产品数字化创新的三条路径

胡兴民

根据中国经济网数据，中国数字经济规模占GDP（国内生产总值）的比重已经达到41.5%。这个数字是不是让你感到惊讶？但这是千真万确的事。副栏“2014—2022年中国数字经济占比”显示，2014年中国数字经济规模为16.2万亿元，仅占GDP的25.1%。到了2022年，中国数字经济规模增至50.2万亿元，GDP占比进一步提升至41.5%。即使在遭受新冠疫情冲击、国际局势严峻的2020年，中国产业数字化的冲劲依然不减。

你可能直觉地认为，中国数字经济这么大，我怎么没太大的感觉呢？我们生活中到底有哪些产品或服务属于数字经济？

今天，我要给大家介绍一个产品或服务数字化转型路径图。这个路径图是按照数字经济概念形成以来，企业界不断推出数字化产品和服务的实践历程总结形成的。学习这个路径图，有两层目的。首先，从这个路径图，你可以认识到生活中经常遇见的数字化产品或服务，也就能比较直观地理解数字经济为什么能占到 GDP的41.5%。其次，更重要的是，你可以循着这个路径图，思考并找出自己企业数字化发展的方向。

在副欄“产品或服务数字化路径图”中，我们用技术融入的创新程度与复杂度和创造的价值两个维度，展现产品或服务数字化可以考虑的路径，越往右方发展，表示技术融入的创新程度与复杂度越高，越往上方发展，表示创造的价值越大。

产品虚化就是将产品或服务全面数字化。请注意，我说的是“全面”数字化，也就是说，现有的实体产品或服务不复存在，完全被数字化的虚拟产品或服务所取代。为什么把产品虚化作为第一条路径？主要是因为产品或服务的完全虚化，是互联网发展中最早出现的路径，并且快速取代实体产品或服务，让原来的产品或服务完全消失，甚至促进了整个行业的转型。

在互联网早期，随着雅虎、新浪等门户网站的出现，电子媒体很快取代报纸与杂志。为什么电子媒体能够取代传统的报纸与杂志？第一，新闻更新的速度。传统报纸每天发行一份，早报的新闻基本上都是昨天的旧闻，即使是晚报，最快也是早上的新闻。电子报纸可以刊出实时新闻。第二，报道的深度。电子媒体没有篇幅的限制，可以通过封面文字链作为纲要，链接到藏在更底层的每一篇文章，做到由多个内容提供者对同一件事提出不同的观点。第三，电子报纸和杂志不需要通过书报摊发行，提高了流通速度。第四，电子报纸和杂志没有印刷和运送成本，能够直接把内容展现到读者眼前。

隔了几年，亚马逊推出Kindle电子书，又给了纸质书重大的打击。对读者来说，再多的电子书都可以放进Kindle里面，不占空间，更易于存放。同时，因为是零边际成本，所以亚马逊能够推出Prime会员方案，只要会员每年支付会员费，就可以无限量阅读电子书，使得已经出版多年的旧书有了新的生命。

这些是早期的案例，我们再看看最近几年产品或服务完全虚化的案例。比如服务器，过去很多企业都会采购服务器，用来储存企业数据或运行企业软件。记得“双11”活动出现的初期，为了应对活动期间流量与订单量的暴涨，不少企业会增加采购一些服务器。但是，活动一过，这些服务器就用不上了，只好闲置着，等到下一次大促。这种浪费现象，一直到云计算服务的出现才慢慢消失。云计算服务通过短期租赁的方式，让企业获得更大的弹性和灵活性。企业可以在需要的时候租用云计算服务实现扩容，等到高峰时间过了就退租。这就是服务器硬件虚化带来的价值和优势，也由此成就了一批数据中心服务商。

