经济低迷时期，具备韧性的公司可以承受风暴冲击，守得良机浮现。拥有强大韧性——通过积累现金储备或者找到安全的筹资渠道——能让组织拥有投资新机会所必需的资金，不过前提是它得足够随机应变，才能抓住这些机会。具备韧性但缺乏敏捷性的话，虽然也能确保公司活下来，但无助于公司的未来发展。反过来，缺乏韧性的敏捷公司，往往会在资源上捉襟见肘，无法抓住已发现的机会。

接下来，本文将阐述在提升组织韧性、本地敏捷性和业务组合敏捷性方面，领导者可以使用哪些经过验证的实用方法。

一提到韧性，领导者往往就会将目光投向减少负债和囤积现金。当然，这两件事都极其重要，但韧性还有其他一些重要来源。下面这个清单，从一个更宽广的视角说明了如何提高组织韧性。

● 强大的资产负债表可以让领导者避免短视的选择——例如，裁员或削减研发及营销投入——此类选择会损害组织的长期业绩。在大衰退期间，相比债务负担最重的竞争对手来说，杠杆率低的公司裁员人数明显更少。在经济低迷时期，高杠杆公司更有可能通过涨价换取现金，哪怕这样做从长期来看意味着失去客户。

● 稳定的外部融资渠道让公司在对手们都在紧缩预算的时候，也有能力进行面向未来的投资。在大衰退期间，资本市场陷入停滞，获得私募股权机构支持的公司，虽然自身债务水平比较高，但能够比相同条件的独立公司投资更多。这种公司之所以有能力进行投资是因为，在竞争对手很难筹资时，私募股权机构可以帮助其获得资金。对于中小型公司来说，与有实力的银行建立良好关系，可以降低经济低迷时期发生裁员的概率。

● 充分发挥企业规模优势有助于提高活下来的概率。虽然自二战以来，通用汽车（General Motors）在产品质量、国际竞争和赢利能力方面，一直面临着种种挑战，但该公司还是挺过了10次经济衰退，直到2009年才最终申请破产。在这段岁月的大部分时间里，作为美国规模最大的汽车制造商，通用汽车在人们眼中曾是规模大到根本不会倒闭。面对经济衰退，大公司可以通过游说取得政府支持，在变卖资产和削减员工数量上有更多腾挪空间。

● 多元化带来了多样化的增长选择及资金来源。业务部门、地区、客户、技术和市场的多元化，都为实现增长潜力提供了更多选择。在动荡的市场中这些增长选择更具价值，因为動荡反而提高了一些选择随着事态的发展收获回报的概率。在外部融资困难时，多元化的现金流也可以为增长机遇提供内部资源。投资者对多元化公司的估值，通常会低于对更专业化的公司的估值。在经济衰退期，他们知道多元化的价值。经济低迷时期的投资者会愿意为多元化公司支付更高溢价。

● 低固定成本使公司能够在需求下滑时灵活缩减运营规模，即使销售价格下跌，也仍能保持赢利。当然，总体成本管控有助于降低固定成本，而将活动外包，按项目聘用自由职业者，或将IT基础设施搬到按需付费平台上，则有助于增强成本的可变性。

● 非核心资产，诸如独立业务部门、品牌、专利、房地产乃至矿产储备，都可以成为价值储存工具，用于出售变现。然而，出售固定资产的公司，平均只能收回其账面价值的三分之一左右，因此，脱手资产是一种代价高昂的筹资方式。一家公司的专业化资产越多，其出售时的折损也会越严重。

● 不受经济衰退影响的客户可以在整个商业周期中保证稳定的销售业绩。衰退对不同行业的冲击程度也不尽相同。在最近的三次衰退期间，教育、医疗、政府部门以及公用事业的就业机会反而增多，或者没有进行人员裁减，而制造、批发、零售、建筑以及金融服务行业，则纷纷辞退员工、减少开支。

● 冗余人员的裁减也应该纳入考量。在经济低迷时期，裁员固然令人遗憾，但在许多情况下是让成本与收入平衡的必要之举。如果相对于实际工作所需的员工人数而言，组织的人员数量过多，这时候进行裁员往往可以提升绩效。反之，对于那些本身基本没有冗员的公司，裁员就是伤筋动骨而非减脂塑身，因而会削弱而不是改善业绩。

