数字时代领导力的五大转变

罗宾·斯佩库兰 迈克尔·内茨利

你过往领导组织的方式并不适用于当下。领导者需要做出改变，才能满足数字世界中新商业模式的需求。这就涉及领导力由纵向到横向的转变：从授权变革、分配资金和通过会议来管理，转为通过敏捷方法、客户旅程以及利用数据来实行管理。

我们是从客户咨询工作以及超过200小时的结构化访谈中得出上述洞见的。这些访谈涉及在新加坡的两家处于行业领先的组织，它们分别是总部位于德国的半导体制造商英飞凌科技公司（Infineon Technologies）和连续五年被评为世界最佳银行的星展银行（DBS Bank）。这两家企业都已经认识到，数字世界中的组织领导力需要在视角和领导风格方面做出转变。

英飞凌的转型集中体现在Arise计划上。该计划为期三年，耗资2，000万美元，其目标是在2023年之前建立一个全球人工智能创新中心。目前，英飞凌公司正在从内部和外部同时推动此项计划，对内为员工提供成长型（数字化）思维的培训，对外与新加坡强大的人工智能生态系统展开合作。星展银行的数字化转型故事始于2014年。当时这家银行意识到，要想生存下去，就必须做出改变。在许多客户眼中，办理银行业务总是令人痛苦不堪。正是从这一视角出发，他们提出了“让银行业务充满欢乐”（Making Banking Joyful）的服务战略。运用新技术可以帮助银行业务隐形化，从而为客户创造愉快的业务体验。

我们对这两家创新企业的研究，揭示了每个具有数字化悟性的领导者，在变化环境中所需要做出的转变。

在瞬息万变的商业环境中，组织需要以前所未有的速度，对不断变化的客户需求做出反应。组织未能在数字世界中实施其战略，首要原因之一便在于领导者没有放弃传统做法。数字化所创造的机遇往往会令员工感觉异常兴奋，例如，亲眼见证黑客马拉松和设计思维会议中所展现出来的激情活力。然而，当错位的领导实践导致官僚主义瓶颈出现时，他们又会感到万分沮丧。

英飞凌公司和星展银行的领导层都认识到，要想在数字世界中实现业务转型，他们就必须转变领导方式。例如，星展银行创造了“旅程管理”一词，即专注于绘制横跨整个业务的客户旅程，同时利用数据来创造更好的客户体验。正如银行CEO高博德（Piyush Gupta）所解释的那样，“鉴于客户旅程的定义具有横向特性，因此打破孤岛的跨职能团队最适合提供差异化的客户体验和业务成果。最大限度地实现端到端的客户和业务成果，需要协作和共担责任，横向组织使这两点得以正式化”。

英飞凌则采用了另一种方式。它不以客户旅程为中心，而是向领导者提出了成长型（数字化）思维方面的挑战。领导者需要采纳多边式和基于信任的领导方式。这种思维模式会引导领导者向员工授权，去进行更多的试验，拓宽批判性和分析性思维的思路，开启自发式学习，以及展开协作。对于英飞凌而言，当领导者采用横向方式时，其思维方式的成长亦呈现出最佳效果。

那么领导者可以做些什么来启动转型呢？我们确定了横向领导力的五大关键转变。

转变1：从控制一切到定期核查

领导者习惯于在会议中第一个发言，他们确定议程、委派责任，并在总体上掌控局面。但这些画面正在迅速成为过往。领导者现在需要在会议上最后一个发言，因为只有这样，他们才能了解情况，并在员工分享其转型活动时耐心倾听。

以前，在关键观点得到确认以后，员工需要花时间通过自上而下的官僚式流程，来获得各个委员会的批准和预算。但在数字世界中，组织必须更快地响应不断变化的客户需求。因此，员工拥有了更多自主权，可以集中精力来创造更好的客户体验。這就意味着领导者的角色已从命令控制型转变为指导支持型。所以，他们需要定期核查，以了解具体情况。随着员工越来越多地开展跨职能工作，领导者在自己的责任范围内端到端而非纵向地审视业务流程，也变得至关重要。