再比如，我有个EMBA学生，他开了数十家连锁健身中心。上课时，我让所有同学想一想，你的企业能否虚化？这位同学说，健身需要设备和空间，所以健身房行业不可能数字化。我问他，那么Keep是什么。他说，那只是线上健身App，不是健身房。我接着问，你觉得用户为什么用Keep。他想了想，很不情愿地说，用Keep来健身呀。我说道，用户来你健身房能健身，用Keep也能健身，而用Keep健身，不受场地、时间、教练的限制，你觉得用户会选哪个？所以，不要先入为主地说你是什么行业，而是应该想清楚，用户为什么要用你的产品或服务？他们希望得到什么利益？这样，你才有可能产生新的思路。

产品虚化的战略价值

产品或服务通过数字化进行虚化，能给企业带来哪些好处？

首先，因为产品或服务虚化，它的边际成本为零。什么是边际成本为零？就是每多销售一个单位的产品，需要额外支出的成本为零。另外，也没有库存积压的问题，而且交付成本也为零。Kindle电子书为什么可以卖得比纸质书便宜，就是因为它没有纸质书的印刷成本和运输成本，卖得再多都不需要花费额外的成本。

其次，由于边际成本为零，所以虚化产品或服务在价格策略上就获得很大的弹性。每张CD光盘都有生产成本和运输成本，所以从成本效益考虑，一张音乐光盘很少以单曲发行。现在通过数字化，音乐公司可以更简单地交付一首新歌，在定价上也更为弹性。

最后，能够创造新的收费模式或收入来源。还是以音乐行业为例。过去，音乐行业卖的是音乐光盘，以音乐光盘的销量来决定收入。现在，音乐产品虚化后，可以“一鱼多吃，一货多卖”，甚至同一个产品可以卖给无数人。音乐公司还可以采用会员模式，只要是付费会员，就可以免费收听。音乐网站也可以按照用户收听的次数计费，然后分润给音乐公司。可见，音乐产品虚化后，商业模式可以从传统的商品买卖，变成订阅制、会员制、计费制等多种模式。

找到产品虚化的方向

在和企业交流的过程中，我发现很多企业都认为自己的产品或服务要完全虚化是不可能的。但是，从很多产品或服务虚化的案例中可以看到，在那些产品或服务被虚化之前，那些生产实体产品或提供传统服务的企业是不是也觉得它们的产品或服务是不可能被虚化的？如果传统企业固执地认为不可能，一旦有竞争者找到了虚化的方案，传统企业被取代的时刻就到了。所以，所有提供实体产品或服务的企业，一定要打破固有思维，尽可能地创造新的虚化产品或服务。

至于怎么找到产品或服务虚化的方向，下面两个步骤应该有所帮助。

1.忘了你现在的产品或服务，只想着客户消费的目的是什么。比如前面提到的健身房例子。不要总想着，我是做连锁健身房的，所以我得时时刻刻想着怎么装修我的健身房，买什么更先进的健身器材，怎么找到国手级的健身教练。这些都是身处某一个行业的惯性思维，陷进去，就无法自拔，就不可能有虚化产品或服务的想法。要想着客户为什么来我的健身房，维持自己的体能、锻炼自己的肌肉、塑造更匀称的身材，这些才是客户的真实目的。同样的道理，如果你是生产服务器的厂家，客户为什么要买你的服务器产品？是为了服务器的那个铁箱子吗？如果你认为客户看中的是那个铁箱子，你就会整天钻研怎么把它设计得更好看，如何让内部的电路板设计更紧凑，使外面的铁箱子变得更小，怎么在电脑城把产品陈列得更吸引人，服务器售后团队又该放在哪些地方。在数字时代，这些都不是你该想的，你该想清楚的是，客户为什么买你的设备，他拿来做什么用？

2.再想想，如果你的产品或服务不在现场，还有什么办法可以帮助客户达成上述目的。如果客户根本没来你的健身房，你的健身器材和教练也不在客户的身边，你可以做什么，让他同样能够达到健身的目的？同样，如果客户没有购买你的服务器，你可以怎么做，让客户仍然能够在公司储存数据、运行软件？我认为，除了要吃进肚子的东西，其他产品或服务都有机会通过数字化和互联网进行虚化。

