集团企业对子公司管理之实践与思考

毛飞波 浙江中控技术股份有限公司

引言

子公司是指公司根据总体战略规划、产业结构调整及业务发展需要而依法设立或参股的，具有独立法人资格主体的公司，包括全资子公司、控股子公司和参股公司。本文更多描述与母公司存在业务协同的全资子公司和控股子公司。

一、子公司管理现状

集团企业对子公司的管理基于实现集团整体战略目标，发挥集团化业务协同效应，通过控制等管理行为，各类资源的协调分配，进行制度的设计与安排。但常规情况下普遍存在母子公司间的行为有效衔接、资源合理配置、方向合理发展等各类问题：

1.集团企业母公司对子公司的管理功能衔接问题。如管理制度不落地；管理、流程、文化标准输出存在阻滞力；与子公司对接乏力，各职能部门散点输出无法形成合力等。

2.子公司的成立和运营流程问题。新公司的设立有待规范化运作；缺乏系统性流程支持基础办公需求，业务流程和IT功能不顺畅；无法有效获取母公司各类资源的快速支撑；无法快速复制母公司既有能力和标准化流程等。

3.子公司的战略协同和经营考核问题。承接集团战略实现子公司的战略目标分解，促进一体化业务协同，建立财务指标从创新支出至盈亏平衡点至盈利的经营体系等各类需求的支撑和落地，对子公司管理者业绩考评和团队激励的实现问题。

4.子公司的文化协同和人才培养问题。如何有效打破公司间部门墙形成统一的使命和价值观，如何有效穿透并购公司的管理团队使之转变，打造符合上市公司快速发展的干部队伍和组织架构问题。

5.母子公司间的业务协同及同业竞争问题。子公司从业务层出发设立如未作明确的战略业务区分，导致产品特征不明显，区域重叠，客户重叠，集团下各公司间对同一客户甚至出现价格竞争问题。

6.子公司不同发展阶段的管理策略问题。每个公司的发展阶段和公司状况均会呈现各自特征，新成立初创期和衰退期的管理策略，成长和成熟期的发展策略，均存在比较明显的差异性，各阶段子公司需要适配性管理。

二、子公司管理的发展过程和分类模式

在子公司发展过程中，子公司发展研究理论出现了战略-结构观点、母子公司关系观点、子公司角色观点和子公司发展观点等四类代表性研究。战略决定结构理论认为，子公司的战略通常由母公司制定，从长期看，子公司的结构与功能应该适时调整以保证母公司战略目标的实现。母子公司关系观点聚焦于母公司决策制定中的集权与正规化问题，关注重点母公司如何控制子公司，同时子公司可以有合理的自主权。子公司角色观点则以子公司为研究对象，拥有独特资源，面临不同的机遇和挑战，应赋予其适当的自主权。子公司发展观点，重视子公司当地的环境，认为子公司的发展应以自身环境和战略为基础，保持当地敏感性。不同子公司管理观点的演进，体现出子公司自主地位越来越强，母公司在管理过程的权威性受到冲击。

从子公司的自主管理独立运营的公司化设置，母公司对不同子公司的集分权不同导向控制，子公司管理模式需要考虑到集团利益整体性，总部母公司战略下沉分解子公司分部承接，以持续成长和发展的眼光看待问题，保持子公司的业务独立和责权利对等绩效可实现等原则，将集团企业的子公司管理分为财务投资型、战略管控型、运营管控型。

财务投资型，以追求财务收益为出发点，子公司保持最大程度的自主管理权和独立运营，母公司不参与子公司战略制定和业务分类，仅通过监控绩效指标和财务利润的实现。此类适合于与集团母公司业务协同性不强，具有较好背景资源能独立运作和盈利能力强的子公司。

战略管控型，与母公司存在多个关联业务协同，必须承接总部母公司战略实现整体化发展。此类管控型特征为由母公司制定子公司战略，管理战略方针和实施计划，监控经营计划的关键举措及结果，监控关键财务指标，委派高层管理团队，制定人力资源管理政策，注重中长期财务目标的实现。此类适合于有独立的业务、有较强的核心竞争力、有可靠的技术支持、有独立运营能力和良好组织能力的子公司。

运营管控型，目标实现集团经营活动的统一，与母公司的业务具有强关联性。母公司负责制定子公司的战略制定并负责实施和落地，负责子公司经营决策和日常管理，所有职能部门全方面承接子公司的各项职能管理，负责子公司绩效和财务目标的实现。此类适合于业务或产品或技术与母公司存在高度重合性，是集团企业指标或业绩的重要构成部分，股权设置多体现为全资控股形式。