星展银行CEO高博德告诉我们，以前他去开会是为了告诉员工该怎么做，而现在他选择去倾听，去发现银行里当下正在发生的事情。在数字化转型的早期，星展银行发现，会议是阻碍其成功的最大文化障碍。于是，他们制定了新的会议管理规则，包括严格遵守准时开始、准时结束的会议纪律，拥有固定的会议议程，以及让每个与会者都参加讨论。这些举措节省了原本会浪费在非增值会议上的50万雇员工时数，释放人力去从事更有价值的工作，从而让客户享受到令人愉快的银行业务。（在星展银行的MeetingMojo手机应用程序上，可免费体验其会议管理制度）

行动：放手，并习惯于放弃掌控；通过频繁核查来保持定期对于员工的问责，从而更多地去倾听、引导，更多地担任教练的角色。

转变2：从无所不知到无所不学

领导者一直习惯于被当成群体中知识最丰富的人。的确，这也是许多领导者获得提拔的部分原因。不过，当下的情况又有所不同，有些关键技能和知识相对新颖。例如，编写代码、分析数据和采用横向领导方式这些技能，传统上并不会被纳入商学院的课程范畴。也就是说，领导者和员工都需要回炉重造。

这或许意味着要真的花时间去上课，但实际上要做的还更多。自发式学习——听讲座、阅读文章或参与数字化活动——是必不可少的。反向指导（reverse mentoring），即由年纪更轻、资历更低的员工来带领学习，也变得非常盛行。

在英飞凌公司，反向指导加速了一个全新平台的普及。该平台承诺通过数字化文档、简化数据访问、提升透明度以及改善决策等手段，来大幅改善业务流程。尽管这些承诺看似诱人，但说服高层领导使用这一新系统并不容易。最终，年轻员工挺身而出，通过一对一的教学，引导高层领导熟悉了整个流程。我们的访谈中有许多类似的案例，在这些案例中，学习活动在组织中自下而上地开展。

行动：辨识当前业务所需的新知识、新技能，同时对学习持开放态度。

转变3：从惩罚错误到鼓励失败

为了在数字世界中改造组织，员工需要不断试验，找到改善客户体验的方法。他们肯定会不断遭遇失败。失败其实是件好事，值得被鼓励，因为要创新就必须试验，试验过程中的失败不可避免。若非如此，我们就不可能不断挑战极限，改善客户体验。此外，很多这样的试验具有跨职能性，这又进一步加强了领导者转变自身观点和领导风格的必要性。

最关键的是，组织可以从失败中学习，达成“快速学习，预先学习”的效果。领导者有责任为这一理想状态的形成营造组织氛围，让参与试验的员工更有安全感。在过去，许多组织尤其是银行业和半导体业，对员工错误的容忍度很低，这主要是因为错误会转化为成本。然而，数字世界中的转型一旦开始，领导者就需要在一种心理安全的文化氛围中鼓励失败。

正如心理安全领域的权威人物哈佛大学教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所言，“在当今世界，要想干好工作，我们必须承担一定程度的人际关系风险”。她在The Fearless Organization一书中指出，心理安全的四大领域极其重要。首先是开放式对话：员工彼此之间的关系是否透明，可以在某个开放空间开展重要讨论？其次是包容性和多样性：人们是否能够坦率直言，分享不同观点？第三是乐于助人：人们是否会避免推卸责任，努力去协助同事？第四是对待风险和失败的态度：失败是否会被视为机遇，通过失败可以去了解哪些方式不可行，并促成改进和成长？

英飞凌公司通过规范团队思考方式，在三个不同层级上鼓励员工对试验的心理安全感。“高速”类试验已被多次执行，简单而直观；“使命”类试验用于解决中等复杂程度的问题，具有某些不确定性，需要非常规的解决方案；“探险”类试验用于解决高复杂度、高不确定性的问题，解决方式未知。在一个传统上力求零缺陷的企业中，领导者已经认识到公司需要创造一种文化，让员工能够应对他们所感知到的风险和不确定性。