数字增强是一种不同于虚化的思考路径。虚化基本上还是追求原来的“使用目的”，所以在思考方向上比较线性、直观。数字增强则存在更多的可能，因为它追求的不是原来的功能，而是通过数字化技术对原来的功能进行增强，或者增加全新的功能。

现在，市面上很多汽车，在基本的行驶功能基础上，对其他很多功能都进行了增强，比如更好的音视频体验、更简单的功能操作、更聪明的车辆控制等。这些增强的功能都是通过数字化和互联网来实现的，使得原来的汽车变成了一个数字增强的产品。再比如数字化购物中心。传统的购物中心往往采用固定的导览板，告诉顾客购物中心各楼层的品牌门店分布情况，但是这种静态的导览方式实用性并不高，因为顾客根本不知道该怎么从自己所处位置到达某个品牌门店。现在，顾客可以通过购物中心的数字化导航App，轻松地进行定位和动态导航，从而获得更好的购物体验。又比如耐克（Nike）的智能运动鞋。耐克在Nike Plus运动鞋的底部加装了传感芯片，可以收集用户脚部的运动信息。利用这些信息，不仅能够计算用户行走的步数，还能生成更多有关用户身体健康状况的数据，比如卡路里消耗等。用户购买Nike Plus运动鞋主要还是为了运动时保护脚部，避免受伤，所以，传感芯片并不是运动鞋的主要功能，而是增加的额外功能。

数字增强的战略价值

用数字化技术对产品或服务进行功能增强，能够带来什么价值呢？

首先，数字化技术的应用，提升產品或服务的功能，使用户体验得到改善。当然，数字增强功能是起辅助作用的，并没有改变产品或服务原来的主要功能，比如Nike Plus运动鞋里的传感芯片。

其次，数字增强是基于现有产品或服务，而每一家企业对数字化的理解和能力是不一样的，所以，数字增强带来额外的功能，提升用户体验，从而让企业的产品或服务与竞争对手形成差异化。

最后，有了功能上的差异，可以提高产品或服务的“附加价值”（价格），这样一来，企业可以形成不同价位的产品或服务组合。比如，把原来的产品或服务定位成入门级，降低其价格，用更低的价格门槛让产品或服务更具竞争力。同时，对于偏好更多功能且愿意花更多钱的客户，则可以提供高价位的数字增强版产品或服务。这样，企业既可以在低端市场达到价格竞争的目的，也可以满足高端客户的需求。

找到数字增强的机会

数字增强与虚化的思考方向是不一样的。对于产品或服务虚化，要想的是原来的功能。对于数字增强，则要思考现有产品或服务在使用时的痛点及其解决方案。你不妨参考下面的思考步骤。

1.现有产品或服务在使用时有什么不方便或痛点？任何企业的产品或服务，在使用中一定存在某些不方便或痛点。企业应该定期收集客户的反馈意见，了解需要改善的问题。例如，在汽车使用过程中，用户可能忘记携带车钥匙，冬夏季没法提前打开车内空调，泊车技术不好容易剐蹭等。在购物中心，不知道各个楼层都有哪些店铺，知道了自己要去的餐厅，却找不到路线。这些都是现有产品或服务的痛点。

2.有没有什么新技术能够帮助解决这个痛点？针对上面发现的问题，能不能利用IT（信息技术）、AI（人工智能）、大数据、IoT（物联网）等新技术加以解决？这个步骤通常需要技术人员与业务人员的共同研讨，才能找到更好的技术解决方案。

3.有没有什么新技术可以应用在现有的产品、服务或场景中，以创造新的客户价值？这个步骤是一个创新或探索新机会的过程，主要困难在于企业是否掌握有关新技术的信息。为此，企业可以参加各种展会，邀请专家做经验分享，也可以组织团队进行头脑风暴，碰撞出新的想法和建议，从中择优落实。