当然，培养韧性的最佳时机是在衰退开始前。一旦经济衰退已经来袭，就很难通过资产转卖来积攒现金、偿还债务，也很难避免降价大甩卖。为了提高面对动荡的韧性，领导者还可以采取其他一些措施，例如，降低固定成本，削减股息以节省现金，或与那些受经济衰退影响没有那么严重的客户加强业务往来。

全面、如实地评估组织韧性，可以帮助领导者决定如何更好地应对衰退。韧性差的组织几乎没有犯错的余地。它们可能会小心翼翼地转入守势，指望着在经济衰退中幸存下来。韧性比较强的组织，则可以不断寻找机会，进一步发展壮大。

在面临市场动荡时，许多管理者会本能地收拢决策权，自上而下地推动艰难选择。这种本能可以理解，但走错了方向。

在复杂组织中，各业务部门、产品团队、职能部门和各地分支机构，都比总部更了解自身面临的独特挑战和机遇。应当授权当地管理人员，充分利用其关于实际情况的一手信息做出决策。正是出于这个原因，在互联网泡沫破灭后，网络技术公司思科（Cisco Systems）把获得更多流动资金设为首要任务，但将选择具体供应商、渠道合作伙伴和产品删减的决策权下放给了中层管理人员。

权力下放也加快了决策速度。如果中层管理人员和一线团队领导不必事事逐级上报、说明情况，再等着上级决策下达，他们就可以更快做出反应。当然，分散化的领导者也应该搜集做出正确决策所需的信息，但最终决策应该由他们来做。

在2008—2009年大衰退期间，来自3，000多家中型制造企业的全球样本证实：分散化决策与衰退期的应变能力之间存在关联。研究发现，那些集中制定重大决策（资本支出、新产品开发、销售和营销，以及人员招聘）的公司，其收入下降幅度是分散化决策公司的三倍。

要让权力下放奏效，领导者必须理解更广阔的战略背景，即哪些优先事项对公司来说最重要，它们为何重要，以及公司在这些事项上表现如何。当中层管理人员和一线主管清楚了解更大的战略背景时，他们既可以因地制宜，又不会忽视公司的整体战略重心。

显然，沟通策略在动荡时期尤为重要。我们发现，新冠肺炎大流行的前六个月，在与高层领导沟通、信息透明共享和战略清晰性方面表现突出的组织，在多项敏捷性指标（包括尝试推行新工作方式和弹性流程）上同样表现出色。

面临衰退之际，高层管理团队应当重点抓少数战略优先事项，为应对即将来临的风暴提供清晰的导航，确保组织上下领会这些优先事项，并将其用于指导各项决策。在之前的一项研究中，我们分析了69种因素，看看哪些因素可以预测各级管理者和员工是否理解战略。相比其他因素而言，这两个因素尤为重要：高层领导者清晰且前后一致地传达了战略，以及各级领导者明确将团队目标与总体战略挂钩。

虽然大多数决策权应该下放，但还是有一些决策需要采取自上而下的方式。业务部门的出售和产能的大规模削减，通常必须由高层管理者加以推动。虽然分散化的领导者能够很好地发现在其业务范围内精兵简政的机会，但他们不太可能建议关闭或出售整个业务部门。自下而上的投资流程在反向操作时往往也会陷入停滞，无法提出重大项目撤资的建议。

在现金紧张、市场动荡的情况下，公司需要利用业务组合的敏捷性，将资源（包括现金、人才和管理層的注意力）从最没有希望的用途转出，重新投入最有吸引力的机会。

这件事说起来容易做起来难。我们和丽贝卡·霍姆克斯（Rebecca Homkes）合作，对2万多名管理人员的管理实践进行了细致调查。平均而言，不到20%的管理者表示，当环境发生变化时，公司会迅速有效重新分配资金或人员，或者在产品、计划或业务遭遇失败时，能足够迅速地采取止损措施。管理者通常会避免重新分配资源，从而保持一种公平感，也尽可能减少部门间的冲突，但这种缺乏业务组合敏捷性的做法会带来高昂代价。根据一项研究，当公司未能重新分配资源时，对疲软业务会有高达28%的过度投资。