三、子公司管理之实施策略

（一）子公司管理体系内部统筹机构的设立

公司设立子公司管理职能部门之子公司管理部，作为母公司对控股子公司的职能管理部门，负责组织控股子公司财务、合规、质量、风险等方面的管理规范建设并监督执行，确保控股子公司符合上市公司的经营管理体系要求。子公司管理部着力于推动母公司流程、信息化、财务、人力资源、质量、研发等职能向子公司覆盖，促进子公司经营的规范化、信息化和现代化。子公司管理部监控子公司的经营情况，经营数据纳入股份公司数据体系，及时预警经营风险，引成“标准清晰、流程高效、对接顺畅、支撑强劲”的职能管理架构。

对子公司的规范运作和高效管理的需求下，公司从子公司和各职能部门两个角度出发，明确子公司管理的目标。子公司作为独立运营主体，在公司制定的整体战略与规划框架指导下，积极自主开拓业务，谋求高质量发展。子公司需要明确的流程，以支撑其运作需求、获取公司的资源支持，从而有效复制母公司的能力、流程。在不同的子公司发展阶段及不同的管理模式下，母公司职能部门按需将各自管理体系覆盖到子公司日常经营活动，标准输出公司管理模式、对接流程、企业文化，各职能部门形成强大的合力，对子公司高效赋能，保障子公司有序、健康运行，提升经营能力，控制子公司运营风险。

（二）集团企业母公司构建支撑子公司能力的标准服务体系

为新设及并购进的子公司的标准服务体系，集团企业母公司的中后台支持部门按职能划分，分为三大类，其一为基础建设支持；其二为业务开展支持；其三为风险防范把控。通过核心企业标准化职能的定向输出，快速提升各类子公司运营团队的管理能力，缩短适应期可直接站在一定的高度上向前发展。

1.基础建设方面定向支持

第一，投资管理部门负责发起设立子公司，明确新设子公司未来的商业计划书、公司章程、投资协议、公司董事会构成等事项。第二，财务管理部门负责将子公司的会计和税务核算工作纳入财务共享体系，向子公司派驻财经BP，负责子公司的会计内部控制、资金管理制度的建设工作，负责子公司的预算管理、内部核算、经营分析等财经管理工作。第三，人力管理部门负责组织子公司总经理的人事任命工作和绩效考核工作，指导子公司制定薪酬福利、干部管理、人才发展等管理制度。实现公司文化、核心价值观、管理哲学的有效传承。制定子公司领导力发展规划，发展能力持续奋斗、能力满足子公司要求和业务需求的干部梯队。第四，信息化管理部门负责建立并优化子公司数字化架构和流程管理，通过数字化的手段和流程内控使流程高效、安全运行，提升子公司数字化能力。

2.业务开展方面提供支持

第一，战略管理部门负责建立子公司战略管理体系，统一部署子公司整体业务发展战略、战略规划并跟踪实施。建立子公司产品管理体系，统一子公司国际和国内品牌体系建设，持续提升品牌影响力及品牌价值。第二，质量管理部门根据公司质量战略要求，组织子公司质量战略制定并推动落实。组织开展子公司质量文化宣传等活动，推动子公司质量文化建设提升质量意识。监督日常质量偏差及质量事件的处理和改进情况。第三，采购管理部门负责覆盖子公司相关采购管理制度，明确子公司集中认证、分散采购的原则，提供采购策略、采购认证和供应商选择的支持。跟踪子公司采购指标达成情况，抽查子公司采购体系运作情况，协助提升其采购管理水平。第四，销售管理部门负责建立并优化子公司销售管理体系，完善子公司各项销售管理制度和政策，建立兼容统一的销售管理共享平台进行矩阵管理。

3.风险防范方面总括性支持

第一，公司内部审计部门负责指导子公司执行公司相关内控管理制度或参照制定、执行相关内控管理制度，并进行审计监督，审核子公司整改计划，跟踪、评价子公司审计整改计划执行情况。第二，法务管理部门向子公司覆盖知识产权、合同风控、争议解决、合规管理等合规体系，对子公司整体法务风险提供支持和管理。第三，证券管理部门负责子公司的信息披露、重大事项管理，收集子公司对公司产生重大影响的相关信息，指导子公司遵守内幕知情管理制度的相关规定，并辅导子公司按规范召开“三会”。