这种产品或服务的创新不一定需要特定的行业基础，通常是拥有技术的团队自己找到的创新思路。“新品”在概念上就是原来没有的产品或服务，所以是一种技术应用上的创新。一般情况下，数字新品是由技术型企业发展出来的，它可能将研发出来的新技术应用在现有的使用场景，从而取代其他企业现有的产品或服务，也可能创造出一个从未有过的场景，并应用新技术研发出全新的产品或服务来满足这个场景。这两类创新都可以归为克莱顿·克里斯滕森所定义的颠覆式创新。

将新技术应用在现有场景——取代型创新 相比现有非数字化的产品或服务，这种创新带来更高的效率、更好的体验，从而取代了现有的产品或服务。

科大讯飞是一家基于新一代人工智能的语音识别技术公司。它通过手机App提供语音转文字的在线服务。用户在参加会议时，只需开启科大讯飞的录音笔和手机上的App，其语音识别技术就能帮助用户直接将会议中的对话转成文字，做成会议记录。科大讯飞还将语音识别技术与手写识别功能相结合，开发出更强大的多功能记事本。为什么说科大讯飞的语音转文字服务是取代型创新？因为开会做记录的场景本来就有，以前是开会现场直接手写在纸上，后来有了PAD（个人助理设备），可以通过手写识别记录在设备上。但是，这两种输入方式都需要参会者边听边记，很耗精力。科大讯飞的语音识别技术，满足的仍是会议记录这个场景，但它不再需要参会者边听边记，从而让参会者可以专注于开会。

用新技术创造全新场景——原创型创新这种创新往往来源于技术型企业对我们生活的深入观察，从中发现全新的场景，然后应用新技术来满足这种场景。

小米开发的小爱同学是一款人工智能音箱，它整合了语音辨识、互联网搜索、下载、输入指令等智能化功能，能够根据用户的语音指令上网搜索资源，播放音乐、新闻、天气预报，控制其他家电设备，叫外卖等，成了一个称职的家庭生活助手。而且，随着整合的生活类功能越来越多，并持续迭代，它甚至会成为一个亲近的“家人”。

再比如，智能穿戴设备已经越来越融入我们的生活，它结合了手表、手机、健康管理、生活管理等多种功能。尤其在健康管理上，它能够实时监测用户的心率、血压、血氧饱和度等重要健康数据，并且在用戶身体出现异常时发出警报。

数字新品的战略价值及创新方向

数字新品的创新，给企业带来了新的产品或服务，甚至新的商业模式。企业可能建立以内容服务为基础的商业模式，或者新的收费模式。例如，科大讯飞可以进一步提供文章撰写的智能化服务。

对于数字新品的创新方向，我们从实际案例中发现了几条通则，可以指导企业进行创新思考。

首先，数字新品普遍来自拥有特定技术的科技新创企业。无论是科大讯飞、小米，还是智能穿戴设备企业，都是以科技为基础的企业。

其次，这些创新大多是多种新技术的整合。例如，科大讯飞的多功能记事本结合了语音识别技术和手写识别技术。智能音箱整合了语音识别技术、语义识别技术、IoT传感技术、麦克风阵列技术等。

最后，对于拥有现有产品或服务的企业，也不是无可作为。它们应该扩大技术来源，紧跟技术发展趋势，对现有产品或服务的使用场景进行优化，才有可能发现颠覆性产品的机会。

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产品数字化创新确实不是一件容易的事。本文介绍的路径图指明了数字化创新的思考方向，希望能帮助企业发现创新的机会，提升自己的创新能力。

最后，请大家记住一点：千万不要随意抱着否定的心态，当大家都认为不可能，你想出来了，你就赢了，如果你不愿意思索，直接否定创新，当对手想出来了，你可能就被淘汰了。