在星展银行，领导者则为试验设立了“敢于失败”奖。公司CEO高博德会在员工大会上展示该奖项，用以鼓励敢于冒险的正确行为，相当于是对那些完成了试验但未获得成功的员工所给予的积极肯定。现在，整个银行每年都会涌现出数千项试验，员工们也一直处于安全的心理环境，受到激励去追求创新想法。

行动：认识到为了创新，我们需要进行试验，在试验过程中我们需要经历失败，失败是有助于提升客户体验的学习机会。

转变4：从单纯依赖直觉到依赖数据加直觉

“更好的数据带来更好的决策”已经成为了企业的新口头禅。组织中发生的一切皆可衡量，所有数据都可以跨部门访问，而非孤立地保存。

要让这一切成为现实，组织首先需要清理遗留数据，由此促成“数据至上”文化在组织内的发展，形成更强大的数据能力，同时引导适用型数据平台的建立，以实现可扩展性和持续安全性。领导者负责落实数据使用所需的管理制度和相应支持，确定哪些人可以訪问哪些数据。以上属于较易实现的部分，更大的挑战在于发动员工在决策中开始使用数据。通过鼓励员工关注他们正在解决的问题，而非其所使用的数据，领导者才有可能达成上述目标。

以星展银行为例，这家机构通过运用数据，减少了客户经理的流失。在具体实施过程中，银行方面首先确认了大量与客户经理相关但从未被使用过的数据，包括首次请病假的时间、接受培训的天数、所处分行的位置、月收入以及离职方式，总共600个数据点。在此基础上，分析团队和人力资源部门利用机器学习，发现他们可以预测哪些客户经理有可能在近三个月内离开银行，预测准确率高达85%。现在，该模型每个月都会生成一份报告——相当于某种数字助推——提醒主管可能会发生的辞职，并规定了他们可主动采取的预防措施。借助数据分析，星展银行成功挽留了90%以上原本会选择离职的员工——人员流动率每降低1%，银行就能节省360万美元。

行动：不要做“数据表面文章”，坚持在整个组织中运用数据，同时结合直觉，做出更好的决策。

转变5：从“由内至外”到“由外至内”的客户视角转变

长期以来，许多组织主要是围绕着最适合业务的方式来设计商业模式，然后迫使客户接受这种运营方式。然而，要想在数字世界转型，由外而内、以客户为中心的方针不仅至关重要，而且是迈向成功的根本。

唯有确保提出正确的问题，领导者才能达成上述视角，譬如不去问“怎样的做法对我们最有效”，而是改问“怎样的做法对客户最有效”。这样的认知重构会促使每个人以不同的方式思考，继而以横向思维展开工作。诸如设计思维、黑客马拉松和客户旅程图等工具，有助于促成以客户为中心的企业文化转变。

举例来说，星展银行采用英国设计委员会（UK Design Council）提出的“双钻”（Double Diamond）框架来主导设计思维。该框架一方面帮助银行去收集和汇总客户的见解和灵感，另一方面又鼓励员工专注于客户数据，并在客户旅程中与其他部门和利益相关者展开更多互动。由此产生的合作关系打破了传统意义上的单打独斗，促使员工时刻挂念客户，而非将心思都用在公司内部。

行动：不要问怎样做最适合我们，而是要问怎样做最适合我们的客户，然后再展开由外至内的设计过程。

要驾驭由纵向到横向的领导力转变，我们必须把握两大关键因素。首先是谦虚行事，将自我抛至一边，勇于接纳不熟悉的做法。领导者需要对新方法持开放态度。

其次，行为改变之后，思维模式也会随之改变。我们的访谈揭示了领导者如何感知改变领导风格的必要性，以及如何通过改变自己的个人行为来着手实施。领导者需要侧重于行动，保持对客户和数据的关注，同时坚持不断前进的步伐。

对于希望亲历这五大转变的领导者，我们能分享的最好建议便是：马上行动，快速学习，不断重复。在转型时期争取出色表现，然后帮助其他人和你一起进步。