（三）构建子公司效能形成集团利益整体化的多维内部管理体系

1.承接集团战略的子公司业务模块设置，突出战略思维

子公司作为集团企业的构成部分，组织机构的方向和目标与公司整体的战略重点一致，承接集团战略，强化竞争优势。通过市场洞察五看三定模型，制定高度符合业务发展和目标预期的战略。从宏观经济环境、产业政策、技术趋势、资源管制、产业链条角度看趋势；通过产业赛道、产品与解决方案、产品行业区域项目多维等角度看市场；通过关注分析竞争对手的优劣势，知己知彼百战不殆，从分析预判角度看竞争对手；通过深入分析客户的需求和痛点，坚持以客户成功为己任，实现双赢方式看客户；通过剖析自身，扒开纵向和横向数据发现问题角度看自己。

设定子公司的愿景，描述新成立或并购入的公司定位，对标目标客户群体，深入供应链的细分链条环节，详解公司的产品构成及业务分类，分析其核心竞争力，设计业务发展模式和盈利模式，匹配资源需求，制订符合子公司业务特征的中长期战略及年度经营规划。集团公司每年度进行市场洞察战略解码，对股份公司下属所有子公司进行业务评估，基于其公司定位和业务特征，区分限制子公司间及子公司与母公司区域的业务重叠和同业竞争问题。

2.基于垂直管理角度的财经管理体系，突出一体化管理

针对集团和子公司的不同主体采用差异化的集分权管理模式，但对于集团企业的资金、财务及财务负责人、投资并购等事项，更宜采用集权管理模式。

（1）集团式资金一体化管理。公司财务管理部门以财务共享的管理模式实现对控股子公司资金的全覆盖管理。控制子公司的资金纳入公司集团式资金池业务，实行“收支二条线”的管理方式，资金收入归集核心企业公司账户，按子公司的资金支出预算划拨资金。子公司的现金净流财务指标亦是绩效考核的重要构成部分。

（2）强化全面预算管理。根据战略配置公司资源，平衡当期与长期的战略目标实现，从规模、营利性和运营效率三方面设计全面预算的牵引条件，覆盖内容包括集团核心企业、控股子公司及业务分部。各子公司及业务分部在进行全面预算管理过程中，上承战略下启绩效，实行分层分级、经营目标与业务预算上下结合，达到综合平衡。公司以全面预算统一各级管理思想，以目标导向、量化管理、动态控制方式实现预定控制目的。

（3）财经BP发挥关键作用。实行财务负责人财经BP委派制。子公司财经BP深入参与子公司战略制定工作，遵守工商税务外汇等法律规章制度，确保财务报表合规真实，内部控制健康，通过报告数据流程实现会计监督职能。实现子公司资金资产安全、结果真实可靠、支撑经营管理，达到持续有效增长的目的。

3.基于信息能力效应的信息系统，突出数字化管理

股份公司统一各项标准，从信息及数据层面实现集团化管控。第一，财务标准的统一，包括资产费用会计科目等要素。第二，数据标准的统一，包括客户供应商数据，资产物料编码分类规则等。第三，流程的统一，包括公司间交易业务流程、产品到交付的流程、工艺到交付的流程等。第四，数据分析的统一，BI工具、流程执行过程呈现、运营指标呈现、分析报告的功能提供等。

统一建设各类信息化平台，为各子公司提供规范化的数据治理解决方案。统一子公司流程管理设计，搭建子公司流程视图支撑子公司经营活动的开展。通过数字化手段，解决业务问题，优化业务流程。打造全连接协同平台，提升单兵作战、团队协同和跨地域协作的整体效率。通过流程和系统覆盖及优化保证业务顺畅开展，实现数字智能管理，精细化管理，提升整体公司管理效率。

4.基于激励为本的绩效管理体系，突出先进和激励理念

由人力管理部门负责绩效管理规则制定，落实子公司总经理的绩效考核，组织年度/半年度的组织绩效承诺书、KPI目标分解，并对组织绩效进行跟踪。绩效指标按财务、客户、内部运营、学习与成长、关键措施分解，综合考核当期盈利、长期发展、客户满意度、质量、成本、效率等数据或结果。数据按底线零分值、达标值、争取值直至天花板挑战值多维设置进行考核评价。关键措施包括组织能力建设，重大战略性突破，新体系的搭建等。各子公司的考核基准横向拉通，与母公司目标垂直对齐，采取奋斗为先激励为本的绩效管理。

结语

集团企业子公司管理是一个功能不断迭代的恒久课题，在不同的企业发展阶段，不同的集团企业属性，不同生命周期而打造的子公司管理体系的特征差异化明显。目标单纯追求财务收益的子公司适合简易管理架构，而处于不断上升快速成长阶段的集团企业，子公司管理体系整体需要考虑业务协同性、方向适配性、管理架构则有必要进行一体化设置，加强内部控制防范风险，各公司主体形成合力达到集团企业价值最大化。