在我们所研究的最敏捷的和最不敏捷的两类公司之间，业务组合敏捷性是它们最主要的差别。事实上，我们的研究中，在高敏捷性和低敏捷性公司之间，最大的五项差异中有三项源自其重新分配资源的能力。（参见副栏“敏捷公司善于重新分配资源”）

在经济低迷时期，为了缓解压力，管理者往往会尝试在全公司推进一刀切的降本目标。然而，在公司恰好有机会超越实力大减的对手时，全面削减成本会导致原本大有可为的项目缺乏资金。为了让公司在后衰退时代有能力实现增长，领导者应该重新认识削减成本这件事，将其视为资源再分配的一种做法。不能只是把成本一砍了之，目标应该是在腾挪资源的当务之急与投资长期增长的机会之间取得平衡。

简单规则是一种从实际效果出发优化资源再分配的方法，特别适用于动荡市场。少量的简单规则可以作为一个框架，在环境变化时用来快速重新分配资金、人才或管理层的注意力。这种规则打破了平均分配资源的倾向，也没有将以往的分配方式视为理所当然，而是以一种步步为营的方式对其加以调整。

实施简单規则的第一步，是找出战略瓶颈——资源约束在何处妨碍了公司实现一个或多个战略优先目标。最重要的瓶颈是因行业和公司而异的，但常见的“堵塞点”包括资本支出、营销资金和人才的分配，以及在资源有限时关于优先考虑哪些客户、市场、新产品和收购的决策。

在2008—2009年大衰退期间，石油行业一家设备供应商的中东和非洲分公司遭受了巨大损失。分公司的董事总经理发现，其战略瓶颈是确定新项目优先顺序的流程：在其收到的投标邀请书（RFP）中，分公司跟进了90%以上，但中标率还不到10%。

为了确保分公司跟进合适的合同并提高中标率，管理团队制定了一套简单规则来判定投标邀请书的优先级。其中有两条简单规则与公司的战略优先事项明确相关，因而被认为是底线规则：“专注于‘交钥匙项目’，包含至少三台大型压缩机，并持续多年”和“在八个目标国家扩大装机量”。

为了得出其他规则，团队分析了过往项目，从中找出哪些因素可以预测公司能否中标并赢利。他们找到了三个因素：此前两年做过类似项目，与客户的关键决策者建立了牢固关系，以及其他职能部门（包括工程和项目管理）能够提供完成项目所需资源的坚实保障。

在运用这五条规则时，团队采取了一种区别对待的方式。任何没有专注于大型交钥匙项目或不属于重点八国的项目，都坚决放弃；符合全部五条规则的项目优先获得资源；而那些符合底线规则但不符合其他某条或多条规则的项目，则由管理团队审核，决定哪些项目可以得到剩下的资源。

运用这些简单规则后，团队把投标项目的跟进比例从90%降低到60%，并将公司中标率提高了五倍。根据规则，团队要么即刻否决，要么快速跟进，不再进行冗长的项目讨论，评估投标邀请书的时间也由此从每周一天降至每周一小时。

2008—2009年大衰退结束已经有十多年了。经历过那个寒冬的管理者可能已经淡忘了血泪教训，而后来的领导者则面临着自己生涯中的第一次衰退。不过，当经济衰退的凛冬再度降临，今天的领导者在增强组织韧性、本地敏捷性和业务组合敏捷性方面，可以做得更好。

经济衰退为培养长期的敏捷性打开了一扇机会之窗。经济危机标志着与过去的决裂，而员工们也开始接受突破现状的必要性。衰退为不受欢迎但势在必行的重新分配决策提供了现成的理由。同时，对于旨在实现组织长期改善的行动，投资者和董事会也更容易接受由此造成的短期收益下降。

企业要利用经济衰退期，在制定与沟通战略、下放领导权力，以及制定简单规则重新分配资源等方面，培养出长期能力，而不是孤注一掷地设定战略优先级或进行资源再分配。艰难时期培养出的敏捷性，将在经济复苏时强有力地推动企业增长和价值创造。